La súbita inmersión en las nuevas formas de trabajar a la que se han visto sometidas muchas compañías a propósito de la pandemia y la exponencial digitalización ha dado lugar a que las empresas escuchen con más detalle a sus trabajadores. Un contingente que demanda, ahora más que nunca, empleos con un marcado sentido y propósito.
Las organizaciones se encuentran, por tanto, ante la oportunidad de posicionarse como figura principal en la vida de las personas, trabajando y apostando por conceptos como: resiliencia, gestión de crisis, formas de trabajo más productivas y culturas profesionales más sostenibles. Para ello, jugar con el factor Experiencia Empleado se vuelve estratégico, a la vez que el mejor vehículo para establecer una nueva relación con los empleados basada en la confianza, el compromiso, la flexibilidad y, sobre todo, en la escucha activa.
Para ayudar en este camino, HR Center de IE University, dirigido por Pilar Rojo, y enEvolución, dirigida por Elena Méndez, han publicado el 2º Barómetro Experiencia Empleado en España (BEX22), una guía para entender, organizar y trabajar en las situaciones, fases e interacciones que marcan la vida de los empleados en los nuevos escenarios.
Los análisis de drivers o activadores de la recomendación (eNPS) y los estudios con machine learning ha sido una de las claves fundamentales de esta segunda edición para analizar los más de un millón de datos obtenidos a partir de la realización de 17.000 encuestas entre los empleados de 50 compañías, como señalan Méndez y Rojo, para quienes poder contar con los datos y saber analizarlos da como resultado una melodía cuyo volumen varía en función de las emociones.
LOS DATOS
En términos generales, la actualización del estudio muestra una mejor valoración de los diferentes indicadores analizados respecto a 2018. Los resultados indican que las empresas están muy cerca de que la mitad de los empleados sean promotores (46%). De hecho, el porcentaje de promotores que recomiendan sin reservas a su organización se incrementa en 6 puntos respecto a 2018, mientras que los detractores han bajado en 2 puntos en este período de 4 años.
Estos sentimientos positivos se traducen en el crecimiento del «índice de recomendación del empleado» o (eNPS Global) en 8 puntos. No obstante, aunque es un buen indicador, los promotores de este estudio nos sugieren profundizar más allá hasta alcanzar la capa de la experiencia y las emociones, en donde encontramos un mundo de disonancias.
Así, en la parte más humana y relacional del análisis se han identificado tres emociones muy positivas, denominadas GAINs en la nomenclatura del estudio, en donde la importancia y la emoción que despierta en los empleados van en consonancia, que son:
- — La introducción u onboarding, cuya importancia ha crecido sustancialmente entre los recién incorporados (7 puntos), cada vez más exigentes en este sentido, y para la que se está generando una emoción 10 puntos superior.
- — Le sigue, la relación con compañeros.
- — Y, en tercer lugar, la gestión de las situaciones personales.
Sin embargo, respecto a las emociones negativas o PAINs, en esta edición se desvelan hasta 12 «puntos de dolor», 4 más que en la anterior, fruto de una mayor exigencia y expectativas en el trabajo.
Los principales drivers/activadores de estas disonancias son:
- — La retribución, a la que los empleados le otorgan una importancia del 92% y de la que extraen una emoción estancada en el 38%.
- — Aprender en el puesto, cuya importancia ha crecido en 4 puntos hasta el 84% y que sólo alcanza un 50% de emoción.
- — Y las condiciones de trabajo, con una importancia del 94% y una emoción del 60%.
«La suma de las percepciones que los empleados tienen en las interacciones en su trabajo desde que son candidatos, crecen, se consolidan, cambian y salen de la organización permite entender cuál es el impacto real de la cultura organizacional en el día a día del trabajo» apuntan Méndez y Rojo, «por eso es especialmente relevante que las empresas entiendan y atiendan las necesidades básicas de sus empleados y prescindan de lo que no se valora tanto».
El análisis con machine learning indica que la probabilidad de que una persona se convierta en promotor casi se duplica si se siente bien con su retribución y aprendizaje. Mientras que si esa persona no se siente bien con su retribución aumenta por 2,5 la probabilidad de que sea detractor. Si, además, tampoco se siente bien con lo que aprende, ni con sus condiciones laborales, la probabilidad de que sea detractor se multiplica casi por 4.
Fuente: BEX 2022, HR Center de IE Business School y EnEvolución
Así que, si le hacemos caso a los algoritmos de análisis y teniendo en cuenta los PAINs más críticos de la Experiencia Empleado, las empresas deberían priorizar cinco Interacciones (TPs):
- • Retribución.
- • Aprendizaje en el puesto (Learning on te job).
- • Condiciones Laborales.
- • Gestión de situaciones sifíciles (conflictos, crisis…).
- • Y Reconocimiento. Este último lidera el listado de los desafíos de los detractores (52%).
Para los autores de este estudio la lectura de estos indicadores pasa por entender que «después de dos años de pandemia y con un entorno inestable, con una alta inflación, el análisis de los principales desafíos habla de la necesidad básica de reconocimiento del trabajo bien hecho no sólo con palabras, también con retribución, y de la necesidad de conciliar el trabajo y vida personal en entornos más flexibles para decidir desde dónde trabajar y cuándo».
