Marcelino Abad
Editor jefe de Capital Humano
Pregunta (P).- El libro comienza con una referencia a la masa madre, la base del pan. En momentos de transformación como el actual, ¿cuáles son los ingredientes del liderazgo?
Respuesta (R).- Sí, hacemos una analogía entre el liderazgo y la masa madre del pan como algo vivo, que evoluciona impulsado por los fermentos que marcan la diferencia, como los valores, aprendizajes, decisiones… En nuestro libro llamamos masa madre a esa mezcla íntima de valores, propósito y consciencia de uno mismo desde la que tomamos decisiones. Entendemos el liderazgo como un conjunto de decisiones de desarrollo que están en permanente aprendizaje y, por lo tanto, en un constante proceso de adaptación al contexto en el que se desarrolla. Dicho de otra manera, el liderazgo debe servir en el momento contextual en el que se ejerce, y no en otro. Por eso, el liderazgo en la era digital no puede seguir siendo el mismo que en la era industrial.
A partir de ahí, los ingredientes esenciales en este momento de transformación son la consciencia de uno mismo, saber desde dónde estás ejerciendo tu liderazgo hoy; humildad para aprender; coherencia; coraje adaptativo, ya que hay una valentía que accionar para superar el statu quo y el conformismo, y el cuidado por las personas.
P.- Es decir, el liderazgo hoy en día no nacería del control, sino de la consciencia, de la capacidad de mirar desde dentro y reconocer cómo somos. ¿Cuáles son las preguntas incómodas que debe hacerse una persona para identificar sus fortalezas y debilidades?
R.- Aprender tiene más que ver con explorar que con controlar. El liderazgo es aprendizaje constante, también sobre uno mismo ante los retos que le pone la vida por delante. Es asimismo aprendizaje de los demás y con los demás, porque solos no es factible. En ese sentido, más que debilidades, preferimos considerarlo oportunidades. Y desde ahí podemos proponer algunas preguntas desafiantes que nos lleven a reflexionar sobre nuestro liderazgo: ¿Cuáles son los recursos reales propios y del equipo para afrontar esto? ¿Cuál es mi contribución al equipo, al desafío? ¿Cuáles son mis dones, talentos o capacidades que, puestos al servicio del equipo, me potencian? ¿Qué necesito reconocer para pedir ayuda de manera oportuna? ¿Qué me cuesta admitir que no sé por miedo a perder autoridad? ¿De qué nos queremos alejar y a qué nos queremos acercar? ¿Qué necesitamos? ¿A qué nos comprometemos? ¿Cuáles son las expectativas de cada uno del equipo?
P.- ¿Qué papel juega la humildad a la hora de cuestionarse?
R.- La humildad bien entendida no es rebajarse ni ocultar el talento, sino reconocer que, por muy expertos que seamos, siempre habrá ángulos que no vemos, impactos que no medimos y sesgos que nos acompañan. Desde ahí ocurren varias cosas importantes: escuchamos de otra manera, ya no solo para responder y tener razón, sino para tratar de comprender, aunque no siempre lo logremos; el feedback deja de vivirse como ataque y se convierte en materia prima para crecer; nos resulta más fácil pedir ayuda y rodearnos de gente mejor que uno en muchos aspectos; podemos decir no lo sé sin sentir que tu autoridad se desmorona, y compartimos errores y fracasos como fuente de aprendizaje invaluable.
P.- En el libro hablan de las "gafas de la confianza ciega", de las "gafas de la inseguridad", etc. Esto me lleva a pensar que no todas las personas que lideran son buenos líderes y que no siempre despega la carrera de personas con mucho talento. ¿A qué se debe esta paradoja?
R.- Ejercer liderazgo no significa ser perfecto, pero sí hacerse cargo de nuestro factor humano. La condición humana no es perfecta, y porque no somos perfectos, aprendemos. Las gafas de la confianza ciega describen alguno de los sesgos por los cuales percibimos la realidad en base de etiquetas que hemos asumido como propias, sin cuestionarlas. En realidad, no somos lo lentos o lo despistados o lo desastres que nos contaron que somos en algún momento de nuestra vida, ni somos los seres perfectos a los que aprendemos a aspirar por presiones sociales.
No todos los jefes ejercen liderazgo, estamos de acuerdo, aunque sería muy positivo. Si el ejercicio de lo que llamamos liderazgo es egoísta, egocéntrico, individualista, negativo, nocivo o tóxico, lo podemos llamar de otras maneras, pero no liderazgo. El liderazgo es, y porque es, enriquece a su entorno, no lo limita, lo potencia. Un jefe que ejerce liderazgo pone a las personas en el centro, las desarrolla, las guía, aprende y enseña. No es una cuestión de competir, sino de contribuir. Por lo anterior, no creemos que exista tal paradoja.
P.- ¿Cómo distinguen a un buen líder empresarial del que no lo es?
