«Estamos en la era del caos» así define Jamais Cascio (1) el entorno actual al que nos enfrentamos.
La necesidad de dar un sentido al mundo que nos rodea junto al deseo de aportar una cierta estructura que nos ayude a comprenderlo, nos lleva a la incesante búsqueda de nuevas formas de definir los entornos y acontecimientos de una manera lo más precisa posible. A la vez, surgen nuevas estrategias adaptativas que puedan dar respuestas adecuadas.
En este sentido, «BANI» un acrónimo en inglés de, «brittle» (frágil), «anxious» (ansioso), «non-linear» (no lineal) e «incomprehensible» (incomprensible) aparece como un nuevo marco que facilita la transición hacia una nueva dinámica del cambio que ya está dejando atrás lo que conocemos como entornos «VUCA» (volátil, incierto, complejo y ambiguo). Un nuevo lenguaje y un nuevo intento de dar respuesta a aquello que nos rodea y que en el mundo empresarial nos ayuda a dar un contexto, al mismo tiempo que facilita al cerebro en su ardua tarea entre la búsqueda de la estabilidad y la gestión de la incertidumbre.
Enfrentarse a este nuevo caos con agilidad es hoy en día un imperativo para la supervivencia de las organizaciones, y nos hace cuestionarnos ¿cómo podemos ser ágiles ante una realidad que ha dejado de ser confiable, que produce ansiedad ante el miedo de tomar decisiones incorrectas, en la que hay una desconexión y desproporción entre causa y efecto y que, además, nos parece imposible de entender?
Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentan los líderes (formales e informales) en las organizaciones es la capacidad de adaptarse y transitar por los distintos entornos.
Más allá de las descripciones genéricas, es una necesidad imperiosa mirar hacia nuestro interior y esforzarnos en provocar nuevas dinámicas de pensamiento y reflexión que nos sitúen directamente en el «asiento del conductor» de nuestro propio proceso de cambio y aprendizaje. Y es ahí, desde donde debemos observar y definir el tipo de relación que tenemos con esa realidad, independientemente de los acrónimos que la definan.
En este sentido propongo dos preguntas clave: ¿cómo responde tu cerebro ante el cambio? y ¿qué haces cuando no sabes qué hacer?
A partir de estas preguntas se generan otras, que nos abren una nueva dimensión que merece la pena explorar: ¿estamos detectando los cambios que ocurren a nuestro alrededor?; ¿estamos dispuestos a preguntarnos si lo que estamos haciendo funciona o no?; ¿estamos siendo capaces de aprender, desaprender y reaprender incorporando aquello que sea relevante a cada paso para adoptar nuevas maneras de mirar y pensar?
Como apunta la neurocientífica Lisa Feldman Barrett: «Cuando tu cerebro no puede predecir algo, o cuando tienes que asimilar nueva información que no predijiste, tu cerebro puede actualizarse —eso es lo que llamamos aprendizaje— o puede ignorar los datos de los sentidos y simplemente insistir con su propia predicción».
Nuestro cerebro no aprende por sí solo, para saber y comprender el mundo que le rodea necesita información esencial que le llega a través de otras partes del cuerpo. Los sentidos son la «puerta de entrada» al cerebro.
PENSAMIENTO ELÁSTICO
Una organización ágil (2) aporta velocidad y adaptabilidad a la estabilidad. La agilidad organizacional, en gran medida, depende de que preparemos a las personas y a los líderes para que aprendan ágilmente y sean mentalmente flexibles.
Entendemos la agilidad como «la capacidad de moverse, pensar y obtener conclusiones de una forma rápida y fácil» y se compone de tres elementos clave: adaptabilidad, flexibilidad y equilibrio.
El concepto de flexibilidad mental se refiere a «la capacidad para alternar de manera rápida y precisa entre pensamientos, acciones y perspectivas, según las demandas cambiantes del contexto (Miyake et al., 2000)». Es decir, la capacidad de adaptarnos al cambio.
Por un lado, sabemos que la habilidad para aprender es necesaria para desarrollar la agilidad, y por otro, que el aprendizaje no es suficiente, es la aplicación y transferencia a contextos o situaciones nuevas lo que facilita la agilidad de aprendizaje.
La agilidad de aprendizaje es: «la voluntad y la capacidad de aprender de la experiencia, y posteriormente aplicar ese aprendizaje para tener éxito en condiciones nuevas o en situaciones enfrentadas por primera vez» (Lombardo & Eichinger, 2000).
En definitiva, se trata de «saber qué hacer cuando no sabes qué hacer».
En palabras de Leonard Mlodinow: «el pensamiento lógico-analítico es realmente útil para solucionar un problema que ya has vivido antes. Puedes utilizar métodos y técnicas conocidos para enfocar cualquier problema con el que estés tratando. El pensamiento elástico es lo que necesitas cuando las circunstancias cambian y te enfrentas con algo nuevo».
Ahora bien, para que las personas puedan ser ágiles en el aprendizaje necesitan optimizar los factores que influyen en la mejora de su rendimiento cerebral o brain fitness, determinando la velocidad y facilidad con la que aprenden, al mismo tiempo que integran los atributos neurofisiológicos de su cerebro que le confieren la flexibilidad necesaria.
¿QUÉ ES LA NEUROAGILIDAD?
La neuroagilidad es un nuevo concepto acuñado por el neurocientífico Dr. André Vermeulen que emerge como una innovación de la neurociencia del aprendizaje y que además nos ofrece soluciones innovadoras para identificar el potencial de aprendizaje único de las personas, aumentar su capacidad de aprendizaje y optimizar su agilidad de aprendizaje.
