Marcelino Abad
Editor jefe de Capital Humano
En un mundo empresarial cada vez más competitivo, prima conseguir el máximo rendimiento en los equipos de trabajo. Para alcanzar este objetivo, las compañías pueden aplicar las tácticas del deporte de élite. Es la idea que late en Entrenando para el éxito. Estrategias de alto rendimiento para equipos empresariales, el nuevo libro de Francisco Javier de Miguel Muñoz, que ha publicado con Almuzara. A través de 350 páginas, este psicólogo deportivo, antes nadador y jugador de waterpolo, se centra en la aplicación de la psicología deportiva a los equipos empresariales a fin de transformar su rendimiento y compromiso mediante estrategias inspiradas en el deporte de alto rendimiento. Su enfoque utiliza tácticas de vestuario para crear propósitos de equipo y jugadas deportivas que se integren en los procesos de trabajo, promoviendo un ambiente de alto rendimiento. Capital Humano habla con él.
Pregunta (P).- Creo que ha sido nadador internacional en 100m y 200m espalda y jugador de waterpolo, además de psicólogo del Málaga Club de Fútbol. ¿Cómo surgió la idea de llevar el deporte al mundo empresarial a través de este libro?
Respuesta (R).- Siempre he trabajado obsesionado con la relación entre el entrenamiento deportivo y la formación empresarial. Cuando comencé a trabajar en empresas fuera del mundo del deporte, me di cuenta de que, desde mi posición como responsable de equipo, invertía mucho presupuesto en formación, pero luego nunca se reflejaba en el campo, en el día a día de los equipos. Es como si fueran a entrenar y después volvieran a los hábitos de siempre. En el deporte, esto no ocurre; lo que se entrena se muestra en la competición, más allá de las variables relacionadas con el rival al que te enfrentas. Así que decidí trabajar en cómo mejorar esto en los equipos empresariales.
P.- Precisamente, es el CEO de MindCompanySport, una empresa constituida por un grupo de psicólogos deportivos con el propósito de aumentar el rendimiento empresarial. Generalmente, cuando se habla de deporte y empresa, se hace desde una perspectiva lúdica, diferente a la suya. ¿En qué se basa el entrenamiento que proponen?
R.- La principal diferencia es que, durante nuestros programas, nuestros entrenadores se comportan como si estuvieran dentro de un vestuario de alto rendimiento. De hecho, avisamos siempre antes porque la comunicación no es la habitual de los programas de formación; es mucho más directa e intensa. Nos comunicamos con los equipos empresariales como si fueran deportistas profesionales para que se entrenen en la creación de retos de equipo; para que comprendan que hay que verificar si están preparados y, si no, diseñar un plan de entrenamiento antes de afrontar esos retos; y para que, al enfrentarlo, sepan que deben tener una jugada medible y, a partir de los resultados que esta genere, tomar decisiones de equipo, ya sea seguir insistiendo con la jugada para ampliar el margen de éxito, modificarla, volver a entrenarse o revisar los retos que se han propuesto como equipo. Nosotros no enseñamos nada; los entrenamos a utilizar los comportamientos y hábitos del deporte de competición. El conocimiento ya lo tienen ellos. Lo que buscamos es que sean mejores.
P.- ¿Qué métricas emplean para evaluar si ha mejorado el impacto real de los profesionales en la empresa?
R.- Los indicadores de rendimiento los deciden los equipos. Ellos crean la jugada asociada a sus procesos de trabajo reales, lo cual les permitirá que estos se realicen con mayor eficacia y eficiencia. La jugada no es una estrategia, es una jugada real deportiva pintada sobre una pizarra deportiva que se asocia a los procesos de trabajo definidos en la empresa. Luego, deciden en equipo cómo medirla y cuáles serán los resultados a partir de los cuales decidirán seguir utilizando la jugada, modificarla para hacer ajustes, volver a entrenarse o replantearse el reto como equipo si no está funcionando como se esperaba. Normalmente, esto ocurre cuando no existía realmente el propósito de equipo que se había establecido al plantearlo.
