Pregunta (P).– Empecemos por el principio, ¿cómo podemos resumir el concepto de «seguridad psicológica», al que dedica el primer capítulo del libro?
Respuesta (R).– Es la creencia compartida de poder expresar ideas, dudas o errores sin temor a ser juzgados ni sufrir consecuencias negativas; es el clima de confianza que permite disentir, cuestionar y proponer ideas arriesgadas sin miedo, convirtiendo la diferencia en una fuente de aprendizaje y creatividad.
P.– ¿Existe alguna relación entre seguridad psicológica, productividad y bienestar?
R.– La relación entre seguridad psicológica, productividad y bienestar es directa y profunda. Los equipos con altos niveles de seguridad psicológica muestran mejor desempeño en casi cualquier métrica o KPI, ya que las personas pueden expresar ideas, dudas o errores sin temor, lo que impulsa la colaboración, la innovación y la mejora continua. Además, la seguridad psicológica fortalece el bienestar mental y emocional de los empleados al reducir el estrés, la ansiedad y el agotamiento derivados del miedo al juicio o al castigo. Esto crea entornos laborales más saludables y sostenibles, donde las personas se sienten valoradas y parte del equipo. Por tanto, la seguridad psicológica actúa como un puente entre bienestar y productividad. Cuando las personas se sienten seguras, piensan mejor, se comprometen más y contribuyen con mayor creatividad y eficiencia. Sin ella, los empleados no piensan cómo mejorar, sino cómo sobrevivir.
P.– ¿A lo largo de su trayectoria se ha encontrado con muchos directivos temerosos a fomentar una cultura de la seguridad psicológica?
R.– Muchos directivos todavía muestran reticencia a promover una cultura de seguridad psicológica, principalmente por confundir la exigencia con la permisividad. Creen que fomentar un entorno donde las personas puedan expresarse con libertad implicará una reducción de los estándares y, por ende, del rendimiento, cuando en realidad sucede exactamente lo contrario.
Este miedo también se origina en modelos de liderazgo tradicionales, basados en el control y la jerarquía, donde el error se castiga y la vulnerabilidad se percibe como debilidad. Por eso, muchos directivos evitan conversaciones abiertas o la exposición emocional por temor a perder autoridad. En definitiva, el temor a fomentar la seguridad psicológica suele deberse a una falta de comprensión sobre su impacto en el alto rendimiento y a una cultura organizacional que asocia el miedo con la eficacia, en lugar de entender que la confianza y la apertura son los verdaderos motores del desempeño sostenible.
P.– ¿Qué herramientas deben potenciar los líderes para potenciar esa seguridad psicológica?
R.– Los líderes, en primer lugar, deben reconocer y compartir con el equipo que la complejidad de los retos actuales requiere la contribución de todos, transmitiendo que el error y el fracaso son parte del aprendizaje. En segundo lugar, el líder ha de fomentar que todos los miembros del equipo expresen sus ideas, dudas y preocupaciones y, para ello, debe hacer preguntas abiertas, escuchar con curiosidad auténtica y crear espacios donde se valore la voz de cada persona. En definitiva, ha de invitar de forma activa a la participación. Por último, es fundamental que el líder responda de forma constructiva, agradeciendo las aportaciones del equipo y reconociendo el esfuerzo que supone hacerlo.
P.– En el libro habla de Elon Musk y el fracaso que supuso el lanzamiento Del Model 3 de Tesla. ¿Qué riesgos cometen las empresas que no escuchan a sus empleados?
R.– Asumen riesgos profundos, tanto operativos como estratégicos. El caso de Tesla y el Model 3 lo ejemplifica claramente: ingenieros y empleados de producción advirtieron sobre los peligros de una automatización excesiva sin pruebas suficientes, pero no fueron escuchados debido a la presión por resultados y plazos agresivos. Esto derivó en cuellos de botella, fallos técnicos y pérdidas millonarias, mostrando cómo, en última instancia, la cultura puede matar la estrategia. Además, cuando las organizaciones reprimen la voz de sus empleados, se instala una cultura del miedo que deteriora la confianza, frena la innovación y reduce la calidad de la toma de decisiones. Los trabajadores dejan de compartir información crítica o ideas valiosas, afectando tanto la productividad como la sostenibilidad de la empresa. En definitiva, no escuchar a los empleados genera errores evitables, pérdida de talento, daño reputacional y estancamiento en la innovación, mientras que fomentar la seguridad psicológica permite detectar riesgos a tiempo, mejorar el aprendizaje colectivo y sostener un crecimiento sostenible.
P.– ¿Y qué riesgos para la compañía suponen aquellos empleados que interrumpen constantemente en reuniones, ridiculizan ideas o ignoran deliberadamente a miembros del equipo, de los que también habla en el libro?
R.– Estos empleados suponen riesgos significativos, ya que erosionan la seguridad psicológica, debilitan la cultura organizacional desplazando los valores de respeto y corresponsabilidad y, con el tiempo, puede afectar a la innovación y la productividad. La mejor manera de responder productivamente a un comportamiento negativo es sancionarlo. En ocasiones, incluso el despido puede ser la respuesta más productiva a una conducta negligente porque ésta no solo pone en riesgo a quien la realiza, sino también a sus colegas y al resto de la organización y sienta un peligroso precedente que puede abrir un camino en una dirección indeseada. Atajar un comportamiento potencialmente dañino o descuidado refuerza la seguridad psicológica.
P.– También hace referencia a la experiencia de Grupo Bimbo y de Enron. ¿La vulnerabilidad puede ser una herramienta de liderazgo?
R.– Sin lugar a duda, cuando los líderes se muestran vulnerables, demuestran que es seguro ser auténtico y compartir lo que se siente. Frases como «no sé», «necesito ayuda» o «me equivoqué» brindan a cualquier colaborador la oportunidad de proponer, promoviendo una cultura sin miedo a dar voz. Asimismo, la vulnerabilidad fomenta la empatía, crea un ambiente en el que las personas se apoyan mutuamente, facilita una comunicación más honesta y profunda y fortalece la confianza, ayudando a compartir desafíos y preocupaciones.
Grupo Bimbo generó un espacio a la vulnerabilidad en su cultura con la llegada de Daniel Servitje a la dirección de la empresa y, desde entonces, la compañía ha destacado por su enfoque en el bienestar y la empatía, lo que ha contribuido a su éxito global y a ser reconocida como una de las mejores organizaciones para trabajar en Latinoamérica. En el extremo opuesto, Enron puede considerarse un caso paradigmático de cómo la ausencia de vulnerabilidad y una cultura de ocultamiento llevan al colapso. Enron promovió una cultura de éxito a toda costa en la que admitir errores se veía como debilidad. Esto derivó en una ocultación continua de prácticas fraudulentas que finalmente llevaron a la bancarrota de la empresa en 2001.
P.– ¿Cómo debe ser la comunicación interna de una empresa para que sus profesionales quieran dar lo mejor de sí mismos?
R.– Una comunicación interna efectiva es aquella que invita a participar, valora la voz de todos y conecta con el propósito compartido de la organización. Es el pilar que permite que los empleados se comprometan, innoven y den lo mejor de sí mismos. Utilizar plataformas digitales para hacer preguntas y compartir conocimientos, promover círculos de retroalimentación, diseñar estructuras que faciliten dar voz a los empleados, implementar programas de reconocimiento y voluntariado corporativo, o fomentar un entorno donde las opiniones y errores se reciban con gratitud y apertura, facilita crear un ambiente donde los profesionales quieran dar lo mejor de sí mismos.