Hacia 1970 comienzan a proliferar consultas a los psicólogos sobre un malestar que presenta un patrón común: las personas, a pesar de todos los hechos y signos externos que demuestran el éxito (títulos, posiciones alcanzadas, evaluaciones, reconocimientos, logros…) no tienen una sensación interna de éxito. Al contrario, dudan de su valía, sienten que son un fraude, que todo lo logrado no es fruto de su capacidad, sino de la suerte, los buenos contactos y otros factores externos. Esta situación coincide con el momento de crecimiento de las grandes corporaciones industriales, que instauran un modelo empresarial caracterizado por la presión para cumplir objetivos y aumentar la productividad, junto a una evaluación constante para la mejora del rendimiento.
Las psicólogas clínicas Pauline Lance y Suzanne Imes bautizaron este malestar como el «fenómeno del impostor». Años más tarde, Sakuklu y Alexander lo describieron como «una experiencia interna de falsedad», que lleva a un cuestionamiento permanente sobre nuestra valía, dudas sobre uno mismo, sensación de que no somos suficiente, miedo a no poder seguir manteniendo una imagen de éxito y competencia porque se va a descubrir que no es verdad.
Sin embargo, más que una experiencia interna, se trata de una experiencia internalizada, es decir, algo que está fuera, pero nos acabamos creyendo e interiorizando. Diversas investigaciones evidencian que estamos ante una experiencia muy mediatizada por determinados factores que se dan en el entorno de trabajo:
- • El grado de seguridad psicológica que existe en el entorno
- • La distancia que hay entre el modelo que aprueba y valida el entorno y el comportamiento que tiene el profesional que interactúa en él
- • La presión por encajar y destacar que ejerce dicho entorno
Existen culturas que fomentan el síndrome del impostor, generalmente aquellas que valoran la confianza en uno mismo de manera equivocada, asociándola con la exhibición de logros y méritos, y con tener respuestas definitivas en lugar de plantear preguntas. Estas culturas penalizan el reconocimiento de errores y promueven un individualismo extremo donde pedir ayuda es visto como debilidad. Además, presentan entornos altamente competitivos, carecen de seguridad psicológica, y se caracterizan por la crítica severa y la arrogancia en superiores.
Llama la atención, sin embargo, el exceso de atención prestada a la dimensión individual del fenómeno: descripción de la experiencia interna, historias en primera persona de quienes se sienten afectados, identificación de síntomas, prescripción de estrategias de afrontamiento y adaptación de quienes lo sufren. En contraste con los escasos abordajes sobre la incidencia de los factores externos y sistémicos del síndrome.
Resulta curioso, como revelan algunas investigaciones, que el síndrome del impostor desaparece al cabo de un tiempo cuando las personas que dicen padecerlo pasan a desempeñar su trabajo en entornos más enriquecedores y con mayor compañerismo. Realmente lo que desaparece es un cuestionamiento externo continuo sobre su valía, una competitividad y exigencias extremas, es decir, los factores externos que lo provocan.
Para María Martín, psicóloga, el fenómeno del impostor no es un síndrome, sino un comportamiento que se aprende. Algunos dicen que en la infancia y en la familia, pero mi contraargumento es: ¿Y si el maestro es el sistema? Y si todas esas sensaciones, que experimentamos y llamamos «síndrome del impostor», son provocadas por un sistema de trabajo-vida en el que es imposible sentirse bien con uno mismo porque es imposible estar a la altura de lo que exige: producir más, ser más competitivo, adaptarse al millonésimo cambio, ser el número uno del ranking, tener más seguidores, superar todos tus miedos, marcarte retos más altos, proyectar una imagen de éxito y felicidad permanentes, porque lo contrario nos condena a ser un fracaso, a no cumplir con lo que el sistema espera de nosotros, a ser perdedores, en lugar de ganadores.
¿Y si, eso que llaman síndrome, es una forma de eludir la responsabilidad del sistema que lo provoca cargando a la persona con la responsabilidad de lidiar con las dinámicas insalubres que genera? ¿Y si en lugar de un síndrome estamos en presencia de una patología social?
El «síndrome del impostor» es una disfuncionalidad en la vida de una persona (le impide sentirse segura sobre su valía, le hace sentir un fraude) que tiene su origen en dinámicas sistémicas institucionalizadas en el vivir social (rendimiento, competitividad, autopromoción, cultura del mérito…), que afecta a un grupo amplio de la población. Según la revista americana Journal of General Internal Medicine, un 82% de la población lo padece durante algún periodo de su vida.
A lo mejor el impostor está afuera
Eso que sentimos y llamamos «impostura» tiene mucho más que ver con los mandatos que nos impone el sistema que con nuestra propia valía. Unos mandatos que al seguirlos provocan incongruencias asociadas entre el «yo laboral» y el «yo no laboral», que nos hacen sentir que somos dos personas diferentes.
A lo mejor las personas solo quieren hacer lo que les gusta y les llena, y nada más. No quieren tener que contarlo, promocionarlo, darse autobombo y mostrar su éxito. A lo mejor no nos gusta hablar de nuestros logros, pero no significa que no nos sintamos dueños orgullosos de ellos. A lo mejor queremos que esas sensaciones se mantengan en la intimidad y no compartirlas. A lo mejor esta es una exigencia del sistema para mantener una «cultura del éxito», que nos obliga a ser más competitivos y así mantener activa la rueda de la productividad. Una exigencia que externamente cumplimos, pero internamente rechazamos.
A lo mejor para muchas personas la humildad es un valor, pero el entorno lo ve como falta de confianza y esto se interpreta como falta de competencia. A lo mejor para no parecer inseguros e incompetentes nos vemos obligados a estar permanentemente contando nuestros logros, engordando un ego, que poco a poco se va tragando nuestra esencia y ya no sabemos quiénes somos.