P.- ¿En qué consiste el método VET (Valor Estratégico del Talento) que han desarrollado?
R.- El método VET descompone los comportamientos y hábitos de los entrenadores y equipos cuando están en el vestuario, cuando diseñan los entrenamientos y cuando compiten. Es muy sencillo de seguir y se implanta en menos de 15 horas. Sin embargo, requiere un fuerte cambio cultural en los equipos que desean consolidarlo, ya que no se trata de estrategias mentales para mejorar el rendimiento, sino de comportamientos y hábitos que deben trabajarse cada día para que se afiancen y aporten el rendimiento diferencial que buscan los equipos.
P.- En un momento en el que se habla de fidelizar o cultivar el talento, en el libro propone rotarlo y exportarlo, con la idea de que vuelva con más fuerza. En una situación como la actual, marcada por el déficit de profesionales en ciertos sectores y los elevados costes de rotación, esta idea llama la atención. ¿Puede desarrollarla?
R.- Los costes de rotación son elevados porque contratamos profesionales para que se integren en nuestras estructuras, no solo para que jueguen en nuestro sistema, y, cuando sientan que han cumplido su reto, se marchen hacia otros nuevos en diferentes estructuras y equipos. Solo deberíamos contratar profesionales para la columna vertebral de nuestra estructura; el resto deberían ser fichajes que entren, salgan y regresen de forma automática y natural, en función de los retos que les propongamos desde los equipos base de la empresa. En el deporte profesional, funciona de esta manera. Existe un equipo base, y el resto son fichajes que ofrecen un rendimiento excelente hasta que cumplen su tiempo en el equipo. Luego, se marchan a otros equipos y volverán si el reto que les proponemos les atrae y se ajusta a su talento. Muchos de ellos, incluso, regresan al final de sus carreras para devolver al equipo que les dio la oportunidad todo lo que han aprendido fuera. Esa es, en mi opinión, la verdadera retención del talento. Y creo que, con las generaciones actuales, esto se puede lograr mucho más fácilmente sin asumir el esfuerzo máximo que conlleva el cambio cultural de esta forma de relacionarse con el talento.
P.- ¿Hay otras alternativas (diferentes a la rotación) para que el talento no se quede «en stand by»?
R.- ¿Por qué un deportista profesional se queda en un equipo? Porque le atrae el nuevo reto que se le plantea. El peso determinante no es la vinculación emocional, sino que su empresa lo mantiene enganchado a esos retos. No hay herramienta más potente para retener el talento, cuando se considera fundamental para un nuevo objetivo empresarial, que tener diseñado un plan de retos alineados con los talentos del equipo. Los deportistas profesionales se comprometen plenamente cuando lo que se les presenta les resulta altamente atractivo. En vez de propiciar la rotación, hay que demostrar que seguimos siendo atractivos para ese talento, que contamos con una capacidad de innovación alineada con las necesidades de la empresa y que llevará al equipo, y a ese talento, a un nivel superior de dominio y de resultados. Que los equipos tengan en su ADN que, cuando algo importante para el negocio se ha alcanzado, va a aparecer de forma innata en toda la estructura la inquietud de descubrir cuál será el siguiente desafío. No todos los retos tienen que ser objetivos empresariales. Puede incluir un cambio de equipo, la incorporación de un profesional de renombre, una variación de rol y tareas, un tiempo en un equipo de otra ciudad o país, la adopción de nueva metodología o un programa de formación desafiante que los hará crecer si logran superarlo. Existen muchos retos, y la clave es tenerlos bien definidos, planificados y alineados con la empresa. Eso sí, si los ofrecemos en el último momento o como una medida de retención, no cumplirán su función. Pareceremos desesperados por retener.
P.- El libro hace referencia a la motivación, la gestión del estrés y la comunicación efectiva. ¿Cómo las trabaja desde la psicología deportiva en las empresas?
