Pregunta (P).- La transposición de la directiva de transparencia salarial plantea un cambio en los modelos de gestión retributiva. ¿Qué errores están cometiendo hoy las empresas que podrían salirles caros a partir de junio?
Respuesta (R).- Uno de los errores más habituales que estamos viendo es que muchas empresas siguen gestionando la política salarial con información dispersa y procesos poco estandarizados. Esto dificulta identificar posibles brechas retributivas o justificar decisiones salariales con criterios objetivos. Además, en muchos casos no se han revisado todavía las estructuras de puestos, las bandas salariales o los criterios de promoción. La directiva europea exigirá una trazabilidad mucho mayor en la toma de decisiones salariales. Las organizaciones que no se preparen con datos fiables y sistemas de nómina robustos podrían enfrentarse a riesgos legales y reputacionales.
P.- ¿Qué buenas prácticas pueden implementar desde ya?
R.- Lo primero es avanzar hacia una gestión salarial basada en datos y apoyada en tecnología. Las empresas deberían revisar sus descripciones de puesto, establecer bandas salariales claras y documentar los criterios de evaluación y promoción. También es recomendable realizar auditorías internas periódicas para detectar posibles brechas retributivas antes de que se conviertan en un problema regulatorio. Desde ADP vemos que las organizaciones que centralizan su información de nómina y talento ganan en transparencia y eficiencia. Además, están mejor preparadas para adaptarse rápidamente a cambios normativos.
P.- En un contexto de subida del salario mínimo, ¿están las empresas evaluando el impacto en costes y competitividad o lo tratan como un ajuste puntual de nómina?
R.- Todavía vemos muchas empresas que lo abordan como un simple ajuste de nómina, cuando en realidad tiene implicaciones mucho más amplias. Un incremento del salario mínimo puede generar efectos en cascada en las estructuras salariales, beneficios o incentivos. Por eso recomendamos analizar el impacto desde una perspectiva estratégica y no solo administrativa. Hoy existen herramientas de analítica laboral que permiten simular escenarios y anticipar el impacto en costes y competitividad. En un entorno regulatorio cambiante, la capacidad de anticipación se convierte en una ventaja competitiva.
P.- En el último foro de Davos el CEO de Anthropic planteó que la IA podría desplazar en pocos años a los ingenieros de software y empleados de oficina, con un impacto laboral que llegaría antes de que los mercados logren adaptarse. Curiosamente, los perfiles más cualificados son los que muestran a la vez más optimismo y más preocupación por ser reemplazados en el informe "People at Work 2025: una visión sobre el equipo humano global" de ADP. ¿Cuáles son vuestras perspectivas sobre este fenómeno? ¿Habría que frenar el ritmo de la IA para que las sociedades puedan adaptarse?
R.- La inteligencia artificial está generando una mezcla de entusiasmo y preocupación entre los trabajadores. Según nuestro informe, en España cerca del 10 % de los empleados teme que la IA pueda reemplazar su puesto, mientras que otros muchos ven en ella una oportunidad para mejorar su trabajo. Esto refleja que estamos ante una transformación del trabajo más que ante una sustitución masiva de empleos. Desde nuestra perspectiva, el reto no es frenar la innovación, sino acompañarla con formación, comunicación y políticas de transición laboral. Las organizaciones que logren equilibrar tecnología y desarrollo humano serán las que obtengan mejores resultados.
P.- Pero las empresas están integrando tecnologías de IA mientras sus empleados demandan formación para adaptarse a nuevos roles. ¿Cómo están gestionando esta transición las organizaciones?
R.- Cada vez más empresas están incorporando programas de reskilling y upskilling para preparar a sus plantillas ante la integración de la inteligencia artificial. La clave está en identificar qué tareas cambiarán y qué nuevas habilidades serán necesarias, combinando formación técnica con capacidades más humanas como el pensamiento crítico o la colaboración. Muchas organizaciones están utilizando herramientas de analítica de talento para detectar brechas de competencias y diseñar itinerarios formativos personalizados. Desde nuestra experiencia, las compañías que vinculan formación, movilidad interna y planificación de plantilla logran transiciones mucho más fluidas. No se trata solo de aprender nuevas tecnologías, sino de redefinir cómo trabajamos.
P.- ¿Hasta qué punto deben las empresas asumir la responsabilidad, y el coste, de la reconversión profesional de sus empleados?
