Pregunta (P).- Como punto de partida, ¿qué tienen en común y qué diferencia a las diferentes cohortes demográficas que conviven actualmente en las organizaciones?
Respuesta (R).- En común, desatacaríamos que todas las generaciones comparten la estructura del curso de la vida: educación y preparación para el trabajo, periodo de actividad laboral y retiro o jubilación. En este sentido, resulta desafiante para la admiración mutua la segregación institucional: los niños y jóvenes en guarderías y escuelas, los adultos en lugares de trabajo sin más relación que con compañeros de rangos de edad cercanos y las personas mayores apartadas del resto. Debido a los cambios sociales y tecnológicos, las diferencias residen en que los jóvenes (Gen X y Gen Y) están mucho más formados que la Generación del Baby Boom (Gen BB), reclaman respuestas más rápidas a sus demandas y manejan muy bien la información. Las generaciones de más edad son más competitivas (Gen X), más observadores de la jerarquía (Gen BB) y más capaces de transformar la información en conocimiento.
P.- ¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas a la hora de gestionar a profesionales con estas diferencias generacionales?
R.- Ciertamente, el desafío está en hacer convivir valores que en algunos casos pueden llegar a estar enfrentad.os. Por ejemplo, la actitud menos respetuosa ante los procedimientos de los más jóvenes y su preferencia por disponer de tiempo para sí mismos. Las generaciones más mayores son más tolerantes a la información restringida y más cautos ante los cambios, cosa que no significa resistirse a ellos. Respecto en las condiciones laborales, la empresa debe atender a las expectativas relativas a las necesidades de cada edad: crianza de los pequeños, en el caso de las generaciones jóvenes, frente a las necesidades financieras de quienes se acercan al retiro.
P.- Tomando como gancho el título del libro, ¿cuál es el poder de la diversidad generacional en las empresas?
Sin duda alguna, las sinergias que se producen cuando conviven la audacia del joven para proponer nuevas ideas y la cautela del mayor para analizar y hacer viables esas ideas. En el fondo de ello está la admiración mutua.
P.- En las páginas del libro, Raquel Flórez, socia de Freshfields, habla de propiciar un cambio cultural dentro de las empresas para abrazar esa admiración. ¿Qué tipos de programas, ya sea de formación, compensación, liderazgo etc., son eficaces para rozar las diferencias de las que hablábamos y que las diferentes generaciones sean más competitivas, especialmente en innovación, habilidades y conocimientos?
R.- En formación y desarrollo resultan eficaces los programas de mentoring tanto directo como inverso, ya que permiten transferir conocimientos de una generación a otra. Por ejemplo, uso de la tecnología de jóvenes a mayores y habilidades de relación de mayores a jóvenes. En lo referente a la compensación, los programas basados en people first empujan a pensar que a cada edad las preferencias por los beneficios son distintas. Por ejemplo, tiempo para los más jóvenes y apoyo en el cuidado del patrimonio financiero en los más mayores. Sobre el liderazgo cabe señalar que las nuevas formas de liderar obligan a un liderazgo sin edad, lo que conlleva humildad por ser dirigido por cualquier edad.
P.- Por otro lado, Antonio Núñez, socio de Parangon Partners, habla de fenómenos como "la gran renuncia" o las altas tasas de absentismo que sufre el mercado de trabajo. ¿Qué papel juega el liderazgo multigeneracional en la reducción del absentismo o en la retención del talento?
R.- Está resultando claro que se produce un fortalecimiento del compromiso, sobre todo en las Generación Y y Z, cuando el liderazgo es más integrador. Hace que se aprecie más la actitud ante un proyecto que la lealtad. El líder multigeneracional hace valer más la ilusión por la tarea que las siglas.
P.- Si pensamos en un futuro próximo, según el SEPE, el retiro de los nacidos durante el baby boom conllevará una alta tasa de jubilaciones, lo que dejará una cantidad significativa de vacantes en el mercado laboral. ¿Cómo creen que se debe gestionar esta ola de jubilaciones, más allá de incentivos para prolongar la vida laboral, para asegurar un mercado laboral sostenible y eficiente en el futuro?
R.- Una propuesta válida puede ser lo que llamamos la "desaceleración profesional", es decir, posibilitar carreras diagonales e, incluso, descendentes, donde los de más edad jueguen un rol de advisor, recomendando, enseñando y advirtiendo sobre decisiones organizativas y de negocio con una dedicación de esfuerzo menor. La experiencia indica que esta oferta a quienes están cercanos a la jubilación prolonga la vida laboral porque protege el ahorro, la autoestima y la salud que proporcionan las relaciones sociales.
P.- El Ministerio de Inclusión ha destacado la importancia de la inmigración como solución potencial para mitigar la escasez de trabajadores en los próximos años, aunque esto también implica desafíos en términos de integración y adaptación al mercado laboral. ¿Qué les parece esta solución? ¿Cómo se deberían abordar las políticas de adaptación laboral para garantizar que la inmigración sea una solución efectiva?
P.- Aunque la pregunta no está del todo relacionada con la diversidad generacional, sí cabe decir que aquellos países que protegen el talento que migra sacan más partido a la diversidad en general. El caso más evidente es el beneficio que obtuvo EE. UU. con la migración centroeuropea cuando la II Guerra Mundial, que convirtió a Usa en la potencia científica y tecnológica que es ahora. Las políticas deberían ir dirigidas a esa protección: formación, vivienda, seguridad, sanidad y reconocimiento. Y esto es más cierto con el talento joven.
P.- ¿Qué papel creen que jugará la inteligencia artificial (IA) generativa en el futuro del mercado laboral, donde la amenaza de destrucción de empleos pesa más sobre los trabajadores de "cuello blanco" que de "mono azul"?
R.- Lo que parece que está ocurriendo con la inteligencia artificial es que las capacidades y competencias se están democratizando, de manera que innovar puede estar más al alcance de todos. Gracias a la inteligencia artificial, una persona mayor puede programar códigos sin necesidad de acudir al joven y, por su parte, el joven puede aprovechar el saber de muchos para resolver cuestiones que antes merecían consulta. A medida que las habilidades específicas, el expertice, se comodotice y todas las destrezas estén al alcance de todos, las diferencias entre los seres humanos tenderán a desaparecer y con ello la especialización de los trabajos. Con ello, el trabajo podrá perder su valor filosófico de identidad y la idea de obrero versus capital no tendrá tanto sentido. Nos queda pensar que mientras la inteligencia artificial no supere la calidad de las relaciones humanas, siempre estaremos por encima de las máquinas porque la solidaridad, la amistad y la risa es propiedad del ser humano.
P.- ¿Las personas trabajadoras, con independencia de su edad, deben contar ya un plan de reconversión laboral frente al rápido avance de la IA? ¿Qué ocupaciones serán más demandadas y cuáles serán modificadas?
R.- Serán requeridos seres humanos para aquellas ocupaciones no rutinarias y que exigen destrezas cognitivas no sustituibles por tecnología: capacidad para tomar decisiones en situaciones de incertidumbre y basadas en la experiencia; capacidades sociales como la empatía y la influencia; destrezas creativas y de visualización de nuevos escenarios; capacidad para desarrollar ideas novedosas, y capacidad de aprendizaje en una alta variedad de contextos. La paradoja de Polyani nos recuerda que el ser humano sabe tanto que le cuesta contarlo. Toda actividad que demande más allá de lo que está en las bases de datos, conocimiento explícito, es decir, que requiera conocimiento tácito, aquello que nos cuesta contar, definirá ocupaciones para humanos y no para algoritmos.