R.- El liderazgo es un ejercicio que no abarca el ámbito únicamente laboral. Uno no ejerce liderazgo de 08:00 a 18.00 horas. Uno ejerce liderazgo porque tiene sentido de contribución, propósito, valores alineados, coherencia en acciones y la decisión de conocerse mejor a sí mismo para entenderse ante el mundo. Es el camino del que ejerce su liderazgo para conocer a los demás, y contribuir al mundo de manera constructiva. Como dijimos antes, no hay liderazgo bueno o malo. Hay o no hay liderazgo, y está siempre en construcción. El indicador en todo caso podría ser la coherencia, liderazgo coherente o no, entendiendo la incoherencia como algo de lo que el líder se apropia desde su autoconciencia para tomar acciones de cambio y mejoras.
P.- ¿Está el liderazgo preparado para la inteligencia artificial (IA)? Algunas decisiones estratégicas se toman con el apoyo de modelos de machine learning, pero no todos los directivos comprenden cómo funcionan realmente. De hecho, según el AI Index de la Universidad de Stanford, solo el 23 % de los ejecutivos afirma entender con claridad los sistemas de IA que utiliza su propia empresa.
R.- Más que nunca, el liderazgo es donde el pensamiento crítico asume su rol ante la IA desde la ética, lo humano, desde todo aquello que la IA no puede ni debe sustituir. ¿Estamos haciendo la tarea? Hay intención, aunque no siempre foco. En una encuesta que hicimos a más de 500 ejecutivos, aún describen la capacidad tecnológica como algo de los técnicos, y no como un cambio que debe abordarse desde la cultura si queremos que sea sostenible. En términos de liderazgo, nos interesa particularmente el papel del ser humano en relación con la IA. No es cierto que seamos sustituibles. Sin embargo, alimentamos dejarnos sustituir en aras de la eficiencia. Hay una decisión cultural y estratégica pendiente en muchas organizaciones que tiene que ver con cómo concebimos y usamos la IA. Comprenderla, la comprendemos, pero ¿comprendemos el rol del humano en esa relación? Aquí es donde la respuesta es no, aún.
P.- ¿Qué papel juega el liderazgo humanista, ese que otorga un papel especial al valor que aporta la compañía a la sociedad y a sus propios trabajadores, en un momento en el que muchas tareas se están automatizando?
R.- Que las tareas se automaticen significa que las personas debemos buscar dónde agregamos valor. La automatización debe servirnos como amplificador cognitivo, pero no sustituir nuestro discernimiento humano. Desde el liderazgo, la estrategia de una organización debe contemplar en su proceso de transformación digital un proceso de acompañamiento de cambio que integre upskilling y reskilling, y liderazgo adaptativo que entregue nuevas capacidades y recursos a las personas que la integran. ¿Habrá personas que pierdan sus trabajos? Inevitablemente sí. El liderazgo no consiste en una mirada ingenua ante una realidad que puede resultar dura. El cambio duele porque nos duelen las pérdidas que supone el cambio. En el propósito del liderazgo adaptativo no hay una mera intención de enriquecerse, sino de lograr sinergias entre la propia organización, sus trabajadores y su sociedad. Eso supone trabajar en comprender el contexto, y responder a sus desafíos contando en el camino con las necesidades de las personas. Por este motivo, hoy las áreas de talento humano han dejado de ser un área de servicio a ser un área estratégica en aquellas organizaciones que están haciendo la tarea.
P.- ¿Cómo influye el liderazgo en la productividad y motivación de los equipos?
R.- Influye en la medida que un liderazgo puede generar aprendizaje en los demás. No se trata de que la persona ejerza liderazgo para tener seguidores, sino que quien aprende del liderazgo del otro querrá seguirle por el sencillo motivo de que tiene sentido y lo decidimos así. El liderazgo es, y porque es, habrá quien decida seguirlo para enriquecerse, crecer, aprender, etc. Este es el germen de la motivación, por ejemplo. La motivación no es excitada por un jefe, a no ser que este ponga la decisión de motivarse o no hacerlo en la mochila de decisiones del otro. Esa es la capacidad del liderazgo. Yo no puedo motivar a nadie, puedo provocar tu decisión, ponértelo fácil, guiarte… pero tu propia motivación es tuya, y como jefe, o como persona que ejerce liderazgo, la respeto y la acompaño desde la claridad de que no es mi decisión, ni mucho menos mi acción. No te motivas porque yo te lo pido. Si lo haces porque soy tu jefe es obediencia, no compromiso. Si lo haces por tu propia decisión, harás el movimiento con tu propia energía, tu compromiso con tu decisión. Será sostenible en el tiempo, más si en el camino encuentras apoyo y sentido.
P.- De las diferentes historias que narran en el libro, ¿cuál consideran que es más inspiradora o transformadora?
R.- Todas las historias, desde los ejemplos inspiradores a las anécdotas cotidianas tienen un valor incalculable para nosotros. Son de las personas y hablan de personas para personas. Son auténticas y son comunes a todos. El valor no es de uno solo, sino de la totalidad, y nos vienen a decir: "Ey, alguien lo vivió, lo sintió, lo pensó antes que tú" , y eso es de mucho valor porque nos abre la puerta a comprender que no estamos solos, que con otros y de otros aprendemos mejor.