Durante una agradable sobremesa con dos amigos, éstos decían que hay líderes que se salen del patrón estándar; que en general, dentro de las organizaciones, este hecho puede restar valor. Pero en algunos casos, figuras de liderazgo poco ajustadas a los patrones tradicionales suelen ser los grandes ejecutivos New Wave. Mis amigos me incluyeron en esta categoría y me gustó la etiqueta. Posiblemente se trataba de una forma de halago, aunque inmediatamente tuve algunas dudas sobre el significado que le podían haber asignado a este neologismo. Buscado el término en Wikipedia se encuentra una definición: New Wave fue el término utilizado por los periódicos, las discográficas y los programadores radiofónicos para designar a los nuevos sonidos que derivaron del Punk. Empezaron a nacer al final de los 60 y se extendieron hasta los 80.
Para tener otros contextos sobre la raíz del término, se consultó el ensayo reeditado de M. Marie sobre la Nouvelle Vague. El texto sitúa la consolidación de la etiqueta en el 1959, en el mismo momento que se estrenaron las películas de Chabrol Les Cousins y Le beau Serge. Un par de años antes, la periodista F.Giroud lo utilizó en sus artículos.
Es entonces cuando los medios de comunicación, una vez seleccionados Les Quatre cents Coups de Truffaut para el Festival de Cannes, consiguieron que la película fuese un éxito de taquilla. Una de las características de los directores de la Nouvelle Vague como Agnes Varda, Roger Vadim, Marcel Camús, Jaques Tatí, entre otros, "es que tenían una producción marcadamente artesanal de su cinematografía".
FLEXIBILIDAD Y PEQUEÑOS EQUIPOS
Desde una mirada provocativa y crítica, la suma de estas direcciones innovadoras y amantes de la libertad creativa se mimetizaron con la Nouvelle Vague. En sus películas, mostraban la dialéctica del paso del tiempo como un teorema. El guión se transformó en un material sólido, sobre el que se favorecía la libertad de los actores. La naturalidad se evidenciaba frente a los decorados artificiosos y la flexibilidad y los pequeños equipos se impusieron en esos años.
Como se indicaba al inicio del artículo, a finales de los 70 -cuando la cinematografía de la Nouvelle Vague estaba ya perdiendo espectadores- es cuando determinado movimiento musical incorporó la etiqueta inglesa. Los atributos eran similares: la libertad y la rebeldía hicieron saltar por los aires el encorsetamiento y se abrieron nuevas maneras de hacer música.
Los coletazos de la eclosión musical de la New Wave, entre los 70 y los 80, coincidió temporalmente con los primeros cambios en las teorías sobre liderazgo, a mediados de esos mismos años. Hay que añadir que el impacto estético de la New Wave en la vida cotidiana había sido muy importante. En consecuencia, se impulsaron cambios estructurales en los espacios de trabajo, lo que permitió relaciones más flexibles entre los empleados.
Las grandes teorías de los modelos de gestión eficaz estaban planteando un liderazgo menos transaccional y más interactivo-transformacional (frente a los patrones autoritarios o tradicionales que se habían implementado en los años 50). De hecho, se hicieron aportaciones clave durante esos años. Por poner algún ejemplo, D. McGregor, R. Blake y J. Mouton en los 60; J. MacGregor Burns en el 1978; el decisivo P. Drucker en su libro La Dirección por Objetivos y EP. Hollander. Estas aportaciones permitieron avanzar en los modelos actuales de desarrollo de líderes como, por ejemplo, el basado en la inteligencia emocional de Goleman o diversos paradigmas como la dirección por valores, entre otros.
Es necesario poner de relieve que, también en los 70, emergió el coaching. Sus fundamentos, tales como la claridad, la escucha activa, la pregunta y el acuerdo, así como la objetivación en la toma de decisiones, se convirtieron en una herramienta para el desarrollo profesional.
Con las aportaciones de la programación neurolingüística (PNL) a partir de la pionera J. Delozier y los estudios de R. Bandler y J. Grinder, ambas disciplinas, coaching y PNL, se entrecruzaron para ayudar en los sistemas de trabajo a buscar el crecimiento de las personas y la eficacia. El coaching directivo nos aporta método para el desarrollo de los mandos; el coaching organizacional es una herramienta muy útil en procesos de mejora, puesto que puede optimizar las estrategias y facilitar las soluciones. Ambas modalidades ofrecen apoyo para la gestión de equipos. Al tiempo, son una palanca que impulsa a traspasar los techos de cristal de género.
INTROSPECCIÓN Y RESILENCIA
Ahora que avanza el artículo, es un momento oportuno para ampliar los atributos de los ejecutivos New Wave. A partir de la frase del crítico J. Rivette en Lettre surRosellini: "las películas de Rosellini, aunque peculiares, también están sometidas a esta estética de lo directo, con lo que tiene de reto, de tensión, de azar y de providencia".
Extrapolando, vemos que nuestros mandos tendrán que asumir retos y resolver tensiones e imprevistos en los procesos. Hemos identificado dos cualidades que le van a aportar mucha fortaleza: la introspección para conocerse a sí mismo y la resiliencia. Es aquí donde el coaching directivo puede desarrollar al máximo sus potencialidades.
Pongamos de ejemplo cómo se daba respuesta a necesidades imprevisibles e imperiosas durante la pandemia del coronavirus. Los objetivos de negocio se transformaron disruptivamente, la producción y los servicios se tuvieron que adecuar de un día para otro. Además, los equipos de trabajo estaban confinados o tenían que modificar sus sistemas para responder a las situaciones sobrevenidas. En los relatos ejecutivos sobre aquel momento, en la historia oral de la vivencia, se resalta el papel que jugaron las personas con más capacidad para controlar el pánico y con más resistencia al desánimo. Se tenía que replanificar, afrontar el riesgo, volver a empezar para encontrar una opción mejor. La presión era brutal. Se trabajaba con frecuencia en coliderazgo. Todos conocemos decenas de ejemplos, sean organizacionales o personales.