R.- La reconversión profesional es una responsabilidad compartida entre empresas, empleados e instituciones, pero las organizaciones tienen un papel fundamental porque son quienes están impulsando la transformación tecnológica. Invertir en el desarrollo de las personas no solo es una cuestión ética, sino también estratégica. Formar talento interno suele ser más eficiente que sustituirlo en el mercado laboral. Además, los empleados valoran cada vez más a las empresas que invierten en su crecimiento profesional. Por ello, integrar el aprendizaje continuo en la estrategia de recursos humanos se está convirtiendo en un factor clave de competitividad.
P.- Según su informe, la IA genera al mismo tiempo entusiasmo y miedo, especialmente entre los trabajadores jóvenes. Ante esta ambivalencia, ¿cómo pueden las empresas gestionar el impacto emocional y mantener el compromiso de sus equipos?
R.- La transformación tecnológica tiene también una dimensión emocional que las empresas no pueden ignorar. Los trabajadores, especialmente los más jóvenes, sienten tanto entusiasmo por las oportunidades que abre la IA como preocupación por su impacto en sus carreras. Las organizaciones deben abordar esta ambivalencia con transparencia, explicando cómo se integrará la tecnología y qué oportunidades generará. También es importante implicar a los empleados en el proceso de adopción de nuevas herramientas. Cuando las personas entienden el propósito del cambio y reciben formación adecuada, el nivel de confianza y compromiso aumenta de forma significativa.
P.- Un 44 % de los empleados afirma no saber cómo la IA cambiará su trabajo, lo que aumenta la incertidumbre y la ansiedad. ¿Hasta qué punto la falta de comunicación y pedagogía interna está contribuyendo a la rotación de talento?
R.- La incertidumbre es uno de los principales factores que alimenta la ansiedad laboral y puede afectar a la retención del talento. Según nuestro informe cerca del 44 % de los trabajadores reconoce no tener claro cómo la inteligencia artificial transformará su trabajo, lo que refleja un déficit de comunicación interna. Cuando los empleados no entienden hacia dónde se dirige la organización, es más probable que busquen oportunidades en otros lugares. Por eso recomendamos acompañar la adopción tecnológica con una narrativa clara sobre el futuro del trabajo en la empresa. La pedagogía interna es hoy una herramienta clave de liderazgo.
P.- El uso creciente de algoritmos de rendimiento y herramientas de monitorización está abriendo una línea muy fina entre eficiencia y vigilancia. ¿Dónde deberían trazar las empresas el límite para no comprometer la confianza y los derechos de los empleados?
R.- Las tecnologías de análisis del rendimiento pueden aportar grandes beneficios en términos de productividad y toma de decisiones, pero deben utilizarse con criterios claros de proporcionalidad y transparencia. El límite debería situarse en el respeto a la privacidad y en la participación de los empleados en el diseño de estas herramientas. Las organizaciones deben explicar qué datos se recogen, con qué finalidad y cómo se protegen. Además, es recomendable que estas tecnologías se utilicen para apoyar el desarrollo profesional y no solo para controlar resultados. La confianza es un activo fundamental y cualquier estrategia tecnológica debe protegerla.
P.- Por otro lado, el informe referido indica que casi uno de cada cuatro trabajadores en España percibe la falta de oportunidades como su principal freno profesional. ¿Qué están haciendo mal las empresas, o dejando de hacer, para que esta percepción sea tan alta?
R.- Esta cifra indica que muchas organizaciones aún no están ofreciendo trayectorias profesionales claras ni suficientes oportunidades de desarrollo interno. En algunos casos, la promoción sigue dependiendo más de estructuras jerárquicas tradicionales que de habilidades o resultados. Para revertir esta percepción, las empresas deben apostar por modelos más transparentes de movilidad interna y aprendizaje continuo. Cuando los empleados ven posibilidades reales de crecimiento, el compromiso y la retención mejoran significativamente.
P.- De hecho, muchas personas sienten que deben cambiar de empresa para progresar. ¿Por qué sigue fallando la visibilidad de las carreras profesionales dentro de las organizaciones y cómo impacta esto en el compromiso?
