Consuelo Castilla
Presidenta y fundadora AdQualis
Garantizar el futuro y la continuidad en la empresa a la hora de llevar a cabo un relevo generacional es uno de los mayores retos a los que se enfrentan las compañías familiares. Tan sólo el 30% de las mismas supera con éxito el paso de la primera a la segunda generación. A la tercera se estima que llega menos del 15% y en la cuarta hay un porcentaje de continuidad de la empresa de solo el 3%.
La sucesión de liderazgo dentro de la familia es un momento crítico de supervivencia para la empresa si no se compatibilizan bien los intereses del negocio con los de los propios socios y familiares. A esto hay que añadir que cada vez existen más diferencias generacionales y el principal reto reside en transmitir a las nuevas generaciones los valores, objetivos y estrategias de la firma sin generar tensiones. Lo cierto es que no existen fórmulas mágicas ni verdades universales para ello, ya que cada organización tiene sus propias necesidades, intereses y circunstancias. No obstante, sí que existe una hoja de ruta para que este proceso culmine con éxito y mitigando al máximo el impacto de un traspaso de poder en la empresa.
El nivel de profesionalización de la compañía ayuda mucho a la hora de transmitir al futuro sucesor los valores y dirección que quiere tomar la organización. Es muy importante que este proceso se viva en primer lugar por quienes ocupan los principales puestos jerárquicos de la empresa y a continuación se transmita a todos los niveles de la organización con determinación y objetividad.
Muchos riesgos en los cambios generacionales pueden surgir cuando el propio fundador de la empresa es el que tiene que hacer el cambio de liderazgo, ya que tiene que asumir que llega su momento de dar un paso a un lado y ceder ese rol a su sucesor. El fundador debe considerar que el éxito del traspaso depende en gran parte de él y poner los intereses de la empresa por delante de los suyos. Un punto clave para este proceso es que fundador y sucesor convivan durante un tiempo en la empresa, haciendo un traspaso ordenado, planificado y riguroso. Así, el sucesor podrá vivir en primera persona el estilo de liderazgo y tipo de gestión que desempeña el fundador.
Otro aspecto importante es que el sucesor conozca en profundidad todos los procesos y circuitos de la empresa —formales e informales— para poder introducir cambios con responsabilidad, coherencia y consistencia. Y es que la mejor manera de acelerar el aprendizaje y asegurar un traspaso exitoso reside en la progresividad.
CANDIDATO INTERNO O EXTERNO
Llegados a este punto, resulta evidente la importancia de elegir de forma profesional y objetiva quién va a tomar las riendas de la compañía. Como comentábamos al inicio, muchas empresas familiares cometen el error de ceder a sus hijos la gestión del negocio familiar cuando estos no necesariamente comparten los valores, el interés o la afinidad con la empresa. Para los casos que se pretenda legar el negocio a un miembro de la familia es necesario llevar a cabo un protocolo familiar debidamente estructurado que permita ejecutar la sucesión de una forma tranquila, ordenada y objetiva.
No obstante, en ocasiones, existe la posibilidad de que el sucesor más adecuado no esté dentro de la organización, lo que implica buscar un candidato fuera de la misma. Se trata de un proceso complejo en el hay que ser muy cuidadoso. Para ello, apostar por profesionales del headhunting es una excelente opción, ya que asegurarán una buena selección al tiempo que se garantizará la objetividad en todo momento.
No podemos olvidar que las compañías se fundan con una misión y propósito. Es clave que la dirección transmita claramente a la siguiente generación los valores y objetivos, buscando siempre la sintonía entre fundador y sucesor para alinear tanto de manera interna como con clientes, stakeholders y proveedores la línea a seguir. Para ello, el sucesor deberá adaptarse primero al equipo del fundador para posteriormente hacerlo suyo y valorar si es preciso realizar cambios.
A pesar de que en ocasiones las compañías toman giros y se actualizan, es de vital importancia que el sucesor sea capaz de valorar el pasado. Correctas o incorrectas, todas las decisiones han tenido una razón de ser y si la empresa ha prosperado de manera exitosa hasta la fecha, seguramente serían las más lógicas y consecuentes en el momento en el que fueron tomadas. Es importante que el sucesor respete las decisiones tomadas en el pasado, el denominado legado, ya que son parte de la historia y éxito de la empresa.
Esta hoja de ruta es la que hemos desarrollado desde AdQualis con la reciente incorporación de Jordi Berenguer como General Manager de la división de Executive Search Barcelona. Este traspaso se ha realizado tras una búsqueda exhaustiva y meditada de posibles candidatos fuera y dentro de la organización, encontrando una opción clara por la afinidad en las características profesionales y personales de Jordi con la firma. La profesionalización de AdQualis ha facilitado la transmisión de valores y objetivos en este relevo.
En suma, la sucesión de poder en la empresa familiar es un asunto que encierra multitud de posibles actuaciones, pues no hay dos empresas iguales y menos aún dos familias. Por eso, es imprescindible contar con un protocolo de sucesión en el que la transparencia, la comunicación y la definición de los objetivos sean los pilares. Así, se conseguirá perpetuar el futuro de la empresa, garantizando los intereses económicos y patrimoniales de la familia.