Analizando los contenidos formativos de los programas de mentoring corporativos encontramos muchas similitudes, independientemente del sector, la actividad de la empresa o los perfiles de los participantes, en los que podemos identificar muchas fortalezas y algunos puntos ciegos vinculados al desarrollo del mentor. Quiero poner de manifiesto la conveniencia de revisar este modelo de aprendizaje para poder proponer soluciones constructivas que impulsen el desarrollo continuo.
FORMACIÓN EN LOS PROGRAMAS DE MENTORING
Los programas de mentoring arrancan generalmente con unas jornadas formativas en las que participan tanto mentores como mentees. Se persigue dar a conocer la metodología de trabajo y la logística, se dejan claros los roles, los compromisos y los hitos principales a alcanzar. En esta primera fase se potencia que los participantes aprendan a sentirse cómodos en sus respectivos roles. Los mentores «veteranos» refrescan conocimientos y aprenden a acompañar al mentee desde la diversidad de posibilidades.
Posteriormente, mientras se ejecutan las sesiones de mentoring propiamente dichas (por parejas), se incorporan diferentes píldoras formativas destinadas fundamentalmente a potenciar las habilidades y el perfil profesional de los mentees. Los módulos más frecuentes son: liderazgo, comunicación, innovación, gestión del cambio o motivación de equipos, entre otras. Cada empresa pone foco en unos u otros temas en función de sus valores, objetivos estratégicos y el contexto en el que se lanza cada programa.
Cada vez empieza a ser más frecuente encontrar en estos programas, píldoras formativas específicas para los mentores, en las que se reflexiona sobre las habilidades clave de este rol. Algunas competencias relevantes son la escucha, la empatía, el arte de indagar, la generación de confianza, la motivación, etc. Pero seamos sinceros, es una práctica que puede mejorar en la medida en que integre contenidos teóricos y sesiones prácticas, esté distribuida a lo largo de todo el programa de mentoring e invite a los mentores a querer seguir creciendo y a ser también los máximos responsables de su propio crecimiento.
Hemos de romper la creencia de que los mentores, al ser ya «referentes» en su entorno, dominan las skills vinculadas a este rol. Este es el primer punto ciego de los programas de mentoring internos que queremos poner de manifiesto. Hemos de conocer las fortalezas y áreas de mejora de nuestros mentores, sus inquietudes, dudas y necesidades de aprendizaje para diseñar contenidos formativos y prácticas de desarrollo retadoras.
Continuando con la descripción del itinerario formativo de los programas de mentoring, diremos que, tras la fase teórica, se propone una fase operativa en la que se busca que el mentee pueda implementar los aprendizajes alcanzados y los retos definidos. Es el denominado «Plan de Acción» o «Plan de desarrollo Individual» (PDI). Es una herramienta destinada a planificar los objetivos de crecimiento de cada persona. Los modelos más usados son el «FOAR» (Fortalezas, Oportunidades, Aspiraciones y Resultados) de David Cooperrider y el 70:20:10 de Michael Lombardo and Robert Eichinger.
Hemos de romper la creencia de que los mentores, al ser ya «referentes» en su entorno, dominan las skills vinculadas a este rol
La reflexión que nos hacemos es la siguiente: ¿El mentor tiene la suficiente experiencia y conocimientos sobre esta herramienta como para acompañar con seguridad al mentee? A mi entender, este es el segundo punto ciego de los programas internos. Los mentores no siempre reciben un entrenamiento específico y profundo sobre cómo hacer un PDI o como ayudar a terceros a ejecutarlo. En muchos casos es posible que no se hayan enfrentado a este reto de crecimiento personal, por lo que, si no dotamos al mentor de una formación adecuada a este respecto, estaremos desaprovechando la oportunidad de implementar una técnica muy exitosa que permite el desarrollo de todos los implicados.
Por último, hay que destacar que los programas suelen incorporar de una u otra manera, ponencias motivadoras y sesiones grupales, en las que se busca cohesionar e integrar al colectivo de mentees y mentores, siguiendo un modelo de aprendizaje colaborativo, en el que los participantes comparten experiencias significativas, buenas prácticas y consejos sobre cómo han superado los obstáculos que se han encontrado en el camino, con la finalidad de hacer transversal y bidireccional el conocimiento adquirido.
Es este uno de los momentos de aprendizaje más potente y motivador del programa, pero ¿qué sucede con las dudas no resueltas, con los conflictos callados o con los temas que han surgido durante las sesiones de mentoring que nadie se atreve a poner sobre la mesa? Es aquí donde se encuentra el tercer punto ciego. No hay un verdadero desarrollo continuo en el rol del mentor si no hay un acompañamiento a medida, confidencial, personal y profesional en el que el mentor pueda reflexionar sobre sus experiencias. Esto se consigue con la práctica de la supervisión.
