Roger Mañé
HR Generalist and IT Talent Recruiter
Es bien sabido, y mi experiencia trabajando en entornos anglosajones me avala, que los estilos de gestión, a menudo asociados con países como Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Nueva Zelanda, entre otros, tienden a priorizar los siguientes aspectos:
- • Meritocracia: Tanto los ascensos como las recompensas y reconocimientos se basan en el desempeño y los logros, en lugar de la antigüedad o las relaciones personales.
- • Competencia: Se fomenta un nivel saludable y, a veces, excesivo de competencia, ya que ésta impulsa la innovación y la excelencia.
- • Individualismo: Se valoran significativamente las contribuciones individuales y se espera que los trabajadores y colaboradores tomen la iniciativa y sean responsables en todo.
- • Comunicación directa: Se prefiere una comunicación clara y directa, sin importar las consecuencias, incluso si puede percibirse como brusca o de confrontación.
- • Enfoque a corto plazo: El enfoque es casi siempre en los resultados a corto plazo y los rápidos retornos de inversión.
En este contexto, buscar al «mejor talento» en estos países a menudo se considera un imperativo estratégico, ya que puede conducir a una ventaja competitiva que puede marcar la diferencia frente a la competencia. Y es tan fácil de ver que hasta está presente prácticamente en todas las películas de Hollywood que incluyen ambientes de trabajo.
Los estilos de gestión en España e Hispanoamérica, aunque diversos entre países, a menudo comparten algunas características comunes, la mayoría centradas en estos aspectos:
- • Liderazgo basado en relaciones: Se percibe un fuerte énfasis en las relaciones personales y, sobre todo, en cómo éstas afectan a la confianza entre líderes y subordinados.
- • Jerarquía: Las estructuras jerárquicas están claramente definidas, incluso de forma física en la forma en que se estructuran las oficinas y despachos, y se hace mucho énfasis en el respeto por la autoridad y la antigüedad.
- • Colectivismo: Existe un patente enfoque que busca la armonía grupal y la construcción de consensos.
- • Comunicación indirecta: A menudo se prefiere la comunicación indirecta, con un enfoque en preservar la armonía y evitar conflictos.
- • Enfoque a largo plazo: con una clara perspectiva a largo plazo, la idea del liderazgo se basa en construir relaciones sólidas y crear valor sostenible.
Viendo el enfoque hispano, pareciera que la idea no es buscar talento, sino contratar personas que no se perciban como una amenaza para la posición de líder, con el objetivo de preservar y mantener la estabilidad en el puesto, así como la armonía dentro del equipo.
Matices y superposición
Llegados a este punto, es importante reconocer que muchas de mis afirmaciones anteriores podrían ser generalizaciones amplias y que hay una superposición significativa entre los dos modelos.
Por otro lado, mi experiencia en ambientes internacionales me dice que muchos líderes de países de habla hispana adoptan enfoques más meritocráticos y competitivos, especialmente aquellos que han estado expuestos a empresas multinacionales o que han trabajado y vivido en países anglosajones.
Del mismo modo, muchos líderes anglosajones pueden valorar las relaciones y el trabajo en equipo, sobre todo cuando tienen entre sus colaboradores a personas provenientes de otras culturas. Y todo esto seguirá una línea de superposición constante debido a que, cada vez más, las empresas contratan a personas de diversas latitudes.
En cualquier caso, el estilo de gestión específico adoptado por los líderes de una organización también dependerá de una variedad de factores, incluyendo los siguientes:
- • Antecedentes culturales: los antecedentes culturales de los líderes y los colaboradores.
- • Cultura organizacional: la cultura y filosofía específica de la organización, que puede estar influenciada por la industria, la internacionalización, el tamaño de la empresa y el estilo de liderazgo de la mayoría de los líderes que servirá de ejemplo a los demás.
- • Personalidad individual: las preferencias y valores personales de las personas con cargos de responsabilidad.
- • Contexto económico y político: un entorno económico y político más amplio puede influir en los estilos de gestión.
Al comprender estos matices culturales se entiende también que cada empresa va construyendo sus equipos en base a múltiples factores, a veces más efectivos y a veces no tanto, aunque el objetivo final sea siempre lograr mejores resultados.
Implicaciones para las empresas
La diferencia en cómo los líderes de diferentes culturas se rodean de talento puede tener un impacto significativo en la efectividad organizativa y en la innovación. No hace falta llevar a cabo estudios para saber que las organizaciones que fomentan un ambiente meritocrático y que valoran la diversidad de pensamiento tienden a ser más adaptativas y exitosas en un entorno global competitivo. Veamos por qué:
Políticas de contratación
Generalmente los managers en la cultura anglosajona enfatizan el individualismo, donde el logro personal y el mérito son altamente valorados. Esto les impulsa a buscar los mejores talentos para mejorar el rendimiento del equipo y la innovación.
En la cultura hispanoamericana a menudo los directores o gerentes tienden hacia el colectivismo, donde la armonía del grupo y las relaciones son prioritarias. Éstos pueden preferir contratar a personas que se ajusten a la dinámica grupal existente, evitando amenazas potenciales a su autoridad.
Estilo de liderazgo
En la cultura anglosajona los líderes tienden a adoptar estilos de liderazgocompetitivos, fomentando la meritocracia. Ven la contratación de talento superior como una forma de fortalecer la organización y alcanzar el éxito. A menudo, los managers exhiben confianza en sus habilidades de liderazgo y ven la contratación de talentos fuertes como una manera de elevar su propio estatus y el éxito de la organización.
