«Por el bien de todos», Luis Huete espera que la guerra comercial iniciada por los Estados Unidos (EE UU) dure «más bien poco». «A corto plazo quizá obligue a encontrar proveedores en países donde no existan aranceles con EE UU», apunta. El profesor de IESE Business School acaba de publicar Dirigir y Gobernar con Lid Editorial. Se trata de un libro escrito junto al experto en liderazgo Ichak K. Adizes, una de las personas que sobrevivió al Holocausto. El libro llega a las librerías cuando las empresas españolas tratan de mitigar la política arancelaria de Donald Trump, y constituye una guía para identificar las oportunidades y los desafíos que nacen de los cambios. A propósito de su publicación, Capital Humano habla con él.
Pregunta (P).- Creo que usted e Ichak K. Adizes se conocieron hace más de 20 años en una convención de empresarios en Cancún. ¿Recuerda ese momento?
Respuesta (R).- Así fue. Era una convención del grupo Salinas en México donde yo era un speaker y él acompañaba al propietario del grupo ya que era su consultor de cabecera.
P.- ¿Cómo surgió la idea de escribir este libro a cuatro manos?
R.- El libro decidimos hacerlo el último año para hacer más accesible el pensamiento desarrollado por el Dr. Adizes a mi círculo de lectores y en los programas en escuelas de negocio.
P.- Creo que Adizes, superviviente del Holocausto, ha sido uno de sus maestros. En el libro lo define con cariño como uno de sus grandes mentores. ¿Qué cualidades admira de él?
R.- He leído casi todo lo publicado por él y he visto muchísimo material grabado de sus conferencias, seminarios, etc. Siempre me han fascinado sus ideas, especialmente su visión sistémica y orgánica. Tiene un libro autobiográfico en donde se palpa el principio de tiempos difíciles crean personas fuertes. Su caso es paradigmático. Sus ideas son un feliz resultado de una vida dura.
P.- ¿Cómo fue la dinámica de colaboración entre ustedes? ¿Tuvieron algún punto de fricción al planificar los contenidos?
R.- Los dos nos vemos con alguna frecuencia y estamos en contacto habitual, por lo que coordinarse ha sido fácil. Una vez que nos pusimos de acuerdo con el índice del libro, la escritura de los capítulos salió de manera fluida.
P.- Centrándonos en título, ¿cuál es la diferencia entre dirigir y gobernar?
R.- Utilicemos la metáfora de centrarse en producir o en mejorar la capacidad de producción. Dirigir es lo primero; gobernar lo segundo. En ambos casos, las ramificaciones e interdependencias entre los dos verbos son fascinantes.
P.- En el libro dice que «no vale una cosa o la otra, sino que converjan de manera simbiótica». ¿Cómo se logra el equilibrio entre la consecución de resultados inmediatos y la construcción de una estrategia de futuro?
R.- En parte, con equipos diversos, complementarios y cohesionados. Tambien con un diseño de la gobernanza en donde se evite la trampa operativa, el día a día que absorbe todo el tiempo y la energía, de los directivos y consejeros de la empresa.
P.- En uno de los capítulos del libro hablan del futuro del comercio y su influencia en las marcas. En un momento como el actual, marcado por la guerra arancelaria, ¿cómo deben las empresas que operan en EE UU definir sus estrategias para paliar los efectos de los aranceles?
R.- La estrategia de los aranceles es un sinsentido que espero dure más bien poco por el bien de todos. A corto plazo quizá obligue a encontrar proveedores en países donde no existan aranceles con EE UU.
P.- ¿Qué le recomendaría a la presidenta de la Comisión Europea, Ursula Von der Leyen, ante esta gran crisis del comercio internacional?
R.- Europa lo que necesita es ser más competitiva. Tenemos demasiada burocracia, funcionarios y políticos. Yo recomendaría más tecnocracia centrada en el bien común y simplificar las instituciones. Los chinos tienen muchas virtudes y hay que aprender de ellos, pero su sistema político es otra cosa. Es una pena que la agenda personal de los políticos que rigen el mundo sea tan disfuncional. Sin respeto y confianza mutua, los conflictos se tornan disfuncionales y al final esa disfuncionalidad la pagamos todos.
P.- Dice que las empresas son como seres humanos, pues necesitan «cuatro vitaminas» —roja, azul, verde y amarilla— para tener vitalidad y hasta cinco vacunas para tener un buen sistema inmunológico. ¿Qué empresas son un buen ejemplo para usted por su estado de salud?
R.- Por fortuna, la lista es bien larga. Solo por mencionar algunos nombres, le diré Microsoft, Apple, Nvidia, Nestle, etc. En Hispanoamérica, que conozca de primera mano, ASSA, Industrias San Miguel, Intercorp, etc. En España prefiero dar nombres de líderes que son ejemplares en esa línea, como Luis Rullan, Amparo Moraleda, David Colomer, Gonzalo Brujo, Andres Contreras, Asún Zaragoza, Olga Sánchez, Emma Antolín, etc.
P.- ¿Y cuáles son las enfermedades más comunes que gripan a las empresas?
R.- La mala configuración institucional, la falta de cohesión del equipo directivo alrededor de una estrategia de medio-largo plazo, el mal diseño de estructuras, la falta de colaboración en las áreas, la pobreza de la cultura, el diseño equivocado de los sistemas remuneratorios, etc.
P.- Su carrera ha estado llena de logros académicos y profesionales, ¿cuál considera el mayor desafío que ha enfrentado como facilitador de equipos en más de 800 empresas?
R.- La experiencia ha sido muy gratificante, aunque he tenido que torear toros difíciles. En un caso, al empezar una reunión con los top 40 de una de las instituciones más relevantes de este país, uno de sus directores, con el que acabé teniendo una relación cercana, empezó boicoteando la reunión, poniéndose a leer ostensiblemente el Financial Times delante de todo el mundo. El mensaje de este directivo era el de no me puede interesar menos lo que se va a hacer. En ese momento, su enfrentamiento con el CEO del grupo le llevó a tomar esa actitud que le duró poco tiempo. Acabó siendo muy colaborativo en el proyecto que se puso en marcha.