Blanca Rodríguez Laínz
Directora Tax & Legal en Prinzipal Partners
Los despachos, y otras organizaciones con modelo de partnership como consultoras, head hunters o auditoras, han operado históricamente bajo una estructura jerárquica en la que los socios y los asociados asumían las funciones de gestión financiera, recursos humanos o desarrollo de negocio en la organización de forma natural al avanzar en la carrera. Muchas veces sin la formación o las herramientas necesarias.
Aunque estas organizaciones se han ido profesionalizando a medida que crecían incorporando a expertos en las diferentes áreas de gestión para poder poner el foco, y el tiempo, en el ejercicio de su práctica principal, los socios a menudo se resisten, a veces de forma inconsciente, debido a una combinación de factores culturales, cierta desconfianza y al deseo de mantener el control y la inercia organizacional.
Pocos comités de dirección o consejos de administración en este modelo de organización propio de servicios profesionales cuentan con directores de áreas de gestión entre sus miembros. La endogamia fruto de la falta de diversidad de perfiles en los ámbitos de toma de decisión incide directamente en la eficiencia, alineación e influencia de los directores de áreas clave, como desarrollo de negocio, comunicación, Recursos Humanos o finanzas.
La clave para ser capaces de adaptarnos al cambio al que nos empuja sin remedio la revolución digital está en integrar perfiles diversos, en sentido amplísimo, de edad, género, generación, nacionalidad, rol y hasta de personalidad. La hiperespecialización pierde peso hoy frente a la capacidad de conectar conocimientos y aplicarlos, entendiendo las diferentes realidades que conviven en la organización, en nuestros clientes y en el mercado laboral.
Es crítico trabajar más alineados y aprender de esos nuevos perfiles que necesitamos, como project managers, analistas de datos, paralegales o tecnólogos, y trabajar mucho más cerca de los de siempre y ponerlos en valor, rompiendo con esa barrera invisible, pero real, que existe entre profesionales de diferentes departamentos que trabajan como compartimentos estanco, o entre producción y soporte como colectivos.
Recuerdo una vez que el CEO de una organización en la que trabajaba me preguntó:
- — ¿Por qué hay tan poca gente en soporte que cuestione la forma de hacer las cosas o que me traslade su opinión sincera?.
- — «Porque no sienten que sea lo que se espera de ellos, y les llamas soporte, así que lo que tienes es eso, soporte». Le respondí.
He trabajado en y con diferentes despachos y organizaciones y, en casi todas ellas, se marcaba muy claramente una línea roja que separaba producción de soporte. Esto hacía sentir a este colectivo en un discreto segundo plano. Aspectos como quedarse en hoteles diferentes independientemente de la categoría profesional en función del colectivo y no de la experiencia o la categoría profesional, estar ubicados en edificios separados o no formar parte de comités o proyectos estratégicos son algunos ejemplos que pueden influir en un menor compromiso de este colectivo.
El efecto Golem
Lo normal cuando tratas a alguien con condescendencia es que te corresponda con pasividad (y viceversa). El efecto Golem es un fenómeno psicológico donde las bajas expectativas sobre una persona o grupo influyen en un peor desempeño. Cuando un profesional se siente inferior o no se le marcan objetivos ambiciosos en su organización, termina pensando que no puede hacer más de lo que hace y no tendrá la motivación necesaria que le impulse a crecer. Dicho de otra forma, vivirá detrás de su pantalla ejecutando lo que le piden, sin cuestionar nada. Dando soporte, tal y como se espera de él.
Al percibir que la organización no apuesta en la misma medida por su desarrollo profesional, y pone trabas y freno a contribuciones innovadoras de las áreas de soporte, los profesionales pueden limitarse a cumplir con los mínimos requeridos, en lugar de buscar mejorar los procesos o proponer ideas. «Total, si me van a decir que no», pueden pensar.
La percepción de ser menos valorados puede crear además un ambiente de desmotivación y resentimiento en algunos de estos profesionales, afectando a la cohesión e integración de los equipos, la colaboración y el desempeño general de la organización porque, aunque el efecto Golem afecta directamente a los individuos, puede tener un impacto más amplio en la organización.
Las áreas de gestión son fundamentales para la estrategia. De esta forma, cuando no funcionan al máximo de su potencial o no se sienten con la confianza necesaria para dar su opinión a la alta dirección, afectan a la agilidad y eficiencia de las áreas de producción, lo que impacta en los resultados globales.
Algunas personas tienen la proactividad y la confianza en el potencial de sus contribuciones necesarios para saltarse esa línea roja y aportar valor más allá de las expectativas, pero su sensación es a veces como la de nadar contracorriente.
