El estallido y devenir del conflicto armado en el corazón de Europa, junto al más que previsible fin de la «etapa Covid», dibuja un horizonte azaroso a nivel empresarial cuyas consecuencias hay que empezar a analizarlas, en clave laboral, a partir del nuevo dibujo que están pintando las empresas en su organización interna.
En los países anglosajones el tsunami pandémico se ha traducido en la ya conocida «Gran Renuncia». Sin embargo, a este lado de los Pirineos el tiempo dedicado a meditar sobre el verdadero sentido de nuestro trabajo viene determinado, entre otras cosas, por la nueva reforma laboral, la gestión del tiempo de los trabajadores, la flexibilidad laboral o la conciliación.
El resultado de esta mezcla se empieza a traducir en lo que parece ser una nueva versión de «capitalismo humanista» al que no le importa tanto obtener resultados para los accionistas como alcanzar un «propósito»; generar un impacto positivo en la sociedad a través de su compromiso social, ambiental y de buen gobierno; y en el que las personas ocupen el centro de la actividad.
Con el fin de analizar si los cambios que estamos viviendo en las organizaciones son algo evolutivo o revolucionario hemos querido hablar con los presidentes de cuatro de las asociaciones más representativas del mercado laboral y del empleo: Ana Gómez, Presidenta de Asnala (Asociación Nacional de Laboralistas) y Socia de Ceca Magán Abogados; Pilar Menor, Presidenta de Forelab (Foro Español de Laboralistas) y Global Co Chair Employment y Senior Partner España DLA Piper; Antonio de la Fuente, Presidente de ADiReLab (Asociación de Directivos de Relaciones Laborales) y Director General de Personas, Cultura &Talento de Globalia y Jesús Torres, Presidente de AEDRH (Asociación Española de Directores de Recursos Humanos) y Director Global de Personas de Food Delivery Brands (Telepizza).
IMPACTO EN LAS RELACIONES LABORALES
Las empresas se enfrentan a importantes retos, algunos llevan un tiempo con nosotros y otros han irrumpido de forma inesperada. La globalización, la transformación digital, el reto de la sostenibilidad o la incorporación de los criterios ESG a la estrategia, unidos a la presión de la pandemia, han provocado para Pilar Menor, Presidenta de Forelab, «una importante disrupción en las relaciones laborales y una significativa aceleración de algunas tendencias que ya se apuntaban tímidamente, como el trabajo en remoto o una mayor preocupación de las empresas por el bienestar y la salud mental de los empleados».
Estos cambios han servido como combustible para que las actuales RRLL post pandemia estén subiendo «escalones» antes nunca pensados, como apunta Antonio de la Fuente, Presidente de ADiReLab. «Las Relaciones Laborales están ganando en confianza y compromiso de unos y otros, la fidelización del talento se está logrando a través de la flexibilidad en la prestación de servicios y la conciliación, suponiendo ello un incremento de la productividad, una mejora de los resultados, y un refuerzo del orgullo de pertenencia».
Y todo ello, como dice Jesús Torres, Presidente de AEDRH, «a pesar de que la regulación laboral sigue estando anclada en un modelo de relaciones laborales del siglo pasado, con organizaciones sindicales que necesitan adaptarse a mayor velocidad a la transformación digital impulsada por la pandemia».
Esto último parece ser el motivo por el que al intentar aplicar normativa y regulación jurídica laboral no ajustada a los nuevos modelos de organización y desarrollo de la actividad laboral se están generando disfunciones y lagunas legales y las resoluciones judiciales que se están recibiendo en situaciones de conflicto no parecen atender a la nueva realidad y nuevas demandas de trabajadores y empresas.
Antonio de la Fuente, Presidente de ADiReLab
Para paliarlo, Torres propone la constitución de una Comisión de Codificación Laboral en nuestro órgano legislativo que redacte un nuevo Estatuto de los Trabajadores que sustituya al "viejo" Estatuto de 1980. «Se trataría de una Estatuto del S.XXI con amplia participación de todos los estamentos que actúan en este ámbito, sin limitarlo a los interlocutores tradicionales del diálogo social, y que se abra a otros actores de la nueva realidad laboral (profesionales de RRHH, profesionales liberales, start ups, autónomos, educadores, tecnólogos digitales…). Es algo vital para que nuestro mercado laboral se adecúe a esta nueva situación, especialmente arraigada tras el COVID 19».
