Mamta Bhatt es una prestigiosa profesora del IESEG School of Management de París. Doctora en Estudios de Organización por el Boston College (EE.UU.), sus investigaciones se han publicado en revistas como Journal of Management Studies y Journal of Business Ethics de París. A Capital Humano la han traído sus investigaciones sobre el talento neurodiverso de profesionales con afecciones como el autismo, el TDAH, la dislexia, el síndrome de Down o la dispraxia. Según datos de la Universidad de Harvard, la tasa de desempleo puede alcanzar en estos perfiles el 80%, aunque muchos de ellos están sobrecualificados. Según dice, «no hay una forma correcta de pensar, aprender y comportarse», y el talento neurodiverso puede aportar numerosas ventajas a las organizaciones ya que estos profesionales son capaces de prestar «gran atención a los detalles» y mantener «un alto nivel de concentración». Para que ese talento no se escurra, defiende que los departamentos de personas deben disponer de «evaluaciones basadas en habilidades» que permitan valorar la capacidad de las personas para realizar el trabajo. «Es esencial formar tanto a los empleados neurodivergentes como a quienes trabajan con ellos», defiende.
Pregunta.- ¿Qué es la neurodiversidad y qué diferencia a los individuos neurodiversos de los neurotípicos?
Respuesta.- La neurodiversidad es la idea de que las diferencias neurológicas, como el autismo, son el resultado de una variación normal en el genoma humano. Todos tenemos, en cierta medida, capacidades diferentes y las personas interactúan con quienes les rodean de formas distintas. El espectro de la neurodiversidad incluye afecciones como el autismo, el TDAH, la dislexia, el síndrome de Down y la dispraxia. Alrededor del 20% de la población mundial es neurodivergente. Lo que diferencia a los individuos neurodivergentes de los neurotípicos es su forma de pensar, percibir y comportarse; su manera de procesar la información es esencialmente distinta de la de los individuos neurotípicos. No obstante, es importante subrayar que estas diferencias son normales y naturales, y que debemos aceptar y apoyar a los individuos neurodivergentes.
P.- ¿Existe una forma «correcta» de pensar, aprender y comportarse?
R.- No hay una forma correcta de pensar, aprender y comportarse. De hecho, el término neurodiversidad refleja la idea de que las personas piensan y se comportan de formas diferentes. Aunque las personas neurotípicas tienden a comportarse de una forma que se considera estándar o típica, no es necesariamente la forma correcta. En resumen, las diferencias entre individuos neurodivergentes no implican ninguna deficiencia y las diferencias deben ser aceptadas y asumidas.
P.- ¿Ha observado que las personas con trastorno del espectro autista (TEA) o con otras afecciones neurológicas o del desarrollo, como TDAH o dificultades de aprendizaje, sufren discriminación en los procesos de selección?
R.- Según datos de la Universidad de Harvard, la tasa de desempleo alcanza el 80%, y muchos de los empleados están sobrecalificados para sus puestos actuales. Muchas personas con autismo afirman tener dificultades para encontrar trabajo a pesar de sus cualificaciones, y es cierto que las personas neurodivergentes suelen sufrir discriminación en la contratación. El porcentaje de desempleo varía un poco en los distintos países, pero sigue siendo muy alto.
P.- ¿Cuál cree que es la causa de esta situación?
R.- Hay varias razones que explican la elevada tasa de desempleo de las personas neurodivergentes. Para empezar, los procesos de contratación en las empresas están orientados a los solicitantes «neurotípicos». Por ejemplo, el enfoque de la entrevista estructurada no es adecuado para contratar a trabajadores neurodivergentes. Además, los responsables de Recursos Humanos y las personas implicadas en la contratación no suelen conocer la neurodiversidad ni las habilidades y capacidades únicas de las personas neurodivergentes. También pueden tener prejuicios contra ellos y preferir empleados neurotípicos. Por último, aunque ha aumentado el interés por contratar a personas neurodivergentes, muchas de ellas sufren discriminación en el trabajo y no encuentran el apoyo adecuado para desarrollar su carrera profesional.
P.- ¿Por qué debería una empresa aumentar la neurodiversidad de su plantilla?