No hay que superar el síndrome, hay que cuestionar y transformar el sistema
En los últimos años han surgido voces que demandan modelos de mentoring y coaching más críticos con el sistema, más atentos a los aspectos sociológicos de las situaciones que experimentan los clientes, y no solo a la dimensión psicológica de estos, y más conscientes de las estrategias de intervención que emplean. Y ello porque pueden estar siendo simples remedios paliativos de un malestar que sigue erosionando gravemente la salud de las personas.
Western considera que mentores y coaches debemos ser conscientes de cómo los patrones de funcionamiento institucionalizados influyen en nuestra práctica. Por ejemplo, cuando un cliente comparte dudas sobre su valía, a pesar de sus logros, y le decimos que padece el «síndrome del impostor», abordándolo con estrategias de afrontamiento y superación. Nuestra propia creencia de que es un fenómeno psicológico, y no una patología social, nos impide ayudarlo a cuestionar la propia existencia del síndrome o su origen individual.
Colley y Shourkry advierten sobre la creencia en la responsabilidad personal del cliente como factor clave de su proceso de cambio y la idea de que con sus recursos internos puede lograrlo. Y ello porque supone cargar sobre la persona toda la responsabilidad de su malestar, obviando la del sistema y liberándolo de la obligación de tomar medidas para paliarlo.
Esto deriva en procesos de coaching y mentoring centrados en trabajar el empoderamiento del cliente: identificación de recursos internos y cursos de acción para ponerlos en valor, sin ser conscientes, ni hacer consciente al cliente, de la dificultad de un cambio individual dentro de un contexto social que no es favorable a ese cambio. Es muy difícil no sentirse impostor en un sistema que exacerba la competitividad, la comparación, el éxito, venderse, mostrarse, destacar y el autobombo, a la vez que modifica de manera constante los parámetros de lo que se considera como exitoso, adecuado al mercado, talentoso, meritorio, etc.
Para Judie Ganon el mentoring y el coaching no pueden limitarse a trabajar sobre el empoderamiento individual del cliente para que aprenda a lidiar con los problemas que el sistema genera sin abordar estrategias para lidiar con las estructuras sociales que inhiben el cambio. Para tratar el «síndrome del impostor» no basta con trabajar la identificación de fortalezas y logros, el aumento de la autoestima y la confianza en uno mismo; también es necesario desarrollar en los clientes el cuestionamiento crítico del sistema, hacerles conscientes de las dinámicas existentes en él que provocan sus malestares y moverlos a la acción, no sólo para cambiar su situación personal, sino también para transformar dichas dinámicas. Sin cambios en el entorno, los cambios individuales no se sostendrán.
La propuesta de todos los autores citados es pasar de un coaching y mentoring centrado en el empoderamiento a uno centrado en la emancipación: desarrollar conciencia crítica sobre las prácticas laborales, organizacionales, empresariales y sociales; cuestionarlas; cambiar los discursos; adoptar comportamientos de resistencia, tomando acción para transformarlas. Algunas estrategias que podemos implementar para lograrlo son las siguientes:
- • Equilibrar la mirada interior y la exterior, la creencia en las capacidades individuales, pero también la influencia de las capacidades sociales. Ayudar a nuestros clientes a identificar sus recursos internos, pero también a saber leer los contextos externos para que puedan comprender cómo las dinámicas de trabajo pueden estar moldeando su experiencia y sus creencias.
- • Trabajar con el cliente en el desafío de los valores y creencias que se dan por sentados en la organización o la cultura empresarial para que pueda actuar de forma independiente, bajo un criterio personal, cuestionando la metanarrativa organizacional y aportando nuevas visiones e interpretaciones que eviten incongruencias entre el «yo laboral» y el «yo no laboral».
- • Desarrollar en el cliente la habilidad de empatizar y confrontar con el sistema. Entender, por una parte, sus demandas y necesidades, pero también poner de relieve su inadecuación, desequilibrio e imposibilidad de incumplimiento.
- • Ayudarle a diseñar estrategias de acción que desafíen el sistema, lo que Hany Shoukry denomina «contraatacar», poniendo en práctica nuevas ideas y comportamientos que ayudan a cambiar las dinámicas que generan malestar.
No necesitamos mejorar nuestra autoestima, necesitamos un sistema que nos valore y trate como seres humanos y no como medios para lograr sus fines económicos. Necesitamos menos superación y más rebelión, más cuestionamiento y emancipación. Lo que hay que cambiar es el modelo de trabajo, de éxito y de vida, y no a las personas para que sirvan a dicho modelo.
Referencias bibliográficas
Clance, Pauline Rose & Suzanne Imes (1978). «The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention». Psychotherapy Theory, Research and Practice Volume 15,3, Fall 1978.
Gannon, Judie (2021). Applying the Lens of Social Movements to Coaching and Mentoring. Philosophy of Coaching: An International Journal Vol. 6, No.1, May 2021, 5-29.
Louis, D. & Fatien Diochon, P. (2018). The Coaching Space: A production of power relationships in organizational settings. Organization, 25(6), 710-731.
Sakulku, J. & Alexander, J. (2011). The Impostor Phenomenon. International Journal of Behavioral Science, 6, 73-92
Shoukry, H. (2016). Coaching for Emancipation: A framework for coaching in oppressive environments. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 14(2), 15-30.
Western, S. (2017). The Key Discourses of Coaching. In T. Bachkirova, G. Spence & D. Drake (Eds.), The SAGE handbook of coaching (pp. 42-61). Los Angeles: Sage reference.