En la cultura hispanoamericana los managers pueden adoptar un enfoque máscolaborativo, enfocándose en mantener la armonía dentro del equipo. Contratar a alguien percibido como más capaz puede generar tensión o inseguridad entre los miembros del equipo existente. Además, los responsables pueden experimentar inseguridades respecto a sus posiciones y, por lo tanto, preferir contratar a individuos que no los eclipsen, manteniendo un sentido de control y autoridad.
Evaluación del desempeño
En la cultura anglosajona se utilizan sistemas basados en el mérito. Las organizaciones anglosajonas suelen tener sistemas de evaluación del desempeño estructurados que recompensan a las personas que han demostrado un alto rendimiento. Esto anima a los managers a buscar talento superior para mejorar el rendimiento general.
En las organizaciones de Hispanoamérica las evaluaciones del desempeño pueden ser más subjetivas, lo que lleva a los líderes a favorecer candidatos que se alineen con sus propias capacidades en lugar de aquellos que podrían desafiarlos.
Las decisiones de contratación y gestión del talento
En entornos anglosajones, contratar al mejor talento a menudo conduce a una mayor innovación y adaptabilidad, ya que las perspectivas diversas contribuyen a la resolución de los puntos de mejora y la creatividad. Además, el talento de alto nivel puede ser más atrevido para desafiar el statu quo y proponer mejoras que ayuden a la empresa a innovar y mejorar. En cambio, en el entorno hispanoamericano una preferencia por contrataciones menos desafiantes puede obstaculizar el crecimiento organizacional y limitar el potencial de nuevas ideas, creando un entorno más estancado.
Como se puede apreciar en los puntos anteriores, las diferencias en las prácticas de contratación entre «managers» y líderes anglosajones e hispanoamericanos pueden verse como un reflejo de valores culturales más amplios y filosofías diversas de liderazgo.
En el mundo de habla hispana, si bien la búsqueda de talento superior puede impulsar la innovación y el crecimiento, la preferencia por contratar a individuos percibidos como menos capaces puede derivar de factores culturales y psicológicos más profundos que priorizan la cohesión grupal y la seguridad personal.
Por eso, es importante aclarar que este artículo no pretende alabar ni criticar a ninguna de las dos posiciones, sino comprender que los estilos de gestión empresarial son cruciales para desarrollar estrategias efectivas de liderazgo y gestión del talento en contextos culturales diversos.
Para validar o desafiar esta teoría, puedo aportar las acciones que he llevado a cabo en las empresas en las que he colaborado, en las que desarrollamos evaluaciones empíricas, incluyendo:
- • Encuestas que evalúan las preferencias de contratación entre líderes en ambos contextos culturales.
- • Estudios de caso de organizaciones que aprovechan con éxito el talento diverso frente a aquellas que no lo hacen.
- • Entrevistas con líderes para explorar sus motivaciones y experiencias en la adquisición de talento.
Desafíos en la comparación y la elección de fuentes relevantes
Antes que nada, dejo muy claro que la premisa de que «los líderes anglosajones se rodean de los mejores y los líderes de habla hispana no», aunque es una realidad que salta a la vista, siempre se ha percibido como una generalización que simplifica en exceso una realidad compleja y matizada, ya que es bien sabido que diversos factores culturales, históricos, económicos y políticos influyen en las dinámicas de liderazgo y en la conformación de equipos en diferentes contextos.
Entonces, ¿por qué es tan difícil encontrar estudios directos que comparen ambos grupos? Buscando en mis experiencias y en mis conversaciones con otros profesionales, puedo aportar estas razones:
- • Subjetividad del concepto de «los mejores»: ¿Qué se entiende por «los mejores»? ¿Los más cualificados, los más experimentados, los más leales? La definición de «mejor» es subjetiva y puede variar según el contexto y los objetivos.
- • Dificultad de medición: comparar culturas tan diversas y extensas es un desafío metodológico. No existen métricas universales para evaluar el desempeño de equipos o la calidad de las decisiones.
- • Generalizaciones arriesgadas: por mucho que se puedan evidenciar los aspectos que menciono, estereotipar a grupos tan grandes basados en su lengua materna puede llevar a conclusiones erróneas y reforzar prejuicios.
Así que, en lugar de buscar una respuesta a esta pregunta mediante el uso de estudios comparativos, Podría ser más productivo hacer preguntas a distintos tipos de líderes mientras exploramos investigaciones sobre:
- • Culturas organizacionales: ¿Cómo influyen las culturas de cada región en las prácticas de gestión y liderazgo?
- • Diversidad en equipos: ¿Qué beneficios y desafíos trae la diversidad a los equipos de trabajo?
- • Redes profesionales: ¿Cómo se construyen y mantienen las redes profesionales en diferentes contextos?
- • Sesgos cognitivos en la toma de decisiones: ¿Cómo afectan los sesgos cognitivos a la selección de personal y la formación de equipos?
Aun así, consideramos que estas preguntas, planteadas desde ópticas distintas, tienen respuestas demasiado amplias y hasta simplificadoras. Por otro lado, un análisis más profundo y avanzado requiere considerar una variedad de factores y explorar una amplia gama de fuentes con las que estaríamos años especulando.
Por lo tanto, realizar una investigación más profunda para obtener una comprensión completa del tema llevaría tanto tiempo que es posible que por aquel entonces ya haya tenido lugar una fusión entre los distintos estilos, creando un nuevo paradigma cultural en la gestión y el liderazgo, y eso ya lo dejaremos para otro artículo futuro.