ASUMIR RIESGOS Y COMPARTIR ÉXITOS
Como se apuntaba en líneas anteriores, el coaching será un buen aliado para el crecimiento profesional y personal. Con este método se favorece el autoconocimiento desde la mayéutica, se aporta perspectiva sobre las situaciones, posiciona los valores, aflora las emociones, evita la excesiva vulnerabilidad, de manera que nuestros líderes van a distinguir el hecho objetivado de su propio juicio. Lucharán menos contra su inseguridad. Podrán ser más resistentes frente a la crítica y a los resultados negativos, cuando los haya. También serán más capaces de trabajar con su equipo para implementar los cambios.
Vamos a seguir agregando otras cuestiones sobre la capacidad para innovar. Lo esencial en un puesto con responsabilidad es conocer el objetivo y cómo llegar a él, y al mismo tiempo conseguir la comodidad del grupo y su resolución para asumir el cambio. Se requiere atender al crecimiento, satisfacción y competencia de los trabajadores para responder eficazmente a los retos del proyecto. Citando a P. Luque, "si nos esforzamos lo suficiente, estoy seguro de que encontraremos un problema para cada solución". Más allá de la ironía y de la sublimación de la palabra innovación, se trata de buscar soluciones a los problemas que aún no la tienen o a aquellas situaciones que acaban de aparecer.
En este punto de descripción del liderazgo New Wave, podemos asegurar que, si bien hay algún ejecutivo dotado de habilidad natural, resulta fundamental el aprendizaje en competencias y herramientas para llevar adelante un constructo profundamente democrático.
Este modelo avanzará con formas de gestión elásticas y de corresponsabilidad. La formación y el acompañamiento como hemos descrito, nos han de permitir alcanzar -de acuerdo con A. Núñez- que "el liderazgo democrático es el mejor, basado en la consolidación de un equipo".
Un equipo que asume riesgos conjuntamente, que se percibe valioso para la organización, que tamiza los momentos críticos desde el análisis y hace propuestas para avanzar, será más resiliente y generará energía positiva entre sus miembros. Posiblemente por estas razones, algunos elementos psico-sociales y de clima tendrían que estar entre las medidas a implantar en las valoraciones de riesgos laborales de todo el país. Es posible que ayudasen a que remitan las bajas laborales por salud mental (que en el 2023 han sido de 602.683 por incapacidad temporal, casi el doble que en 2018, siendo el 68% por trastornos de ansiedad.
COMUNICAR, SENTIR, REIR
Añadiremos algún nuevo atributo al perfil que nos ocupa. En Italia, al movimiento New Wave lo adjetivaron de poético y alegórico. Estos dos términos nos vinculan directamente al trabajo humanista de los ejecutivos con su equipo. Como anticipábamos en el apartado anterior, las personas del grupo han de sentirse cómodas en su rol, han de saber que están en un puesto de desempeño profesional, pero también donde puede haber desarrollo personal. Se reconocen como parte del proyecto, comparten los objetivos y se esfuerzan para conseguir los resultados. Ha de quedar asegurado que reciben información, siempre con claridad y que sus informes se tienen en cuenta. Actúan con proactividad porque la discrepancia se respeta y se atiende.
Finalizaremos, de manera placentera -quizás sonriendo- por esos dos términos poco habituales en el mundo de la gestión, pero que con toda seguridad enriquecen un buen liderazgo: la poesía, la capacidad de manifestar belleza o sentimiento estético por medio de la palabra, y la alegoría, la representación de una idea o concepto. Las dos definiciones nos aportan contenidos imprescindibles.
Porque ¿qué sería de cualquiera de nosotros si no pudiésemos transmitir las ideas que tenemos para llevar a cabo los propósitos? ¿O expresar el sentir sobre la idea? ¿O comprender las razones de los otros? ¿O ironizar sobre uno mismo? Además, nada mejor que la palabra, ese conjunto de letras ordenadas que nos permite explicar todo lo que somos capaces de pensar o sentir. Y la risa, tan buena aliada cuando conviene perder seriedad y relajar el espíritu.
EN CONCLUSIÓN
Se han despejado algunas dudas sobre los ejecutivos New Wave, sobre su actualidad en el siglo XXI y su impacto en los logros. Nos referimos a personas críticas, innovadoras, que se mueven con naturalidad en el espacio físico, que transforman las estructuras obsoletas y evitan el encorsetamiento. Formadas en herramientas de liderazgo y coaching directivo, son competentes, flexibles, se conocen y superan su vulnerabilidad. Modifican los estereotipos tradicionales, comunican con claridad, su comportamiento es ético. Se anticipan desde el conocimiento, atienden su intuición y aportan energía positiva. Les empodera el buen humor.
Piden ayuda cuando les resulta necesario, sea un coach, la opinión de su equipo, un contraste de compañeros o la consulta a un directivo superior. No le temen a evidenciar su necesidad de apoyo.
Sus liderazgos son humanistas y democráticos con el objetivo de obtener los mejores resultados en cada proyecto y mantener la motivación para los siguientes retos.
Referencias
Marie, Michel. La Nouvelle Vague. Alianza Editorial. 2edición 2023. Madrid. P 26 y ss/ 178.
Luque, Pau. Ñu. Un problema para cada solución. Anagrama. 2024. Barcelona. P 41.
Núñez, Antonio. Capital Humano 375. Sección crecimiento profesional.
El Periódico de Cataluña. Sección Trabajo. Ubieto, Gabriel. Dia 26/09/2024.