R.- Motivación, estrés y comunicación son las habilidades más importantes para el rendimiento. Necesitas el estrés y la motivación para rendir, pero también debes comunicarte, de forma verbal y no verbal, en el equipo para gestionar adecuadamente estas habilidades. Si nos remitimos a la psicología deportiva, el uso de estrategias cognitivas, como el pensamiento positivo, la visualización o la relajación, suele ser lo más habitual. Desde mi punto de vista, nada funciona mejor que obligarte a utilizar comportamientos que produzcan resultados inmediatos. La mente divaga mucho, y lo que hay que hacer es entrenar a los equipos para llevar las ideas a la realidad. Descubrir los comportamientos que dan resultados y permiten mantenerse en el camino, y transformarlos en hábitos que se entrenan y mejoran cada día. El cerebro entiende esto a la perfección. Especialmente, la conexión para controlar estas variables psicológicas ocurre cuando esos comportamientos, ya transformados en hábitos, generan resultados. Ahí radica, en mi opinión, la clave del proceso mental. Todos los pensamientos y emociones se autorregulan desde la realidad. Como decía un entrenador amigo de quien aprendí muchísimo, Javier Imbroda, los únicos equipos que se divierten son los que ganan. Donde hay resultado, hay motivación, estrés y comunicación ajustados al máximo rendimiento. Donde no, toca identificar esos comportamientos y entrenarlos como hábitos.
P.- También critica que en los departamentos de Recursos Humanos preocupa más cómo enfrentarse al futuro, a la transformación digital, por ejemplo, que a los retos o problemas presentes. Aunque cada organización tiene sus propios objetivos, ¿cuáles son los desafíos más acuciantes del momento actual? Por ejemplo, no tomar decisiones impopulares para mantener la paz social dentro de la empresa.
R.- Esta pregunta es buenísima, tiene miga y me toca de cerca porque la he debatido miles de veces con ellos. Recursos Humanos es determinante para la empresa, pero no logrará posicionarse hasta que no aprenda a entrenar lo que la empresa necesita para mejorar en la competición. La falta de alineación con las necesidades reales de la empresa, necesarias para marcar la diferencia y que cada vez más se basan en pequeños detalles como en la alta competición deportiva, impide que muchos responsables puedan posicionar al departamento dentro de las estructuras y de los procesos clave de decisión. Y, muchas veces, no son los equipos de Recursos Humanos los responsables de esta desconexión; simplemente, la cultura de la empresa está más enfocada en lo operativo y financiero, sin considerar que ambas áreas no existirían sin el equipo. Si no hay quien juegue el partido, no hay goles, canastas o cualquier tipo de resultado que conseguir. Esta es una realidad que cuesta mucho hacer entender a empresas de todos los tamaños. Es verdad que, si no se gestionan bien los resultados, tampoco hay equipo, pero primero hay que generar los resultados que marcan la diferencia, no los que se consiguen por tener una empresa que opera como marcan los cánones del sector. Aquí hablamos de alto rendimiento, no de café para todos y esperar que el entorno económico y social nos acompañe.
Ahora bien, aquellas que invierten en crear entornos donde los equipos estén cómodos y felices para producir tampoco obtienen resultados diferenciados a largo plazo. Siempre terminan por tener que reestructurar o reajustar esas medidas. Esto se debe a que muchos equipos de Recursos Humanos parten de la premisa de que estar bien es necesario para rendir, invirtiendo en metodologías que buscan generar estos estados y entornos en los equipos, pero que en muchas ocasiones no pueden implementar porque incluso van en contra del rendimiento que necesita la empresa. Los equipos de Recursos Humanos deben saber qué requiere la empresa para rendir y alcanzar resultados, entrenar a los equipos para que estén listos para alinearse con esas necesidades y ponerlos a competir para superarlas con el mayor éxito posible. Después, sobre la base real de esos resultados, se pueden plantear medidas y metodologías que ayuden a mantenerlos. Pero, como en el deporte profesional, solo aquellas medidas que realmente sirvan para mejorar y no para acomodar deben implementarse.