Mario Taguas
Presidente Asociación DEC (Asociación para el Desarrollo de la Experiencia de Cliente)
En un escenario donde la escasez de talento, el absentismo laboral y el aumento de renuncias —un 10% renunció a su trabajo el año pasado y un 60% practicó la «renuncia silenciosa»— ocupan con frecuencia los titulares, comprender qué está sucediendo y hacia dónde debe evolucionar este modelo de gestión, se ha convertido en una prioridad estratégica para las organizaciones. La competitividad empresarial ya no depende solo de la calidad del producto o del servicio ofrecido al cliente, sino de la vivencia interna de los empleados, aquellos que hacen posible ese resultado. Por ello, la Human Experience está emergiendo como un enfoque imprescindible para conectar a empleados, clientes y ciudadanos bajo el propósito de construir organizaciones más humanas, sostenibles y rentables.
Situándonos en contexto. Tenemos que señalar que España presenta una estructura empresarial muy particular que condiciona profundamente la profesionalización de los modelos de gestión de personas. Con 3,4 millones de autónomos y 3,2 millones de empresas, de las cuales solo 74.500 superan los 250 empleados, el país cuenta con un tejido empresarial en el que el 99% son PYMES. Este panorama implica que, a pesar del creciente interés por la Experiencia de Empleado (EX), todavía existe un amplio recorrido para convertirla en un estándar consolidado. Sin embargo, aquellas organizaciones que han apostado por modelos sólidos están demostrando que el impacto es real y transformador, con un incremento del compromiso, una mejora de la productividad y una diferenciación competitiva. Todo apunta a que este modelo de gestión seguirá expandiéndose conforme crece la urgencia por atraer y retener talento en un mercado cada vez más tenso.
Por todo ello, surgió la necesidad de realizar el II Informe de Experiencia de Empleado 2025, para conocer cómo ha sido la evolución con respecto al primero que hicimos en 2021, y tratar de obtener una radiografía precisa de este momento. De esta forma, la comparación de ambas realidades nos ha permitido entender cómo ha evolucionado el mercado laboral español en cuatro años. La crisis provocada por la COVID-19, los ERTEs, la incertidumbre económica y una tasa de paro del 13,4% marcaron la percepción del empleado en ese momento, que valoraba sobre todo la seguridad y el teletrabajo. Aquel contexto estaba también teñido por un cansancio generalizado, pero las medidas de flexibilidad impulsadas de forma forzosa generaron una experiencia percibida como más humana, cercana y comprensiva. Actualmente, esta realidad es distinta, pues si bien nos encontramos con una economía más consolidada, nos preocupa tener un absentismo que ronda el 7,5% y una escasez de talento cada vez más acusada. Parece que la balanza se inclina hacia un mercado donde los profesionales son más exigentes, más conscientes de su valor y con expectativas mucho más elevadas, lo que está impulsando una revisión profunda de los modelos actuales.
Las brechas del entorno laboral
El mencionado informe se ha basado en las respuestas de 4.500 empleados en toda España, y revela que los profesionales valoran principalmente la seguridad, el ambiente laboral y la retribución, todos ellos atributos del ámbito racional. Sin embargo, los aspectos emocionales siguen siendo la gran asignatura pendiente. El reconocimiento, el desarrollo profesional y la innovación aparecen de forma recurrente como elementos insuficientemente atendidos, y es precisamente en la distancia entre lo que las personas consideran importante y lo que realmente viven donde se abre una de las brechas más relevantes del entorno laboral actual.
El deterioro se evidencia en el eNPS nacional, que se sitúa en –6 puntos, una caída de 30 puntos respecto a 2021. Este descenso refleja varias dinámicas simultáneas. Por un lado, el retroceso en muchas medidas flexibles pospandemia ha generado la sensación de que las empresas han vuelto a situar el negocio por encima de las personas. Por otro, la creciente demanda de talento en un mercado que no logra cubrir vacantes ha empoderado al empleado, que exige más, compara más y se moviliza con mayor facilidad. Esta combinación puede llegar a explicar por qué el compromiso cae, el absentismo aumenta y la estabilidad emocional dentro de las organizaciones se tambalea.
La correlación entre eNPS y NPS
A pesar de este escenario exigente, los datos del informe también revelan señales de avance. Más de la mitad de los empleados considera que su experiencia laboral ha mejorado ligeramente en los últimos años, y un 26% afirma que lo ha hecho de forma notable. La cultura de colaboración y la orientación al cliente se consolidan como elementos de fortaleza. La Experiencia de Empleado comienza a dejar de percibirse como una política dependiente exclusivamente del área de recursos humanos para visualizarse como una estrategia de negocio con impacto directo en resultados. Y es que la correlación entre eNPS y NPS confirma que un empleado vinculado y orgulloso de su organización, es capaz de generar clientes más satisfechos, más fieles y más proclives a recomendar.
