Vamos a movernos por unos momentos en el terreno de la ficción. Imaginemos una gran empresa que quiere establecer un proceso de selección para sus directivos. Mejor dicho, quiere definir un proceso de selección para sus directivos, sus cuadros intermedios y el resto de trabajadores. Cuando me refiero a una gran empresa estoy pensando en una organización de unas 125.000 personas, para lo que hay que fijar un número lógico de directivos, que podemos estimar entre 8.000 y 9.000. Me centraré solo en este grupo de personas para no extenderme en el asunto que planteo, y obviaré los otros dos grupos.
La organización ficticia de la que hablo desarrollará su actividad principalmente en nuestro país, aunque no hay que descartar también que durante largas temporadas mantenga su presencia en el extranjero. Y puestos a imaginar, vamos a pensar en las cualidades que queremos para estos directivos de la empresa que estamos dibujando. Supongamos que exigimos, esto parece la base de partida, una formación sólida. A la formación habrá que añadirle capacidad de liderazgo y capacidad de mando; también dinamismo en el proceso de toma de decisiones, que exige a su vez una gran capacidad para resolver por sí mismo situaciones complejas y un gran control de las emociones. No podemos olvidar la capacidad para trabajar en equipo y, por último, la resiliencia para poder superar las situaciones adversas.
Pero no vamos a quedarnos solamente con estas cualidades tan notables. Seguimos imaginando, y como siempre queremos lo mejor para la empresa, a nuestros directivos les vamos a exigir además valores. ¿Pero qué valores? Porque me parece que casi siempre que hablamos de valores nos mantenemos en un plano muy ambiguo. Todas las personas tenemos valores, todos queremos que el personal de nuestra empresa tenga valores, lo que pasa es que los valores en los que estamos pensando usted y yo pueden ser opuestos, por eso hay que definir qué valores queremos que tengan los directivos de nuestra empresa ficticia. Y como por pedir que no quede, voy a pensar en que quiero que mis directivos sean íntegros (integridad), es decir, que sean veraces y creíbles en sus actos y en sus declaraciones. Voy a pedir que sean justos y tengan equidad (ecuanimidad) cuando se vean en la necesidad de resolver situaciones complejas que afecten a sus subordinados. Otro valor que podemos añadir a la cesta es el entusiasmo, porque el entusiasmo permite contagiar al resto del equipo y alcanzar más eficacia. ¿Qué decir de la lealtad? La lealtad me encanta como valor. Si encontramos un directivo que renuncia al interés personal y que cumpla fielmente las directrices y los programas de la empresa tendremos mucho ganado en el futuro.
De momento no está mal, ¿verdad? Para nuestra empresa ficticia exigimos a nuestros directivos unas cualidades generales y unos valores que acabamos de definir. Pero también habíamos dicho que queremos personas con una formación sólida. Ya veremos qué criterios se aplican para evaluar qué es una formación sólida pero, de momento el conocimiento del inglés es imprescindible. Recordemos que nuestra empresa está compuesta por 125.000 personas y va a interactuar con mucha frecuencia en el extranjero. Por último, como no nos estamos refiriendo a aplicaciones informáticas ni a sofisticados programas de inteligencia artificial, sino que estamos hablando de personas, vamos a pedir que estas tengan una buena preparación física para sobrellevar las situaciones de estrés y de cansancio físico.
Efectivamente, la organización que me estoy imaginando existe, y no es otra que las Fuerzas Armadas. Hay dos detalles que he pasado por alto a propósito, y son, primero, que la captación de directivos, los 8.000 o 9.000 directivos que componen la organización, a los que ya podemos llamar en este artículo oficiales del ejército, no se hace de una vez, sino que se hace de una manera progresiva, año a año, promoción a promoción, permitiendo un relevo en el que los más jóvenes van ocupando poco a poco los puestos de los más antiguos, como el vino joven que va rellenando la barrica de la madre del buen vino; y segundo, que los y las jóvenes seleccionados/as para formar parte de las escalas de oficiales del ejército deberán pasar un largo periodo de formación, que da pie a citar otra de las características de este particular proceso de selección: todos los directivos de la gran empresa a la que nos estamos refiriendo proceden del mismo centro de estudios.
