Probablemente, Javier Fernández Aguado no necesite presentación en el mundo del management. Conocido como el Peter Drucker de nuestro país, es el único pensador español contemporáneo sobre el que se han organizado dos simposios internacionales para analizar sus aportaciones a la ciencia del gobierno de las organizaciones. Socio director de MindValue desde 2003, la firma de servicios profesionales para la alta dirección, es amigo y colaborador de esta revista desde hace muchos años.
Autor de setenta libros, la mitad de ellos en colaboración, acaba de publicar «Management pontificio» con LID Editorial. Se trata de un compendio histórico en el que analiza los paradigmas a imitar y los comportamientos a evitar de los sucesores de Pedro en términos de gobierno de personas y organizaciones. Presentado por Josep Capell, CEO de Ceinsa, con prólogo de Rosa Visiedo, rectora de la Universidad San Pablo CEU, y epílogo del experto en liderazgo Juan Carlos Cubeiro, Capital Humano habla con Fernández Aguado coincidiendo con la promoción del libro.
Pregunta (P).- Asegura en el libro que todos los papas, salvo contadas excepciones, han querido mejorar la Iglesia: algunos hacia mejor y otros planteando revoluciones. Aunque acaba como es natural con Benedicto XVI, ¿cuál es la impresión que tiene del papa Francisco, quien, a diferencia de sus antecesores, ha colocado en el centro de su discurso la crisis climática, la inmigración o a las personas LGBTIQ+?
Respuesta (R).- Los sabios de la Grecia clásica asumieron entre sus principios no emitir juicios apodícticos hasta que una persona hubiera fallecido y hubiese transcurrido un tiempo razonable. Desde que escribí el libro «Management, la enseñanza de los clásicos» (Ariel), he procurado adoptar esa razonable visión.
Resulta prematuro ofrecer una opinión sobre Francisco. Puede apuntarse que ha aportado modos de gobierno inspirados en estilos de decisión conformes a costumbre del país del que procede. La centralización del poder, sin atender apropiadamente a expertos, implica riesgos. Solo el transcurso de los años ofrecerá claridad sobre si esa opción ha sido oportuna o no.
Por otro lado, el pontífice ha aplicado un principio de defensa de su camarilla y un distanciamiento tajante de quienes no comulgan a pies juntillas con su visión. De igual forma, habrá que dejar que caigan hojas de calendario para calibrar ese modo de obrar.
En cualquier caso, su función, como la de todos los sucesores de Pedro, era acercar a los hombres a Dios y Dios a los hombres. No está claro si es remar en la dirección correcta implicarse de manera tan distintiva y ajena al propósito de su puesto en las cuestiones que usted apunta. Dentro de una década, al menos de un lustro, podrá afinarse el juicio. Yo, el mío, lo dejo en suspenso.
P.- Quienes cubren la información sobre la iglesia suelen decir que la política vaticana es un mundo difícil de descubrir y que los hechos se suceden de forma soterrada, salvo algunas excepciones que llegan en forma de «dubia». ¿Le ha sorprendido especialmente algo sobre alguno de los papas que ha estudiado?
P.- En el gobierno de la iglesia se combinan de forma misteriosa modos de hacer humanos e intervenciones divinas. Algunos de los 264 papas, si hubiesen estado en la presidencia de Coca-Cola, hubieran sido capaces de hundir esa compañía.
Por otro lado, bastantes han sido excelsos gestores. En algunos ha primado el bien de los fieles; en otros, el de la propia familia o los personales caprichos. En la selección realizada, he espigado una muestra, incluyendo a algunos de los más sublimes, como León I, Gregorio I, Juan Pablo II o Benedicto XVI, a los que he sumado otros que no fueron ejemplares, como Honorio I.
