«Lo mejor que el mundo tiene está en los muchos mundos que contiene». Eduardo Galeano
Un mentor debe saber captar la diversidad que está en juego: la suya, la del cliente y la de los diferentes contextos internos y externos que se entrecruzan en la relación, aprovechándola en beneficio del desarrollo del cliente.
En materia de diversidad solemos quedarnos en lo superficial, lo visible, en las diferencias que se detectan a simple vista (raza, sexo, edad…) y no entramos a lo profundo, que tiene que ver con diferencias de valores, creencias, pensamientos e ideas. Las mayores dificultades en las relaciones derivan de estas últimas. Es más fácil que trabajen bien juntos un hombre blanco con una mujer negra que una persona con un alto sentido de individualidad y autonomía con otra cuyos valores son la cooperación, el vínculo o lo comunitario.
Tampoco podemos abordar la diversidad de manera unidimensional, atendiendo a una sola de sus dimensiones, sino que debemos contemplar su interseccionalidad, es decir, cómo se interrelacionan y complementan las distintas dimensiones (estatus socioeconómico, origen étnico, orientación afectivo-sexual, edad, situación familiar, etc.), dando lugar a necesidades diferentes y únicas. Probablemente compartan más un hombre y una mujer de la misma edad y estatus económico que dos mujeres de diferente edad, etnia y estatus económico.
Integrar la diversidad motivacional en el proceso de mentoring
Dentro de la diversidad profunda nos encontramos con los estilos motivacionales (Valderrama, 2010), que podemos definir como guiones de comportamiento que orientan nuestras acciones hacia determinados estímulos, incentivos, recompensas, metas, intereses o valores, frente a otros.
Existen 10 estilos, que están presentes en todas las personas, lo que nos diferencia es el porcentaje de intensidad, predominancia o presencia de cada uno de ellos, dando lugar al perfil motivacional.
Cada estilo motivacional representa preferencias y tendencias más predominantes hacia ciertos aspectos de la realidad. Nos informan de hacia dónde vamos y deseamos (agrado) y qué evitamos o rechazamos (desagrado).
Por ejemplo, el estilo motivacional de exploración tiene una mayor tendencia hacia el cambio, la diversidad, la novedad, frente a su opuesto que sería el de seguridad, que tiende a mantener el orden establecido, la estabilidad.
| ESTILOS DE APROXIMACIÓN | ESTILOS DE EVITACIÓN |
| AUTONOMÍA: Independencia. Seguir el propio criterio. Tomar decisiones por sí mismo. | AFILIACIÓN: Estar y trabajar con otros. Recibir afecto. Lograr aceptación en el grupo. |
| LOGRO: Superar retos. Tener éxito. Sentirse competente. Calidad y excelencia. | HEDONISMO: Ahorrar esfuerzos. Comodidad y placer. Tiempo de ocio. |
| EXPLORACIÓN: Aprender. Crear. Explorar. Experimentar. Disfrutar del proceso. Diversidad. Cambio. | SEGURIDAD: Controlar el entorno. Orden y estabilidad. No cambio. |
| PODER: Mandar sobre otros. Competir y ganar. Prestigio, popularidad, influencia, admiración. | COOPERACIÓN: Construir algo con otros, participar y trabajar en equipo. Relaciones de igualdad. |
| CONTRIBUCIÓN: Ayudar, servir, proteger y aliviar el sufrimiento de otros. Tener impacto positivo en la vida de otros. Sentirse útil. | CONSERVACIÓN: Ganar dinero. Bienes materiales, Auto-protección y preservación personal y material. Comodidad. |
Los 10 Estilos Motivacionales. Valderrama (2010).
Los estilos motivacionales influyen en lo que una persona quiere: fijación de objetivos, así como en aquello a lo que presta atención, lo que valora y rechaza y, por tanto, en cómo quiere recorrer el camino hacia su meta. El conocimiento motivacional tiene gran importancia en la gestión de la satisfacción y el bienestar, puesto que un objetivo no alineado con los estilos motivacionales es una fuente de procrastinación y frustración constante.
Un mentoring efectivo requiere integrar la diversidad motivacional en la relación y el proceso.
La alquimia motivacional en el mentoring
Los clientes acuden a nosotros para lograr algo que quieren, y para alcanzarlo, tienen que aprender, desaprender y cambiar. Todo ello requiere esfuerzo y energía. Una de nuestras aportaciones es ayudarles a gestionar bien esa energía. Nuestra función no es motivar sino despertar, activar su motivación y ayudarles a usarla en favor de sus metas.
Los mentores no somos motivadores, somos alquimistas motivacionales. Esto implica trabajar, en el proceso de mentoring, el autoconocimiento motivacional, la contextología motivacional, la motivación trascendente, la autorregulación motivacional y el aprendizaje motivacional.