No avanzan tan rápido como sienten que deberían y acaban marchándose a un lugar donde puedan nadar con la corriente a favor en un entorno de menor densidad y con menos «marejada a fuerte marejada» en el que todos naden en la misma dirección para alcanzar las metas comunes.
En los equipos de organización necesitamos todo tipo de perfiles, al igual que en cualquier empresa. No todos los profesionales de una organización pueden llegar a posiciones de dirección ni todos tienen la necesidad o expectativa de hacerlo. En la matriz del talento, que distingue entre potencial y desempeño, necesitamos profesionales diversos para que el equipo sea sostenible.
Por un lado, son necesarios profesionales con niveles altos de desempeño, pero bajo potencial de crecimiento a una posición de mayor responsabilidad; valiosos en el desempeño de sus funciones que están normalmente satisfechos desarrollando su labor y que no necesitan salir de su zona de confort.
Por otro lado, es clave contar en el equipo con profesionales de alto potencial, que ayuden a liderar las organizaciones con visión a largo plazo, aportando valor e ideas en sus áreas de gestión más allá del «business as usual».
Rotación de los profesionales
Los profesionales con mayor índice de rotación en este tipo de organización son aquellos con alto potencial. Es el talento que duele más cuando se va y que es mucho más difícil de sustituir. La tarea se aprende, pero esas habilidades que marcan la diferencia son más difíciles de adquirir y poner en marcha porque, además, requieren de un buen conocimiento de la organización para poder aportar valor a la estrategia. El coste de sustitución es muy alto en estos casos.
Hay muchas cosas que pueden hacer las organizaciones, pero deben ser también los propios profesionales de gestión quienes sean capaces de abrir los ojos a ese cambio a los tomadores de decisiones. Hacen falta para ello profesionales valientes, capaces de empujar el cambio cultural necesario que reconozca el valor de integrar y alinear de forma efectiva esos roles y fomente una mayor colaboración interdisciplinar también en los consejos de administración, sumando talento diverso para alcanzar esa transversalidad y agilidad que requiere la revolución que vivimos. Hay muchas cosas que no sabemos y sólo integrando visiones distintas podremos hacer un clic más necesario que nunca en este momento de cambio con la revolución digital a la que nos enfrentamos.
Hay una serie de aspectos determinantes que inciden en dar el salto a roles más estratégicos y que no están escritos y tal vez, tampoco pensados de forma consciente. Estar en la ecuación muchas veces depende de la actitud personal, de asumir que debes llevar las riendas y no esperar a que las cosas sucedan, sino hacer que sucedan. Y ello porque muchas barreras son fruto de nuestros propios sesgos.
Llega un momento en el que ya no es suficiente ser un excelente profesional si quieres dar un salto cualitativo en la organización hacia un rol más estratégico:
- — Muchos profesionales se centran en hacer su trabajo de forma invisible. No prestan atención a algunas cosas que son fundamentales para crecer en las organizaciones. No están donde se generan las oportunidades. No están en las conversaciones ni, por lo tanto, en la mente de esas personas que toman las decisiones para las que efectivamente, son invisibles.
- — El líder del área de gestión para poder asumir esos ámbitos o competencias estratégicas debe ser capaz de formar, delegar y confiar en las personas que forman parte de su equipo para desarrollar esas tareas técnicas que hacen de forma excelente en lugar de pensar «mejor lo hago yo que saldrá mejor y termino antes». Tal vez nos escondamos a veces en lo operativo porque trabajar en lo estratégico supone salir de la zona de confort.
- — Es necesario perder ese pudor mal entendido que es un lastre y poner en valor la opinión propia, aportando ideas en las reuniones, pidiendo aquello que quieren o incluso saliendo al mundo digital y siendo activos en redes sociales profesionales que son una plataforma de relaciones y oportunidades.
- — No se dan el tiempo para ir a congresos y conferencias o para generar lazos con otras áreas. Piensan «si claro, con todo el trabajo que tengo me voy a ir a tomar un café con el de Fiscal». Se sientan con las mismas cuatro personas a comer en lugar de aprovechar para conocer, entender y nutrirse de personas diferentes, de otros equipos, que les den otra visión que les haga ampliar su mirada y adquirir «luces largas» y una visión más amplia de su entorno.
La realidad es que nadie se va a acordar de tus Excel cuando te hayas ido, pero es tan importante la orientación a resultados como cuidar las relaciones. Tal vez lo segundo sea más estratégico porque el talento que no se ve, se pierde.
Pongamos en valor a todas las personas de la organización y darán lo mejor de sí mismas para construir juntos ese lugar mejor donde brille todo el talento.