PLAN DE FORMACIÓN
El acceso de los aspirantes a los puestos directivos de la empresa no va a ser directo, sino que los elegidos deberán superar un plan de estudios de cinco años de duración. Serán seleccionados igual que cualquier otro estudiante que quiera acceder a una universidad, según la nota obtenida en la EBAU (o EvAU, dependiendo de la comunidad autónoma en la que se celebre la prueba). La nota de corte en el año 2022 fue de 12,132 para la Academia General Militar y de 13,283 para la Guardia Civil, sobre una nota total de 14, recordemos. ¡Casi nada! Una vez superado el trámite de la nota de la EBAU, a los aspirantes les espera una oposición que comprende una prueba de inglés, unas pruebas psicológicas, unas pruebas físicas y un exigente reconocimiento médico.
Ya hemos elegido a nuestros futuros directivos, a los futuros oficiales de las Fuerzas Armadas. Ahora les vamos a someter a un exigente plan de estudios de cinco años en las academias militares correspondientes porque, aunque antes he dicho que los oficiales del ejército proceden del mismo centro de estudios, esto solo es verdad en parte, ya que cada ejército forma a sus propios oficiales (Ejército de Tierra, Ejército del Aire y Armada) y cada uno tiene su propia academia general militar.
Durante los cinco años en las academias militares los caballeros y damas cadetes, así se les denomina, reciben una formación que comprende, por una parte, la militar general y específica y, por otra, la correspondiente a un título de grado universitario del sistema educativo general. Esto es así porque habíamos dicho al principio que pensamos en unos directivos con cualidades como la capacidad de mando, la capacidad de decisión, el control de las emociones etc., y además les exigíamos valores como la ecuanimidad, la integridad y la lealtad, entre otros. Además, cada uno de ellos recibe la formación para la adquisición de los conocimientos propios de la especialidad fundamental que elija, porque debemos tener en cuenta que dentro de los tres ejércitos hay una gran variedad de funciones. Es evidente que no es lo mismo mandar un barco que una unidad de paracaidistas, por ejemplo. Al finalizar el ciclo formativo con aprovechamiento los cadetes reciben el despacho de teniente y una titulación civil correspondiente a un grado en Ingeniería.
Nuestros directivos ya están ocupando su primer empleo. Una cosa importante en la descripción de este proceso de selección: todos tendrán la misma retribución. Después, a lo largo de su vida, los directivos de nuestra empresa imaginaria, los oficiales del ejército, se verán sometidos a muchas vicisitudes, irán ascendiendo conforme a los cursos y los méritos que vayan acumulando pero, a grandes rasgos, antes de llegar a los puestos más altos del escalafón militar, de la cúpula directiva de la empresa, sus trayectorias profesionales serán más o menos similares.
¿A que directivos con esta preparación son un bizcochito para cualquier empresa? El sistema de selección no debe ser muy deficiente cuando en la actualidad se presenta un problema al que las Fuerzas Armadas difícilmente se pueden enfrentar: muchas grandes empresas están captando talento entre los oficiales de los ejércitos y, quizás, al frente de ellas, podamos nombrar a Amazon como una de las más agresivas.
Jeff Bezos, fundador y presidente ejecutivo de la empresa, ha manifestado para justificar la incorporación de militares en general y de oficiales en particular que su experiencia en el liderazgo de personas tiene un valor incalculable. Lo cierto es que la empresa ha desarrollado un ambicioso programa de captación de talento entre los miembros de las Fuerzas Armadas, cuyas causas y consecuencias analiza el teniente coronel de Infantería de Marina Carlos García de Paredes y Ucero en un interesante artículo titulado «Conciliación, retención y Amazon. Nuevas realidades en el paradigma de carrera de los oficiales de la Armada», publicado en 2021 en la Revista General de Marina. Las conclusiones de este artículo se pueden hacer extensivas a todas las Fuerzas Armadas.
La cuestión está abierta. Para ingresar en las Fuerzas Armadas existe un riguroso proceso de selección, que se perfecciona con una dura y larga fase de formación que dura cinco años. Al finalizar esta, o a los pocos años de carrera militar, se produce una fuga de cuadros de mando a empresas que ofrecen nuevas posibilidades de desarrollo personal y profesional. ¿Conseguirán las Fuerzas Armadas detener esta sangría? ¿Beneficiará este trasvase de talento a las dos partes?
Como siempre en estos casos, la iniciativa de las personas implicadas, la imaginación para adoptar soluciones viables en la época en la que vivimos y, sobre todo, el paso del tiempo, nos darán la respuesta.