1.- Autoconocimiento motivacional: consiste en conocer los 10 estilos motivacionales, saber identificar cómo influyen en los comportamientos e interacciones y trabajar este conocimiento con el cliente. En el libro «La Alquimia de la Motivación» (De Miguel, 2022) se incluyen las fichas descriptivas de cada estilo: lo que desean, evitan, necesitan, valoran, lo que les activa motivacionalmente o les dispara emociones negativas, y como todo ello se traduce en fortalezas o comportamientos funcionales y en debilidades o comportamientos disfuncionales.
A partir de ellas se puede intuir el perfil motivacional del cliente, una combinación de sus 5 estilos predominantes, que aporta una visión de su mapa interno muy útil a la hora de acompañarlos. Por ejemplo, alguien con un alto estilo de cooperación tendrá menos preferencia a querer estar en puestos de poder y mando, y preferirá ser parte de un equipo o estar en puestos de dirección en organizaciones más horizontales. Lógicamente habrá que ver cómo se combina este estilo con los otros 4 de su perfil. En la diversidad motivacional la interseccionalidad también es importante: si su segundo estilo predominante es la afiliación, reforzará aún más la necesidad de formar parte de un grupo, por lo que las posiciones solitarias no le encajarán bien.
Las fichas incluyen un apartado de patrones en el lenguaje, pues en el lenguajear es donde podemos conocer desde qué estilo motivacional opera nuestro cliente y captar su diversidad. Por ejemplo, una persona que habla con frecuencia de «aportar a otros, ayudar a otros, ideales, un mundo mejor, cambiar el mundo, compartir, trascender, generosidad, entrega, pena, compasión, aliviar a otros, responsabilizarse de otros», nos puede estar revelando un alto estilo motivacional de contribución.
Adicionalmente, debemos conocer nuestro perfil motivacional para saber cómo influye en nuestra forma de acompañar y cómo interfiere o se acopla con los estilos de nuestros clientes.
Los estilos motivacionales se organizan en pares opuestos, 5 pertenecen a una orientación general de aproximación y los otros 5 a evitación. Las mayores dificultades de interacción y relación se dan entre opuestos: lo que implica que, como mentores, deberemos empatizar más, tener más paciencia, nos costará mayor esfuerzo acompañarlos porque exigirá por nuestra parte mayor contención de nuestro estilo, mayor autorregulación. Por ejemplo, autonomía y afiliación son opuestos, por lo que si el mentor es muy de autonomía y el cliente muy de afiliación, tendrá que brindar más apoyo, más cercanía y quizás más intensidad en el proceso.
2º.- Contextología motivacional: cuando conocemos el perfil motivacional de nuestro cliente podemos ayudarle a que se active motivacionalmente, es decir, a que obtenga la energía de mayor calidad posible para acometer sus acciones, a que diseñe el modo de lograr sus objetivos de forma alineada con sus estilos motivacionales, a que configure su contexto con estímulos que activen dichos estilos.
Por ejemplo, si el cliente tiene como meta escribir un libro, es su primer libro y tiene un alto estilo de afiliación y cooperación, bajo estilo de logro y autonomía y moderado de exploración, puedo ayudarle a ser consciente de cómo la soledad de escribir y el largo proceso que implica puede afectar a su motivación, compromiso, etc. Desde ahí pueden contemplarse opciones alternativas de cómo buscar las condiciones más idóneas para él en base a sus perfiles y su objetivo, como podrían ser escribirlo con otras personas, incluir entrevistas o revisiones grupales.
3º.-Motivación trascendente: cuando no se puede activar la motivación asociada a los estilos motivacionales (motivación intrínseca) tenemos que trabajar con la motivación trascendente, que es la que emana del objetivo o meta que el cliente quiere lograr porque encaja con su propósito, sus valores e intereses.
Los mentores debemos hacer presente dicha meta en todo momento, que el cliente la viva y experimente mentalmente, que perciba la conexión entre las acciones a realizar con el logro de la meta y el beneficio de alcanzarla. De ahí la importancia de comenzar el proceso con el establecimiento de un objetivo claro, auto-concordante y que se pueda recordar con facilidad. Al hacerlo el cliente experimentará la satisfacción de su logro anticipadamente, se activará motivacionalmente para emprender las acciones necesarias para ello.
La meta funciona como un estímulo/incentivo que el mentor puede activar para gestionar la motivación en su cliente.
4º.-Autorregulación motivacional: a veces nuestros clientes están muy motivados para lograr su objetivo, lo desean con fuerza, sin embargo, para ello necesitan acometer acciones y emprender cambios que no les motivan, les cuestan, se bloquean frente a ellos y procrastinan.