REVOLUCIÓN O CAMBIOS ESTRUCTURALES
Pero la pandemia no ha sido más que otro escoyo para el mundo de las RRLL y el Derecho del Trabajo, obligado desde sus orígenes a adaptarse a los cambios sociales y económicos. Lo que ahora preocupa es la velocidad de los cambios.
La normativa laboral tiene que dar respuesta a la marea de cambios tecnológicos y nuevas formas de trabajo. La rapidez de los mismos nos hace cuestionarnos si nos encontramos ante una nueva revolución o vuelven a ser simples cambios estructurales.
Preguntados por ello, todos coinciden en señalar que el mercado de trabajo afronta una serie de «pequeñas revoluciones», entendiendo las mismas como cambios profundos y de calado en ciertos aspectos de la relación laboral que obligan a todos a adaptarse.
Antonio de la Fuente lo ve como una mezcla: «Es una clara revolución, dado que se están destruyendo paradigmas que llevaban años "apoltronados" en nuestro sistema, y ello está dando lugar a cambios estructurales que han llegado para quedarse y que harán distinguirse a unas compañías de otras».
Para Jesús Torres «quizás la revolución ya ha sucedido, la pandemia la ha acelerado y ahora estamos en la fase de asunción de sus resultados y normalización de la nueva realidad. Pero no será la última: la inteligencia artificial, el internet de las cosas, los nuevos algoritmos y modelos predictivos, etc., van a provocar una nueva evolución / revolución en el mundo laboral en menos tiempo del que pensamos».
Ana Gómez, Presidenta de Asnala
Ante este horizonte lo que urge pues es establecer procesos de «reskilling» y «upskilling» que permitan a una muy importante población laboral garantizar su pervivencia y desarrollo en los próximos años.
En esta misma línea se pronuncia Ana Gómez para quien las medidas claves ante estos cambios estructurales de alto impacto pasan por adaptarse a las demandas de flexibilidad, conciliación y/o teletrabajo de las personas trabajadoras.
PRINCIPALES RETOS DE LAS RRLL
1.- Trabajo en remoto: Recientemente las empresas han tenido que establecer el trabajo en remoto de forma masiva y, en muchos casos, inesperada. Aunque el nuevo escenario de «gripalización» de la pandemia y la relajación de las medidas de contención sanitaria ha facilitado la vuelta a los centros de trabajo los responsables de Recursos Humanos van a seguir enfrentándose al reto de gestionar entornos de trabajo híbridos donde se combine la presencialidad con un cierto grado de trabajo a distancia.
2.- Apuesta por la diversidad e inclusión con muchas empresas asumiendo objetivos de igualdad supone que los equipos de RRHH tienen que gestionar el ciclo de vida del empleado con un enfoque de igualdad de oportunidades.
3.- Foco por el bienestar y salud mental de los empleados.
4.- Nueva normativa que obliga a revisar políticas y procedimientos (ie Planes de Igualdad, Directiva Wistleblowing, etc).
5.-Evolución digital y aplicación al mundo del trabajo de la inteligencia artificial y los algoritmos.
6.- Incorporación de los jóvenes profesionales mucho más digitalizados y demandantes de flexibilidad y conciliación, del trabajo por objetivos y proyectos, y de las políticas internas reales de crecimiento basadas en el mérito, el talento y el potencial real.
7.- Gestión del talento silver. En este sentido, la pandemia y todo el cambio que se ha producido en el entorno laboral ha puesto de manifiesto un cierto hartazgo o cansancio de la generación que se encuentra en torno a los 50 años.
EL PASO DEL TAYLORISMO AL TRABAJADOR COMO CENTRO
Una de las principales improntas de la nueva realidad laboral es la cristalización definitiva de la centrificación de la gestión en torno a las personas. Las viejas teorías taylorista en las que la organización del trabajo estaba diseñada para sacar la máxima eficiencia de mano de obra, máquinas y herramientas con un único fin económico ha dado paso a un modelo de gestión que coloca a las personas trabajadoras en el centro de la empresa.
Para Ana Gómez, Presidenta de Asnala, «las teorías tayloristas en las que se busca una mayor producción a menor coste no pueden aplicarse a costa de la motivación y bienestar de las personas trabajadoras y las empresas deben saber adaptarse a ello. Más que nunca ahora en una sociedad en la que la salud mental ha adquirido tanta relevancia».
