Pregunta (P).- El mercado laboral tecnológico vive una profunda transformación. ¿Qué grandes desafíos están marcando hoy la redefinición de los perfiles IT?
Respuesta (R).- Veo dos prismas muy claros. Desde el prisma de la vanguardia tecnológica, las empresas quieren profesionales de tecnología que son escasos y difíciles de identificar en un escenario en el que todavía hay bastante incertidumbre sobre qué se necesita. No todo el mundo sabe definir con precisión el perfil objetivo, y eso hace que la búsqueda sea más lenta, más cara y, a veces, más frustrante.
Desde un prisma económico o empresarial más tradicional, el freno es distinto: no siempre somos capaces de encontrar el business case que justifique en términos de negocio, y en el corto plazo, ciertas contrataciones. El resultado es una tensión constante entre ambición tecnológica y disciplina financiera, justo cuando la tecnología deja de ser "innovación" para convertirse en parte de la operación.
P.- ¿Cómo han reordenado estos retos las prioridades de contratación en IT?
R.- A pesar de las declaraciones más grandilocuentes, la realidad empresarial se impone. Al final de 2025 se habló del pinchazo de la burbuja de la IA y, aunque en mi opinión, no es tal, sí estamos viviendo una maduración. Ahora importa más la obtención de resultados que los experimentos y los what if. Y eso reordena la contratación. Se priorizan perfiles capaces de convertir inversión tecnológica en impacto real, con consistencia y con garantías. En la práctica, esto empuja a fortalecer capacidades de industrialización y operación. Menos promesa, más entrega medible.
P.- En este nuevo contexto, ¿qué perfiles serán los más demandados en los próximos años?
R.- Los perfiles más demandados serán ingenieros de IA y Machine Learning. Estos resultan clave porque la IA se ha convertido en una palanca transversal, pero ahora el reto es aplicarla de forma realmente efectiva en las organizaciones. Por supuesto, los especialistas en ciberseguridad seguirán siendo críticos por el crecimiento de amenazas y por la presión regulatoria, especialmente en entornos cloud y distribuidos. Además, los arquitectos cloud serán fundamentales para diseñar entornos híbridos y escalables que soporten el crecimiento del negocio. Los científicos y analistas de datos seguirán siendo también muy demandados, siempre que sepan traducir datos en decisiones. Y, por último, los roles híbridos tecnología-negocio siguen ganando peso porque son los que conectan capacidades técnicas con prioridades estratégicas, algo imprescindible en organizaciones cada vez más digitales.
P.- La IA se ha consolidado como tecnología clave. ¿Qué habilidades deberán desarrollar los ingenieros que trabajen con ella?
R.- La IA está entrando en una fase de madurez operativa. Muchas organizaciones ya han demostrado que funciona, pero ahora necesitan que sea confiable, escalable y alineada con el negocio. Esto cambia radicalmente las habilidades requeridas. Los ingenieros de IA deben ir más allá del modelo y entender el sistema completo: calidad y gobierno del dato, integración con aplicaciones, despliegue en producción, monitorización, control de costes y cumplimiento normativo. Además, cobran mucha importancia habilidades como la evaluación continua de modelos, la gestión del ciclo de vida o la seguridad, especialmente en IA generativa. Y, por supuesto, una comprensión clara de dónde aporta valor la IA y dónde no, algo que solo se consigue con cercanía al negocio.
P.- La ciberseguridad sigue teniendo un déficit de talento estructural. ¿Por qué y cómo pueden actuar las empresas?
R.- La ciberseguridad sufre un déficit estructural porque la demanda crece más rápido que la oferta y porque es un campo cada vez más especializado. No se trata solo de saber de seguridad, sino de entender cloud, desarrollo, operaciones, regulación y negocio. Además, es un ámbito exigente, con mucha presión y responsabilidad, lo que incrementa la rotación.
Las empresas pueden abordar este reto apostando menos por perfiles imposibles y más por desarrollar talento internamente. Programas de reskilling, itinerarios claros de especialización, automatización de tareas repetitivas y mejores modelos operativos ayudan a hacer la ciberseguridad más atractiva y sostenible. También es clave integrarla desde el diseño, y no como una capa reactiva al final.