En estos casos será necesario ayudarles a autorregularse motivacionalmente, logrando que dejen de procrastinar y perseveren, gestionando adecuadamente su energía para iniciar y mantener la ejecución de las acciones que les hacen avanzar hacia su meta. Todo ello consiste en identificar, diseñar y ejecutar estrategias regulatorias de su motivación. En «La Alquimia de la Motivación» se describen hasta doce. Algunas de ellas son:
- — exteriorizar el compromiso: compartir lo que queremos lograr o hacer con otras personas. Somos seres sociales, necesitamos de la aprobación de los otros, publicitar nuestros objetivos nos fuerza a cumplirlos porque nos gusta mantener nuestra credibilidad frente a los demás, con lo que evitaremos perderla.
- — establecer guardianes del compromiso: pedir a otras personas que nos recuerden lo que hemos quedado en hacer, convirtiéndolos en aliados de nuestros compromisos.
- — utilizar la meta como incentivo, teniéndola presente en la mente a la hora de acometer las acciones que nos cuestan, como se ha explicado al hablar de la motivación trascendente. Cerebralmente esta estrategia libera dopamina porque es como una anticipación de la recompensa y nos ayuda a perseverar en el esfuerzo. Además, le aporta sentido y beneficio a la tarea, es decir, le inyecta motivación extra.
Nuestro cerebro es impaciente, quiere obtener ya el beneficio y experimentar la satisfacción de la recompensa, pero lograr metas requiere tiempo y esfuerzo, hay que ejecutar por el camino muchas acciones que no nos motivan. Por eso tenemos que ayudarle a gestionar la espera, darle un sentido al esfuerzo y el sacrificio de renunciar al beneficio inmediato.
La estrategia es usar la meta como meta-motivo. Si me escriben unos amigos para pasar el fin de semana fuera y estoy escribiendo para entregar mi libro a tiempo, recordar los beneficios que tendré cuando lo publique (recompensa aplazada) me ayudará a decir no a un fin de semana de ocio con mis amigos (recompensa inmediata).
- — incluir ingredientes asociados a nuestros estilos motivacionales dominantes a la hora de ejecutar acciones, incrementando el nivel de agrado de estas, para que sean más motivantes: escribir el libro en compañía de otros, o usando entrevistas a personas si el perfil motivacional de afiliación y cooperación es alto.
5º.- Aprendizaje motivacional: «Vivir eficazmente es vivir con información adecuada». Weiner
Favorecer el aprendizaje motivacional de nuestros clientes facilitando una reflexión sobre su experiencia en clave motivacional: qué acciones y actividades les producen mayor o menor energía, como varía su energía a lo largo del día, de qué depende, cuáles son sus llaves energéticas. Estas últimas son estímulos o actividades que nos sirven para lograr el estado de activación deseado para cada tarea, por ejemplo, escuchar música si voy a realizar un trabajo creativo, dar un paseo si necesito tomar una decisión importante y estoy bloqueado.
Saber en qué momentos del día tenemos mejor energía para realizar trabajos creativos o de microgestión, reuniones o llamadas es una información que nos hace ser más eficaces. A este conocimiento llegamos a través de la práctica reflexiva en clave motivacional, aprendiendo nuevas estrategias regulatorias de la acción o haciendo más efectivas las puestas ya en práctica, mejorando también el diseño de nuestra contextología motivacional. El autoconocimiento y la autorregulación motivacional se mejoran a través del feedback de la experiencia.
En la diversidad está la semilla del crecimiento
Para integrar la diversidad motivacional en el proceso de mentoring debemos ser conscientes de nuestros sesgos, de los lentes con los que vemos a los otros: ¿Cómo miramos desde nuestro estilo de logro a los estilos de hedonismo? Dejar de ver las diferencias como opuestos que se confrontan en términos de mejor/peor.
Tenemos que separarnos de nuestro estilo de logro, contemplando con perspectiva el estilo hedonista para apreciarlo con más amplitud, más empatía y más creatividad. Debemos entablar un diálogo entre las diferencias para permitir que surja lo impensado, aquello que hasta ahora no habíamos sido capaces de ver, reconocer, pensar o creer: los retos no son estimulantes, ni motivadores, para un estilo hedonista.
Es en la relación con los otros diferentes a nosotros donde surge lo impensado, que es la puerta para conocernos mejor, ser más empáticos, flexibles, inclusivos y aprender a conversar y relacionarnos de forma productiva con la diversidad de mundos y personas que existen.
Referencias
De Miguel, Corrales (2019). «Mentoring, un modelo de aprendizaje para la excelencia personal y organizacional.» Ediciones Pirámide. Madrid.
De Miguel Corrales (2022). «La Alquimia de la motivación: cómo motivar la voluntad para vivir conectado a tu propósito». Ediciones Pirámide. Madrid.
Valderrama, B. (2010) Motivación Inteligente. Pearson. Madrid