Sin embargo, hemos podido comprobar que existen realidades distintas según el sector. La Administración Pública y la Educación emergen como los sectores con mejor eNPS, mientras que Industria, Salud y Hospitales, así como Telecomunicaciones, se sitúan en el extremo opuesto. Entre ambos extremos se alcanzan diferencias superiores a los 100 puntos, lo que pone de manifiesto que la experiencia de empleado no es un fenómeno homogéneo, sino tremendamente condicionado por la cultura sectorial, el tipo de actividad y el grado de presión operativa. Los perfiles donde más cae la recomendación son los comerciales y profesionales de atención al cliente, los mandos intermedios y quienes llevan menos de un año en la compañía, al ser colectivos especialmente expuestos a la rotación, la sobrecarga y la desmotivación.
El informe también desvela que, en más del 90% de las compañías españolas, la relación entre empresa y empleado sigue siendo principalmente transaccional. Una ecuación basada en «pago por trabajo» que limita en gran medida la motivación, la implicación y el compromiso emocional. De ahí la necesidad de evolucionar hacia un modelo relacional, en el que prime la escucha, el reconocimiento, la gestión de expectativas y la conexión emocional, aunque esto requiere tiempo, madurez y un claro cambio cultural. En este contexto, no sorprende que los factores considerados más importantes por los empleados sean el salario, la seguridad laboral y el ambiente de trabajo, aunque su relevancia varía según la edad, la posición y el tipo de puesto. Al mismo tiempo, elementos como el prestigio, la innovación o el reto intelectual aparecen como menos valorados en general, aunque sigue habiendo diferencias por segmento profesional.
Lo ideal y lo real
La orientación al cliente y la seguridad laboral son los elementos mejor valorados por los empleados en términos de experiencia real vivida. En cambio, la proyección profesional, la innovación, el reconocimiento y la percepción de un salario justo se sitúan entre los peor desarrollados. El estudio sugiere que la baja importancia atribuida al desarrollo y al reconocimiento no se debe a falta de interés, sino al convencimiento de que existe un «gap insalvable» entre lo ideal y lo real, pues los empleados no esperan mejoras porque consideran que esos ámbitos son estructuralmente débiles en sus organizaciones. Esta brecha explica por qué un buen trabajo en experiencia de empleado tiene efectos tan significativos en el orgullo de pertenencia, la identificación con la compañía y la disposición a recomendar tanto la empresa como sus productos o servicios, convirtiéndose en una auténtica palanca de transformación.
En términos de madurez, los cinco ejes de la «onda del empleado» evidencian un amplio margen de mejora, pero con un evidente empeoramiento respecto a 2021. La escucha muestra carencias claras, con journeys que no están suficientemente definidos y ausencia de mecanismos de medición de la experiencia. El enfoque sigue siendo insuficiente, ya que la experiencia de empleado aún no se ha consolidado como prioridad estratégica en muchas compañías. La extensión del modelo es limitada, especialmente en lo que se refiere a la implantación de áreas de EX y su conexión orgánica con CX. El entusiasmo, entendido como la capacidad de activar iniciativas relevantes y sostenidas, también es mejorable. Y la excelencia, ligada a políticas de desempeño, desarrollo y reconocimiento, tiene baja integración con la experiencia de empleado.
Este nivel de madurez tiene un impacto directo en el rendimiento empresarial. En un mercado donde el 75% de las empresas declara no poder cubrir determinados puestos por falta de competencias, y donde el 39% de los empleados se plantea cambiar de trabajo, gestionar adecuadamente la Experiencia de Empleado no solo es lo correcto, sino que también tiene un impacto directo en los resultados de la empresa. Una buena gestión de EX reduce un 3% la rotación, genera ahorros cercanos a los 200.000 euros por cada 100 empleados y aumenta 43 puntos el eNPS general. En el caso de los mandos intermedios, la mejora alcanza los 53 puntos, lo que refuerza la importancia de este colectivo como amplificador de la cultura y el cambio interno.
Conclusión
El futuro de la gestión empresarial en España pasa inevitablemente por la Human Experience. Las compañías que sean capaces de diferenciarse a través de la experiencia que se generan en las personas estarán mejor preparadas para afrontar un entorno cada vez más complejo y competitivo. En un mercado tan sensible al bienestar emocional, la verdadera ventaja diferencial reside en ofrecer vivencias que inspiren, motiven y fortalezcan el sentido de pertenencia. Cuidar la experiencia de quienes trabajan en las empresas, se convierte en la base para construir relaciones más sólidas y resultados más sostenibles.
Todos los responsables de este informe coincidimos en que, aunque los datos no son tan buenos como hace unos años, la situación tiene un claro margen de reversión. Medir la experiencia, escuchar activamente las causas del malestar y activar pilotos que demuestren mejoras tangibles son pasos que están funcionando en muchas organizaciones. Además, este segundo informe evidencia que el movimiento hacia modelos más humanos no se detiene, ya que poner a las personas en el centro genera impacto directo, tanto en compromiso como en negocio. La correlación entre EX y CX lo confirma con claridad.
Hoy contamos con más datos, más conciencia y más herramientas para transformar la relación entre empresa y empleado. El reto es grande, pero también lo es la oportunidad. La Human Experience se perfila como el camino más sólido para construir empresas más competitivas, más sostenibles y más preparadas para el futuro. Y lo más relevante es que el cambio ya ha comenzado; está en marcha en aquellas compañías que han decidido escuchar, actuar y evolucionar. Esa es, precisamente, la mejor señal de esperanza.