La neuroagilidad se refiere a la «capacidad de pensar, aprender y procesar la información de una forma rápida, fácil y flexible».
Nuestro cerebro puede aprender a ser analítico y creativo, expresivo y receptivo, racional y emocional, dependiendo de lo que las circunstancias requieran en el momento.
La neuroagilidad refleja esa capacidad desarrollada por el cerebro para funcionar como un sistema cerebral completo e integrado, pudiendo aprender, pensar y procesar información de manera rápida, fácil y flexible accediendo y utilizando cualquier modo deseado de pensamiento y aprendizaje en situaciones nuevas o estresantes.
MODELO Y DIMENSIONES DE LA NEUROAGILIDAD
El modelo de neuroagilidad es un modelo multidimensional que se compone de 13 elementos:
FLEXIBILIDAD DEL DISEÑO NEUROLÓGICO Y COACHING
A través del neurocoaching nos apoyamos en el conocimiento que tenemos de cómo funciona el cerebro y su capacidad para cambiar (plasticidad cerebral) como palanca para reconectar a las personas con su mejor forma de pensar, generar nuevos hábitos y cambios de comportamiento potenciando la creación de nuevas conexiones cerebrales y generando nuevas dinámicas de cambio. Ayudamos a la persona a que aprenda a aprender.
En el coaching facilitamos conversaciones, bien desde un rol de coach profesional, de manera informal o bien como líder en una organización. Las conversaciones son poderosas, a través de ellas generamos una serie de cambios físicos y emocionales en nuestro cerebro que facilitan la generación de confianza o actúan cómo inhibidores que provocan que nos comuniquemos desde el miedo o la ansiedad. Las conversaciones son cruciales y transforman de algún modo nuestra vida, así como la de aquellos con los que interactuamos.
El perfil de Neuroagilidad (NAP™) es una herramienta muy eficaz que utilizo tanto en procesos de coaching individual como apoyo en el desarrollo de la competencia de líder-coach de managers que necesitan reforzar o transformar su estilo de liderazgo hacia un estilo de coaching situacional.
En este sentido, conocer su «diseño neurológico» les ayuda a desarrollar la flexibilidad mental necesaria para empoderar y a su vez facilitar la agilidad de aprendizaje de las personas que componen el equipo y el equipo en sí como un sistema.
No hay dos cerebros iguales, todos pensamos, aprendemos y procesamos información: nuestras preferencias son diferentes
Cuando la información fluye entre las distintas áreas de nuestro cerebro, tenemos la capacidad de utilizar ambos hemisferios cerebrales, coordinar tanto las áreas superiores e inferiores del cerebro como los lóbulos frontales y posteriores de manera simultánea.
¿Cómo podemos crear un valor superior transformando las conversaciones para que sean más ágiles?
1. Reconocer y aceptar que somos únicos y diferentes. Nuestras diferencias de pensamiento no representan una amenaza, al contrario, son el punto de encuentro desde el que construir la relación y la conversación.
2. Conocer el «diseño neurológico» (tanto del coach como del coachee; tanto del líder como de sus colaboradores). Comprender nuestro estilo dominante y la información que nos aporta sobre cómo nuestras preferencias influyen sobre lo que hacemos, cómo pensamos, cómo aprendemos y cómo nos comunicamos.
¿Quién soy yo como comunicador? ¿qué tipo de comunicador es la persona con la que estoy conversando? ¿cómo influyen mis preferencias en mi capacidad de escucha? ¿cómo afectan la manera en la que me expreso?
3. Identificar los facilitadores o inhibidores que influyen en el rendimiento y salud de nuestro cerebro. El objetivo es funcionar en un estado integral de equilibrio hemisférico (brain fit).
En momentos de mucha tensión o en situaciones nuevas de aprendizaje, el hemisferio no dominante puede disminuir su funcionamiento cediendo al hemisferio dominante la tarea de llevar a cabo las funciones primarias (estado unilateral).
Como dice Herminia Ibarra: «La paradoja del cambio es que la única manera de cambiar nuestra forma de pensar es haciendo las cosas que nuestros pensamientos habituales quieren evitar que hagamos».
Para desarrollar una mente rápida, flexible y enfocada, nuestro cerebro debe ser capaz de funcionar de una forma óptima e integrada
4. Tratar al otro de la forma en que quiere ser tratado. Comprensión de uno mismo, adaptarse al estilo del otro y crear vínculos de confianza.
Los problemas de salud mental derivan de la relación que tenemos con el medio que nos rodea, el contexto y se dan cuando carecemos de herramientas para gestionar o adaptarnos a las adversidades de la vida, cuando esto pasa, aparece estrés y sufrimiento.
En un estado natural y relajado nuestro cerebro va a experimentar el equilibrio. Bajo estrés, el cerebro es menos flexible.
La flexibilidad mental puede convertirse en nuestro mejor aliado para saber qué hacer cuando no sabemos qué hacer.
Es por esto por lo que la flexibilidad mental colectiva de una organización se convierte en su mejor ventaja competitiva.
BIBILIOGRAFÍA
Vermeulen, A. (2014). Tick Tock This Makes Your Brain Rock. Amazon.
Hannaford, C. (2007). The Dominance Factor: How Knowing Your Dominant Eye, Ear, Brain, Hand and Foot Can Improve Your Learning. Great River Books.
Mlodinow, Leonard. (2018). Elastic: Flexible Thinking in a Constantly Changing World. Penguin.
Ibarra, H & Scoular, A. (November-December 2019). The Leader as Coach. Harvard Business Review