Tanto en este libro como en «2000 años liderando equipos» (Kolima, 2020) presento datos poco conocidos, como, por ejemplo, el comportamiento de los gobiernos que compraron la voluntad de cardenales para llegar al nombramiento de Clemente XIV, a quien se encargó la disolución de la Compañía de Jesús. Gracias a Dios, son excepciones dentro de una organización en la que la mayoría busca con rectitud la transcendencia y no atender a sus egoísmos y comodidades.
P.- ¿Cómo ha sido la labor de investigación y documentación?
P.- Llevo décadas estudiando el papado. En 2020, tras concluir la elaboración de «2000 años liderando equipos», consideré que merecía la pena centrarse no solo en instituciones de la iglesia, sino en quienes han desempeñado el papel de CEO. He manejado una docena de historias del papado en diversos idiomas, además de numerosísimas monografías sobre papas concretos. Algunas solo es viable adquirirlas en ubicaciones muy definidas. Una, sin ir más lejos, es la más completa biografía de Bonifacio VIII, para lo que tuve que viajar a Anagni porque no se encuentra en ningún otro lugar. Otro de los libros que he empleado es una de las mejores descripciones del saqueo de Roma en 1527. Fue publicado en el siglo XIX. Procede de la biblioteca personal de un barbastrino canonizado en el siglo XXI y que me fue regalado por su sobrino.
P.- ¿Cuál es la gran enseñanza del Gobierno papal que pueden extraer las empresas en un momento empresarial como el actual, de continua transformación digital y cultural?
P.- La tecnología ha cambiado multitud de aspectos epidérmicos, pero en lo esencial la criatura humana sigue acopiando idénticas aspiraciones, necesidades, fragilidades, etc. «Management pontificio» no es solo un libro de historia, ni tampoco de la ciencia del gobierno de personas y organizaciones. Aporta un escrutinio antropológico para generar enseñanzas que contribuyan a mejorar nuestras decisiones en el día a día. Tanto para directivos como para cualquier persona consciente.
P.- Aunque al final de cada capítulo resume las enseñanzas que pueden extraerse de los diferentes pontífices que analiza en el libro, si le pidiera que se decantara por tres comportamientos, ¿cuáles serían los que recomendaría evitar desde el punto de vista del management?
R.- Como bien señala, en el libro propongo 165 enseñanzas concretas, que punteo por triadas en cada uno de los 55 capítulos. Si hubiera que detallar tres comportamientos menos aconsejables, podrían apuntarse los siguientes: primero, las organizaciones nunca deben primar de forma absoluta sobre las personas que las componen porque las organizaciones son para las personas; segundo, un directivo no debe dejarse cegar por sus pasiones, como la ira, la lascivia, la codicia o la envidia, en su toma de decisiones; tercero, buscar gente maleable, sin criterio, es un modo perverso de comportarse porque traiciona el compromiso de ayuda y servicio a los subordinados; características que forman parte esencial del liderazgo.
P.- Creo que, para usted, los peores papas de la historia son Benedicto IX, Juan XII y Alejandro VI. Entre los 266 romanos pontífices, ¿qué hicieron tan mal para que los tenga en esa consideración?
P.- Aprovecho para precisar que, en realidad, ha habido 266 papados, pero solo 264 papas. Esto se explica porque uno de los mencionados, Benedicto IX, ejerció durante tres periodos. Una de las veces, vendió el solio pontificio a un pariente. Solo con esa conducta, entenderá usted que le califique, sin remoquetes, como el peor papa de la historia. Juan XII, por su parte, padecía una rijosidad desenfrenada. Quien se deja aprisionar por esa pasión nubla las posibilidades de discernimiento sensato. Muchos directivos a lo largo de la historia, también contemporáneos, han caído en ese mismo pozo. Alejandro VI combinó perversamente el nepotismo con el ansia de concederse todos los placeres posibles. En su descargo cabe señalar que, a pesar de sus desmanes genitales, nunca trató de cambiar la recta doctrina.