R.- Aumentar la neurodiversidad en la plantilla puede ofrecer varias ventajas a las empresas. Las personas neurodivergentes suelen prestar gran atención a los detalles y tienen un alto nivel de concentración. Las personas con autismo suelen tener habilidades excepcionales para el reconocimiento de patrones, la memoria y las matemáticas. Varias empresas —como SAP, Microsoft, Google y JP Morgan— que han puesto en marcha programas de autismo constatan que los empleados autistas son muy productivos. Pueden pensar de una manera innovadora, lo que facilita la productividad. También son leales y tienen una tasa de rotación mucho menor. Por último, las organizaciones diversas obtienen mejores resultados y una mejor reputación.
P.- ¿Pueden medirse estas ventajas?
R.- Los individuos neurodivergentes aportan varias ventajas, como una mayor productividad y creatividad y una mayor retención y compromiso. Los estudios sobre entornos con empleados neurodivergentes sugieren que algunos de estos resultados son, de hecho, medibles. Por ejemplo, algunas estimaciones sugieren que pueden ser un 30% más productivos. Asimismo, un estudio de la Universidad de Harvard y la Universidad de Montreal descubrió que las personas neurodivergentes son un 40% más rápidos en la resolución de problemas. Asimismo, empresas como SAP y Ernst and Young, que cuentan con programas de autismo, tienen una tasa de retención cercana al 90%.
P.- ¿Cómo se puede promover la neurodiversidad en los departamentos de RRHH?
R.- Se pueden tomar varias medidas para promover la neurodiversidad en los departamentos de RRHH. Las empresas deben adaptar sus procesos de contratación para que sean más adecuados para las personas neurodivergentes. En este sentido, un paso es disponer de evaluaciones basadas en habilidades que permitan valorar la capacidad de las personas para realizar el trabajo. Las empresas con programas de autismo exitosos también descubren que asociarse con organizaciones que trabajan en el ámbito de la neurodiversidad son especialmente útiles para identificar y contratar talentos. Los departamentos de RRHH deberían esforzarse por establecer este tipo de asociaciones. Una vez contratados los empleados neurodivergentes, los departamentos de RRHH deben asegurarse de que existe un sistema de apoyo adecuado para las necesidades, tanto sociales como laborales. Por último, es esencial formar a los responsables de RRHH para aumentar su consciencia y empatía en torno a la temática.
P.- ¿Son necesarios niveles muy altos de habilidades sociales para todos los puestos de trabajo? En otras palabras, ¿sería mejor evaluar las competencias en lugar de la capacidad de interactuar socialmente?
R.- Varios puestos de trabajo, como contable, analista de datos, desarrollador de software o investigador de laboratorio, no necesitan un alto nivel de habilidades sociales. Para contratar talento neurodiverso, las empresas deben replantearse su proceso de contratación y evaluar a los candidatos mediante la evaluación de competencias en lugar de realizar entrevistas estructuradas.
P.- Ha trabajado en proyectos de inclusión de la neurodiversidad en el lugar de trabajo. ¿Podría explicar sus resultados?
R.- Para mi investigación, he trabajado en entornos neurodiversos y he asistido de primera mano a planes de inclusión. Por ejemplo, un restaurante con el que he trabajado contrata y gestiona trabajadores neurodivergentes. El restaurante tiene como objetivo contribuir a la sociedad, pero también considera que la iniciativa debe ser viable desde el punto de vista financiero. Con el tiempo, algunos de los resultados que observamos fueron una alta satisfacción de los clientes y una elevada tasa de retención.
P.- ¿Podría compartir algunas reflexiones o abundar más en las recomendaciones para los gestores del talento?
R.- Los gestores de talento pueden adoptar diversas medidas. Pueden adaptar los métodos de contratación y avanzar hacia la evaluación de competencias. Además, en la mayoría de los casos, las empresas no tienen experiencia interna en la contratación de candidatos neurodivergentes, por lo que asociarse con organizaciones que tienen experiencia con personas neurodivergente puede ser de ayuda a la hora de identificar y formar a los talentos neurodivergentes. Los gestores del talento también deben asegurarse de que, una vez contratados, los empleados neurodivergentes encuentren tutoría y apoyo tanto para sus necesidades laborales como sociales, y de que exista una trayectoria profesional para ellos. Por último, es esencial formar tanto a los empleados neurodivergentes como a quienes trabajan con ellos.