LOS NUEVOS RRHH
Resulta curioso comprobar cómo en la experiencia de trabajo, es importante que el área de RRHH vaya más allá de la gestión de los procesos, para ser reconocida como área impulsora de un liderazgo y unas relaciones interpersonales enriquecedoras. Prueba de ello es que 3 de los momentos importantes percibidos como positivos son:
- — El trato personal que se le da a la persona cuando entra en la organización.
- — La relación y trabajo en equipo con sus compañeros.
- — Y la gestión de sus situaciones personales.
momentos en los que el departamento de personas no tiene una intervención directa y que dependen fundamentalmente de los compañeros y los responsables de los equipos.
Sin embargo, la gestión del desempeño, uno de los procesos en los que los departamentos de gestión de personas llevan invirtiendo más tiempo y recursos en revisar y rediseñar, genera unas expectativas que no acaban de despegar y supone una de las interacciones donde peor se sienten los empleados (41%).
Para los autores «hablamos de un proceso que es la base de la meritocracia, y que tiene un importante impacto en el desarrollo retributivo y profesional y, sin embargo, y a tenor de los resultados, no acaban de encontrar la fórmula adecuada. Es probable que la aparente indiferencia que manifiestan esté relacionada con la decepción que se vive en el día a día en cuanto a la medición y gestión del desempeño y cumplimiento de objetivos».
El único colectivo para el que la gestión del desempeño es más importante es el de los Directivos y Comerciales, el colectivo más Promotor, y también para ellos es un PAIN. «Una disonancia que puede salir cara».
PROMOTORES Y DETRACTORES
En la experiencia empleado, como en casi todo, no hay una única visión, sino tantas como perfiles dentro de la misma organización. Cada colectivo vive realidades y tiene necesidades muy diferentes, así mientras que los directivos cuentan con 9 GAINs y 5 PAINs, los mandos intermedios cuentan 14 PAINs y los puestos comerciales 15 PAINs.
La dispersión también se refleja en la recomendación: el buen valor de eNPS 64 de los Directivos, se desploma en los puestos Operarios (—12). Ambos colectivos manifiestan una prioridad de necesidades muy diferentes (el desafío más importante para los directivos es la conciliación, mientras que para los operarios es el reconocimiento).
Otro de los aspectos que configura la mirada es el rol. Así, directivos, mandos y comerciales es donde se maximiza la probabilidad de ser promotor, un 30% más, mientras que en los roles técnicos, administrativos y operarios baja la probabilidad. «De ahí que sea tan importante la segmentación, para dar a cada colectivo el tratamiento más adecuado, atendiendo a sus necesidades», señalan Méndez y Rojo.
Para los roles con menor probabilidad de ser promotores, el teletrabajo influye mucho en su recomendación:
- • Cuando estos roles teletrabajan en los extremos (no teletrabajan o teletrabajan todos los días) desciende en un 26 % la probabilidad de que sean promotores.
- • En los roles con opciones intermedias de teletrabajo (1-4 días) mejora la probabilidad de promoción, y se neutraliza el peso del rol en la recomendación.
Además, para aquellos que, siendo operarios, administrativos o técnicos teletrabajan 1-4 días, y además tienen una antigüedad superior a 20 años, aumenta la probabilidad de ser promotores un 25%.
Los resultados del BEX22, muestran cómo «la pandemia ha situado el teletrabajo en el centro de la conversación empresarial, convirtiéndolo en una variable decisiva respecto a la Experiencia de Empleado». Los que no teletrabajan se sienten peor, muestran el porcentaje más bajo de emociones positivas (61%), junto con los niveles más bajos de compromiso (26%) y satisfacción. «Por ello hay que tener cuidado de no generar dos mundos laborales distintos, los que teletrabajan y los que no, que no hará más que aumentar la desigualdad y las brechas entre los roles», advierten Méndez y Rojo.
En este punto, es importante señalar que el género también influye. Así, las mujeres cuentan con menos GAINs, más PAINs y menos emociones positivas, ya que su representación es mayor en puestos administrativos y operarios, en los que la recomendación ha sido considerablemente más baja, especialmente en esta edición.
Los dos desafíos top de las mujeres son el Reconocimiento (42%) y la Conciliación (39%), mientras que para el hombre el desafío fundamental es la Retribución (41%). Asimismo, «Igualdad de trato y oportunidades entre hombres y mujeres» es un desafío mayor para las mujeres (11%) que para los hombres (5%) y las mujeres directivas lo señalan como especialmente importante (18%).
En definitiva, la experiencia de empleado en 2022 requiere de un modelo de gestión del talento que tenga en cuenta no solo las necesidades actuales de los empleados, sino también una proyección a futuro que mantenga y renueve la ilusión y evite que el talento se vaya. Para ello las empresas deben aproximarse a una perspectiva más holística del día a día de manera que ayuden a las personas a hacer y a ser su mejor versión en todos los sentidos: salud, bienestar, productividad y relaciones.
«El trabajo que hacemos influye y mucho en la experiencia de trabajo, pero no es lo único que cuenta: el equipo, nuestro responsable directo, aprendizaje, salud y bienestar, el espacio físico y digital de trabajo… todo suma», apuntan los investigadores de este estudio, «trabajar para mejorar la EX no consiste en que el empleado pida y la empresa dé, sino que es un ejercicio de responsabilidad compartida en el que organización, líderes y profesionales de todos los niveles se gestionen a sí mismos y consigan tener la mejor experiencia de trabajo posible», concluyen.