P.- Por el contrario, León I, San Gregorio Magno y San Nicolás I Magno son para usted los mejores papas desde el punto de vista del management. ¿Por qué?
P.- Cada uno de esos papas recibió el título de Magno por sus sublimes esfuerzos en defensa de la institución que pilotaba. León I enfrentándose a Atila y evitando la invasión huna de Roma. San Gregorio I entregándose como holocausto para mejorar el comportamiento de los católicos y muy especialmente del clero. Su magnanimidad no tuvo límites. San Nicolás I defendió con brío martirial la doctrina de la iglesia frente a las garambainas que acechaban.
P.- Uniendo estas dos últimas preguntas, ante un eventual cónclave, ¿qué características debería buscar la iglesia, como institución que une a más de 1.000 millones de católicos, en el próximo sucesor de Pedro?
R.- Gobernar la iglesia es sumamente complejo. Más de 1000 millones de personas ponen sus ojos en las enseñanzas emitidas por quien debe ejercer como vicario de Cristo. Deben combinarse profundas virtudes sobrenaturales y humanas. El papa debe ser un paradigma de fe, de esperanza y de caridad antes de empezar con las profusas virtudes humanas de las que debe estar dotado. Tiene que configurar un equilibrio armónico entre la exigencia y la flexibilidad, entre el rigor y la comprensión, entre el esfuerzo denodado por proponer la doctrina y los modos sensatos de plantear su magisterio, etc. Entiendo perfectamente que un intelectual de la talla de Benedicto XVI, como ya hiciera en el siglo XIII Celestino V, decidiera dimitir, porque no se veía con fuerzas para afrontar los combates que debía afrontar por el bien de los fieles católicos. Unos cuantos más, por cierto, deberían haberlo hecho. Pero para comportarse de ese modo hay que ser abismalmente humilde y desarrollar probidades de héroe.
P.- Creo que el papa que más le gusta es Juan Pablo II, al que he leído que conoció personalmente. ¿Cómo fue ese momento?
R.- De la década que he vivido fuera de España, seis años residí en Roma. Allí realicé mi primera tesis doctoral y trabajé. Tuve ocasión de conocer personalmente a Juan Pablo II. Estuve en dos audiencias privadas. La más relevante fue fruto de un desafío que me planteó mi padre, Enrique Fernández Peña, para poder entregar al papa el que sería su último libro, «Diccionario de auditoría» (Semsa, 1989). Mi madre y él viajaban para verme y permanecerían en Roma poco más de un día. (Al inicio del libro hay una fotografía de este momento, en septiembre de 1989).
Cuando inicié las gestiones para que fueran recibidos, la respuesta del secretario personal del papa fue de perplejidad ante mi pretensión. Me respondieron que había personas que pasaban meses en Roma esperando a ser atendidas por el pontífice. Gracias a un cúmulo afortunado de circunstancias, culminamos nuestro propósito. Asistimos a la misa privada de san Juan Pablo II y luego charlamos con él durante un buen rato.
Yo he tratado con centenares de altos directivos en muchos países. De todos ellos, solo tres me han impactado de forma definitiva. Uno de ellos, el más relevante, san Juan Pablo II. Su cultura, su amabilidad, su sonrisa y su magnanimidad le convertían en una persona definitivamente singular, que te acercaba a Dios de manera connatural.
P.- ¿Es hora de que se le conceda el título de magno?
R.- En esta tierra no existe nadie perfecto. San Juan Pablo II, como criatura que era, cometió errores. Tengo la certeza de que provocados por falta de tiempo. Considero que merece el apelativo de magno, porque cambió la iglesia y al mundo para bien durante el tiempo que ocupó el sólido pontificio. Combinaba conocimientos y habilidades excepcionales. Su capacidad de comunicación, su habilidad para avizorar el futuro, su calado filosófico, su manejo de las masas, su amor a Dios, su visión estratégica… fueron contundentemente singulares.