R.- Uno de los principales problemas es la falta de visibilidad sobre las oportunidades internas y los caminos profesionales disponibles. En muchas organizaciones, los empleados no tienen acceso claro a información sobre posibles movimientos horizontales o verticales dentro de la empresa. Además, los sistemas de evaluación y desarrollo a menudo no están suficientemente conectados con la planificación de carreras. La tecnología puede ayudar a resolver este problema, ofreciendo plataformas que muestren oportunidades internas y habilidades requeridas. Cuando los empleados visualizan su futuro dentro de la empresa, aumenta su compromiso y su permanencia.
P.- Este estancamiento profesional también multiplica el riesgo de rotación y reduce la productividad. ¿Qué medidas concretas pueden adoptar RR. HH. para convertir las aspiraciones en oportunidades?
R.- Una de las medidas más eficaces es implantar programas de movilidad interna que permitan a los empleados explorar nuevas funciones o proyectos dentro de la organización. También es clave utilizar analítica de talento para identificar habilidades infrautilizadas y conectar a las personas con oportunidades relevantes. Otra buena práctica es vincular los programas de formación con trayectorias profesionales claras. Nuestra experiencia nos indica que las organizaciones que alinean desarrollo profesional, aprendizaje y planificación de plantilla consiguen equipos más comprometidos y productivos. Convertir aspiraciones en oportunidades requiere una estrategia estructurada, no acciones puntuales.
P.- Por otra parte, los niveles de estrés laboral han disminuido desde la pandemia, pero siguen afectando a una parte relevante de la plantilla. ¿Estamos realmente mejor o simplemente más acostumbrados al estrés?
R.- Es cierto que algunos indicadores muestran una reducción del estrés laboral desde los niveles alcanzados durante la pandemia. Sin embargo, eso no significa que el problema haya desaparecido. En muchos casos lo que ha cambiado es la forma en que los trabajadores perciben y gestionan esa presión. Factores como la incertidumbre económica, la transformación tecnológica o la carga de trabajo siguen influyendo en el bienestar. Por eso es importante que las empresas continúen monitorizando el clima laboral y adopten políticas activas de bienestar.
P.- El informe muestra que los trabajadores jóvenes se sienten más estresados y menos capaces de prosperar que los mayores. ¿Qué está fallando en la experiencia laboral de las nuevas generaciones?
R.- Las nuevas generaciones suelen enfrentarse a un mercado laboral más cambiante y a expectativas profesionales muy altas, lo que puede generar mayor presión. Además, muchos jóvenes sienten que deben demostrar constantemente su valor en entornos altamente competitivos. A esto se suma la incertidumbre sobre el impacto de la tecnología en sus carreras a largo plazo. Las empresas pueden ayudar ofreciendo mayor claridad sobre las trayectorias profesionales y oportunidades de aprendizaje. Cuando los jóvenes perciben que pueden crecer dentro de la organización, su percepción de prosperar mejora notablemente.
P.- Otro factor crítico es la percepción de ser juzgado o excesivamente supervisado, que reduce drásticamente la capacidad de prosperar. ¿Cómo pueden las empresas fomentar confianza y flexibilidad sin perder control y productividad?
El equilibrio entre control y autonomía es uno de los grandes retos del liderazgo actual. Las empresas deben pasar de modelos basados en la supervisión constante a enfoques centrados en objetivos y resultados. Esto implica confiar más en los equipos y ofrecerles flexibilidad para organizar su trabajo. Al mismo tiempo, la tecnología puede proporcionar indicadores agregados de rendimiento sin necesidad de monitorizar cada acción individual. Cuando la gestión se basa en confianza y transparencia, la productividad y el bienestar suelen mejorar.
P.- Invertir en bienestar mental se presenta como una necesidad estratégica más que como un coste. ¿Cómo pueden RR. HH. y la dirección traducir esta idea en políticas concretas, medibles y sostenibles en el tiempo?
R.- El bienestar mental debe integrarse en la estrategia empresarial de forma estructural y medible. Esto implica combinar iniciativas de prevención del estrés, programas de apoyo psicológico y políticas de flexibilidad laboral. También es importante medir regularmente indicadores de bienestar y compromiso para evaluar el impacto de estas iniciativas. Las empresas que vinculan bienestar, productividad y cultura organizativa obtienen mejores resultados a largo plazo. En definitiva, invertir en salud mental no es solo una cuestión social, sino también un factor clave de sostenibilidad empresarial.
Muchas gracias en mi nombre y en el ADP por darnos la oportunidad de compartir nuestra visión del mercado de los RR.HH. con vuestros lectores.