Pero este cambio no es sobrevenido, como apunta Pilar Menor, «sino resultado de la aceleración de un cambio profundo que ya se gestaba antes de la pandemia» y que repercute directamente sobre la función de RRHH cuya evolución, para Ana Gómez tiene que devenir en «una gestión real de personas, más holística, más humanística, dirigida a tener unos básicos fundamentales cubiertos para todo empleado, y a partir de ahí permitir y establecer procesos de desarrollo profesional que, a su vez, permitan el desarrollo de la persona de forma íntegra. Tratar a cada empleado como ser único e inimitable, y hacerlo partícipe de una organización empresarial en la que se sienta realizado y feliz por desarrollar su trabajo».
Pilar Menor, Presidenta de Forelab
En las RRLL, esto conlleva también la necesidad de avanzar en la negociación y en la legislación hacia esa visión humanística del trabajo, atender a la flexibilidad real y a la gestión por proyectos y objetivos, como señala Jesús Torres: «Flexibilidad del empleado es flexibilidad para la empresa. Cierto es que debe haber cierta organización del trabajo, pero no menos cierto es que cada vez más, las nuevas tecnologías y los nuevos entornos laborales permiten a los empleados organizar su tarea de forma autónoma y libre. Y esto, hoy por hoy, no es atendido por la negociación colectiva, a pesar de ser una demanda cada vez más exigida por los propios empleados».
Apostar por esta evolución adaptada a la realidad post pandémica también requiere de una maduración del modelo de interlocución con los agentes sociales. En este sentido todos insisten sobre la necesidad de que estos perciban que el modelo de negociación y avance debe responder a una realidad nueva para no perder la oportunidad de desarrollo de las próximas generaciones.
Para Ana Gómez, «el período de reflexión interna de los agentes es absolutamente necesario, para que capten que el mundo laboral está posicionando en otro nivel y debemos responder a las expectativas de los trabajadores en este nuevo mercado. el consenso entre las tres organizaciones es clave en la defensa y equilibrio de los intereses de todos los intervinientes en el mercado laboral».
En este sentido, Pilar Menor añade que el legislador debe garantizar la flexibilidad y la libertad de empresa, y los sindicatos tienen un papel muy importante para asegurar la seguridad de los trabajadores. «Los sindicatos deben ser «facilitadores» del cambio, aunque con ello les haga erosionarse en una sociedad donde el individuo de las nuevas generaciones ya no confía en que otros les resuelvan sus problemas de progreso y evolución profesional».
REFORMA Y LEGISLACIÓN VARIADA: ¿ESTÁN CONSIGUIENDO SUS OBJETIVOS?
Preguntados por la Reforma Laboral todos coinciden en señalar como positivo el hecho de que haya sido fruto del consenso y que se hayan logrado satisfacer los intereses de las distintas partes involucradas. Sin embargo, a pesar de que sus objetivos son acabar con el desequilibrio que afecta al mercado laboral en materia de abuso de temporalidad, incremento de la externalización productiva y anomalías en la negociación colectiva, hasta la fecha, parece que se avanza «tímidamente» en estos aspectos.
Sí precisan que la reforma ha sido menos profunda de lo que se había marcado el Gobierno y los agentes sociales, por lo que lo que pretendía ser la gran reforma del siglo XXI, se ha quedado en una micro-reforma, con poco calado y de cara a conseguir el beneplácito de Bruselas para obtener unos muy necesarios fondos económicos.
En este sentido, la reforma de la temporalidad contractual está impactando en el crecimiento del empleo fijo (aunque sea discontinuo), y, sin embargo, ha dejado de lado y no atiende determinadas realidades empresariales (especialmente, en pequeña empresa) que necesitan para subsistir de la temporalidad, que es un elemento esencial en su modelo de negocio.
Jesús Torres, Presidente de AEDRH
Respecto de la negociación colectiva, todos se muestran prudentes y señalan que es pronto para entender el calado de la reforma, aunque ya se está viendo que las negociaciones en curso continúan en marcha, y que los nuevos marcos de negociación aún no son muy diferentes de los previos a la reforma.
Para Jesús Torres, «la aspiración nacionalista de dar más virtualidad a los convenios autonómicos no se ha recogido en la reforma, los convenios de empresa siguen teniendo gran poder y presencia, y los sectoriales no han cambiado mucho en su estructura, con lo que el impacto no va a ser muy llamativo en este aspecto».