¿QUÉ APORTA LA SUPERVISIÓN AL DESARROLLO DEL MENTOR?
En la práctica del mentoring existen muchas situaciones que nos ponen a prueba, que nos generan curiosidad o preocupación, nos implican emocionalmente sin saber por qué, nos hacen mirarnos frente al espejo o nos plantean dilemas que tenemos que resolver manteniendo la confidencialidad, la confianza y la credibilidad.
Precisamente este tipo de experiencias, preguntas y reflexiones, son las que se llevan a las sesiones de supervisión con el objetivo de aprender, recibir apoyo emocional y asegurar la calidad de nuestro trabajo.
No hay un verdadero desarrollo continuo en el rol del mentor si no hay un acompañamiento a medida, confidencial, personal y profesional
Es necesaria una visión experta, externa, sistémica e integradora, que nos ayude a identificar nuestras fortalezas y áreas de mejora, así como a identificar nuevos enfoques con los que proceder, crecer y evolucionar para seguir retando a nuestros mentees.
La práctica de la supervisión es aún una experiencia de desarrollo que se ve con poca frecuencia en el entorno profesional y menos aún en los programas de mentoring internos. La supervisión requiere una determinada expertise y preparación previa, los supervisores son mentores con mucha experiencia que enfocan su trabajo en garantizar la calidad, el desarrollo y el bienestar emocional del mentor.
En muchos casos RR.HH suple esta práctica con reuniones one to one con los mentores, en las que trata de dar respuesta a las dudas metodológicas o a los posibles conflictos de intereses/estilos que puedan darse en las «parejas», pero no llegan a ser sesiones de supervisión como tal y por lo tanto no logran todos y cada uno de los beneficios que la práctica profesional de la supervisión aportaría en estos casos. Invitamos por lo tanto a incorporar esta práctica dentro de la metodología de trabajo de los programas de mentoring internos.
LAS COMPETENCIAS DEL MENTOR
Tenemos claro que los mentores son elegidos en sus respectivas organizaciones por una serie de valores, skills, conocimientos y trayectoria profesional, pero ¿existe un marco de competencias sobre el que podamos estandarizar los criterios de selección y desarrollo del mentor?
Según el modelo de EMCC (European Mentoring and Coaching Council), el mentor profesional en su práctica diaria se guía por el mismo marco de competencias que el coach. Este modelo viene a reseñar la importancia de estas competencias:
Para explicar al lector de forma sintética qué significa cada competencia proponemos este esquema.
- 1. Comprenderse uno mismo: autoobservación para entender nuestro mundo, creencias y valores y su impacto en nuestra forma de acompañar.
- 2. Compromiso con el autodesarrollo: implicación personal en seguir formándonos, curiosidad por aprender en nuestra profesión.
- 3. Gestionar el contrato: necesidad de gestionar correctamente las expectativas del cliente, los compromisos y los límites.
- 4. Construir la relación: importancia de establecer relaciones de confianza, colaborativas y basadas en la confidencialidad.
- 5. Facilitar la comprensión y el aprendizaje: compromiso con ayudar al otro a descubrir, entender y crecer, facilidad para explicar….
- 6. Orientación a resultados y acciones: capacidad para acompañar al cliente en su proceso de mejora continua, retar a actuar y motivar al logro de los objetivos definidos.
- 7. Uso de modelos y técnicas: habilidad para adaptar los recursos, herramientas, técnicas y conocimientos a las necesidades y demandas del otro y de su contexto.
- 8. Evaluación: importancia de medir el logro, la satisfacción con los resultados, los motivos de las desviaciones y descubrir así nuevas posibilidades.
Este modelo de competencias nos ayuda a conocer el nivel de desarrollo de nuestros mentores, identificar sus fortalezas y áreas de mejora de forma personalizada y a diseñar planes de desarrollo continuo a medida, con los que impulsar el éxito de nuestros programas, la satisfacción de todos los participantes y sobre todo la implicación y la motivación de los mentores, figuras clave en el desarrollo del talento de las organizaciones.
REFERENCIAS
Tatiana Bachkirova, Peter Jackson and David Clutterbuck (2011) «Coaching and Mentoring Supervision Theory and Practice». Open University Press / McGraw-Hill House, Maidenhead Berkshire.
Valderrama, B. (2009) Desarrollo de competencias de mentoring y coaching. Pearson, Madrid.
Hemmer N, Margariti M, Moral M, Oliveira Pinto A, Van Vlerken, A. (2019) «Desarrollo Profesional Continuo (CPD). «Una Guía para Coaches, Mentores y Supervisores». European Mentoring & Coaching Council.