P.- Los perfiles híbridos tecnología-negocio ganan protagonismo. ¿Por qué son decisivos para la estrategia empresarial?
R.- Las compañías disponen hoy de recursos muy claros para impulsar estos perfiles, como modelos de producto, equipos multidisciplinares y métricas que conectan tecnología con resultados de negocio. Estos roles son determinantes porque permiten priorizar bien, evitar inversiones que no escalan y aceleran la toma de decisiones. Además, en un contexto donde la tecnología es parte central de la estrategia, alguien tiene que traducir necesidades de negocio en soluciones técnicas viables, y viceversa. Sin ese puente, la estrategia se queda en el PowerPoint o la tecnología se convierte en un fin en sí misma.
P.- Usted defiende que estamos pasando del experimento a la industrialización. ¿Qué implica este cambio?
R.-Significa que las organizaciones ya no se preguntan ¿podemos hacerlo?, sino ¿cómo lo hacemos de forma segura, repetible y a escala?. La industrialización implica plataformas comunes, estándares, gobierno, métricas y operación continua. También implica asumir que la tecnología no termina cuando se despliega, sino cuando se mantiene, se mide y se mejora. En la práctica, esto se traduce en más foco en arquitectura, plataformas de datos e IA, seguridad, observabilidad y calidad. Y, por tanto, en una demanda creciente de perfiles que sepan llevar soluciones a producción y sostenerlas en el tiempo.
P.- Encontrar talento sigue siendo el gran reto. ¿Qué papel juega el entorno de trabajo en la atracción y retención?
R.-El entorno de trabajo, por supuesto, es uno de los principales factores de atracción y retención. El talento busca contextos donde pueda aportar, aprender y crecer sin estar bloqueado por procesos innecesarios o deuda técnica constante. Un mal entorno expulsa talento; uno bien diseñado lo multiplica. Conseguir este entorno implica invertir en plataformas internas, herramientas adecuadas, claridad en objetivos y una cultura que fomente la autonomía responsable. También implica entender que el aprendizaje debe estar conectado con proyectos reales y con impacto visible, no aislado del día a día.
P.- En este contexto, conceptos como DevEx o citizen development ganan peso. ¿Qué papel desempeñan?
R.- Porque ambas tendencias responden a la misma lógica que estamos viendo en las preguntas anteriores: maduración y orientación a resultados. Si el objetivo ya no es probar, sino poner la tecnología a producir valor de manera consistente, hay dos cosas que pasan a la vez. La primera es que la creación de soluciones se democratiza. Citizen development es, en el fondo, reconocer que el uso productivo de la tecnología ya no puede quedarse solo en IT. Muchas mejoras de eficiencia, automatización y experiencia de cliente nacen cerca del proceso, en los equipos que lo viven cada día. La condición es hacerlo bien: con plataforma, con patrones reutilizables, con controles de seguridad, con trazabilidad y con criterios claros de qué se puede construir y qué no. Si no existe esa base, el citizen development se convierte en proliferación desordenada de herramientas y soluciones difíciles de mantener; si existe, se convierte en una palanca enorme para acelerar mejoras operativas.
La segunda es que, para que lo anterior escale, IT tiene que evolucionar hacia un rol de fabricante de la fábrica. Es decir: construir la plataforma, los guardrails y los estándares que permiten que más gente cree sin romper gobernanza, cumplimiento y calidad. Y aquí entra DevEx (Developer Experience) como pieza hermana: si queremos industrializar, el desarrollo profesional también tiene que ser un sistema fiable. Reducir fricción en entornos, tooling, pipelines, testing, observabilidad y acceso a datos no es solo productividad; es calidad, es control, y es sostenibilidad del modelo.
Además, DevEx conecta con un tema muy tangible: la acogida y retención del talento. Cuando los perfiles son escasos, la experiencia diaria del equipo deja de ser un nice to have y se convierte en una ventaja competitiva: equipos que entregan con menos fricción, con menos desgaste y con mayor consistencia retienen mejor y atraen mejor. Dicho de forma simple: citizen development amplía "quién crea", y DevEx hace viable cómo se crea cuando queremos hacerlo a escala y con garantías. Ambas cosas, bien diseñadas, ayudan a resolver la tensión de fondo: obtener resultados reales sin disparar el coste, el riesgo ni la complejidad.