Respecto al resto de legislación reciente relativa a igualdad, jornada a la carta o medidas de conciliación no parece que resuelvan mucho y así lo remarca Jesús Torres para quien «regular aspectos que ya están en la conciencia social en general aporta poco, si acaso más burocracia: quizás los planes de igualdad se están convirtiendo en un marco más de negociación que de progreso social, y lo podríamos haber incluido dentro de las materias propias de la negociación colectiva. Y el resto de medidas legisladas, creo que en parte van en contra de las demandas sociales, acentuadas con la pandemia: más flexibilidad, más trabajo por proyectos y objetivos, más autonomía del empleado en el manejo de sus tiempos para alcanzar sus objetivos».
En definitiva, para Torres «regular lo que los participantes del mercado de trabajo quieren realizar de otra manera es un error. Por ello, entendiendo que el nivel de derechos de los trabajadores que tenemos es muy elevado y está bien regulado y concebido desde la negociación colectiva, debemos tender de ahora en adelante a liberalizar las relaciones laborales dentro de ese marco de los derechos ya adquiridos, y permitir que empleados y empresas establezcan los métodos de trabajo ágiles y flexibles que esta sociedad digital del siglo XXI está demandando».
En cualquier caso, para Pilar Menor «estos cambios legislativos deberían llevar a convertirnos definitivamente en una economía moderna con empleos de calidad y con un impacto positivo en el medio ambiente y la sociedad, con una mayor flexibilidad que no solo sea principalmente útil para las empresas sino también para los empleados. Esto es parte importante del pilar social de la sostenibilidad y de la propuesta de ESG de la empresa».
FIN ÚLTIMO: FLEXIBILIDAD
La tendencia en este mercado del siglo XXI, facilitada por la transformación digital, va hacia la flexibilidad, que ya no es una demanda de las empresas, sino que son los propios empleados los que están pidiendo más libertad y autonomía para desarrollar su trabajo y conseguir sus objetivos y los de sus compañías.
El objetivo, por tanto, consiste en desarrollar este modelo flexible de trabajo dentro del marco de los derechos ya alcanzados por los trabajadores. El riesgo se enmarca en la proliferación exagerada de normativa que pueda acabar por limitar la capacidad de inversión y emprendimiento.
Las primeras señales las apunta Pilar Menor, para quien en los últimos años los abogados laboralistas se han visto sometidos a una avalancha de normativa que ha incrementado la presión regulatoria sobre las empresas. Algunas normas han respondido a la necesidad de hacer frente a situaciones inesperadas, pero también han surgido otras respecto de obligaciones más polémicas como la obligación del registro diario de jornada.
«Normas como la relativa a planes de igualdad obligatorios para todas la empresas con 50 o más trabajadores, registro salarial, trabajo en remoto, la reforma laboral, etc. han impuesto a las empresas nuevas obligaciones que, en muchas ocasiones, ha supuesto complejidades y un incremento de costes en momentos muy complicados por las dificultades de mercado», señala Pilar. Por ello es importante combinar la protección de los trabajadores, parte débil del contrato de trabajo, con la necesaria flexibilidad para las empresas, ya que son estas las que generan los puestos de trabajo: «El legislador tiene que ser muy consciente del momento que vivimos y de las dificultades económicas que afectan especialmente a algunos sectores.
En esta línea Antonio de la Fuente concluye que «debemos evolucionar desde un modelo absolutamente proteccionista a uno flexible, ágil y que premie a cada trabajador en función de su valía y su desempeño. El paternalismo no hace ganar derechos, pero si logra perder flexibilidad».
10 INQUIETUDES SOBRE EL MERCADO DE TRABAJO ESPAÑOL FUTURO
1.- Equilibrio entre la regulación para las empresas y los derechos de los trabajadores
2.- La sostenibilidad, que la empresa sea rentable y que el salario pagado sea acorde con el valor que genera cada una de las personas trabajadoras
3.- Una política económica que cree un entorno que favorezca la inversión y la generación de empleo.
4.- La responsabilidad individual y colectiva,
5.- Los consensos políticos, el papel de los interlocutores sociales son claves para avanzar en la dirección correcta.
6.-Entender que el mercado de trabajo va más allá de una determinada legislatura, que es algo que vertebra la sociedad y genera seguridad jurídica.
7.- El talento senior debe ser formado y protegido por lo que aporta de valor a la sociedad y a las empresas;
8.- El talento joven demanda nuevos modelos de formación adaptados a la realidad actual y futura del mercado digitalizado de trabajo;
9.- Atender a las demandas de flexibilidad y autonomía de los empleados
10.- En definitiva, apostar por una modernización continua, que evite una excesiva dependencia de los ciclos políticos y que haga de la innovación y de la internalización de la economía su punta de lanza.