Ficha del Libro
Coordinador: Álvaro Lozano
Título: Liderar el cambio. La esencia del Drucker español.
Edita: LID.
Páginas: 286
Javier Fernández Aguado es socio director de MindValue (www.mindvalue.com), director de la Cátedra de management de Fundación Bancaria «la Caixa» en IE Business School y director de investigación de EUCIM. Es autor de obras tan conocidas como: El idioma del liderazgo; Roma, escuela de directivos; El management del III Reich; ¡Camaradas! De Lenin a hoy; o Patologías en las organizaciones. Su libro más reciente, aparecido en 2019, es Liderar en un mundo imperfecto (LID editorial).
Sus seis modelos de gestión —gestión de lo imperfecto, feelings management, will management, dirección por hábitos, liderar en la incertidumbre y terapias para patologías organizativas— son empleados por organizaciones públicas y privadas de muchos países.
Con ocasión del II Simposio internacional sobre su pensamiento (Ifema, Madrid, 2019) al que asistieron cientos de profesionales y expertos de numerosos países, se ha publicado el libro Liderar el cambio (LID), en el que más de 50 autores (entre otros Richard Vaughan, Marcelo Eduardo Servat, Christopher Smith, Enrique Sueiro, Luis Huete, Marcos Urarte, Ofelia de Santiago o Francisco Alcaide) de 14 países (de Gran Bretaña a Italia o Francia, pasando por Colombia, EE.UU. o Ecuador) analizan sus aportaciones a la ciencia del management. Fernández Aguado es uno de los conferenciantes más solicitados a nivel nacional e internacional, actividad por la que ha recibido numerosos premios en EE.UU., México, Perú, España, etc y colabora de desde hace dos décadas en la revista Capital Humano.
Pregunta.- ¿De qué forma impactará en coronavirus en la cultura empresarial?
Sobre el futuro todos sabemos exactamente lo mismo: ¡nada!
Realizamos conjeturas cuya verificación sólo será posible más adelante. Parte de las previsiones pueden proceder de cómo personas y países han reaccionado en situaciones semejantes. Las crisis —pandemias, guerras, catástrofes naturales, etc.— han sido con frecuencia ocasión de avances científicos y comportamentales. Ésta también lo será.
P.- ¿Es sostenible el modelo sobre el que hemos diseñado nuestras vidas y nuestras carreras profesionales durante las últimas décadas?
Estoy ultimando una investigación titulada 2.000 años liderando equipos que aborda enseñanzas para el management de los XX siglos de experiencia acumulados en la Iglesia Católica. Una constante es la proclamación por parte de todos los emprendedores e intraemprendedores de la necesidad de una reforma, de una metanoia, de una transformación…
El cambio no es un opcional, forma parte de nuestro modo de ser en el mundo. Una fractura tan profunda como la provocada por la actual pandemia propiciará una reflexión sobre cómo veníamos actuando y qué mejorar. De forma relevante, por cierto, la formación básica exigible a los responsables públicos, pues los actuales han sido tan negligentes técnicamente como nefastos éticamente para afrontar una situación que ha provocado docenas de miles de muertos.
P.- A lo largo de la historia, la gente ha aceptado que la vida cambia de repente por culpa de guerras, hambrunas u otras catástrofes, pero a esta crisis se le une la incertidumbre de la robotización y ahora de las pandemias ¿cómo hemos de afrontarlo?
Existen dos diferencias entre los cambios en el pasado y los nuestros. La primera es que estos son nuestros tiempos y por tanto los vivimos con particular intensidad, porque nos afectan. La segunda divergencia es que las transformaciones son ahora más rápidas.
Es relevante profundizar en el hábito de la prudencia, esa capacidad que nos ayuda a ver lejos (procul —lejos— videre —ver—). Azacanarnos en lo inmediato es ineludible, pero no debería impedirnos columbrar el destino de nuestras acciones. Junto a esto, aprender a gestionar la imperfección es fundamental, porque es lo único que existe tanto en tiempos de pandemia como en los que juzgamos rutinarios.
P.- ¿De qué clásicos echamos mano para afrontar las incertidumbres relativas a la situación actual?
Muchos autores aportan referencias profundas para enfrentar estas circunstancias. Por ejemplo, san Agustín (354-430), que redactó Confesiones, en los albores de la caída del Imperio romano. ¿Y qué decir del Tratado del gobierno de los príncipes, manual para directivos de santo Tomás de Aquino (1224-1274) en una época entreverada de guerras?
Mi favorito sigue siendo Aristóteles (384-322 a.d.C.), testigo de la revolución planetaria promocionada por Alejandro Magno, su coachee. Releer Ética a Nicómaco (LID editorial) resulta de grandísima utilidad. Al igual que volver a engolfarse en Meditaciones, de Marco Aurelio (121-180), que transformó gran parte de la geografía europea. ¿Y cómo soslayar una obra tan rigurosa como De consideratione, de san Bernardo de Claraval (1090-1153)?
P.- Las limitaciones que nos ha impuesto esta crisis ha puesto a la tecnología en el medio. Por un lado, como facilitadora (en ámbitos como el teletrabajo, el aprendizaje en línea, el ocio digital) y por otro como incapaz de llegar a todas partes. ¿Qué lugar cree que pasará a ocupar la tecnología a partir de ahora, se reforzará o debilitará la confianza en ella?
La tecnología permite sobrellevar esta crisis de una manera más satisfactoria. Consiente teletrabajar y estar en contacto incluso en medio del confinamiento. Además, y no es un tema menor, disponer de información está impidiendo que revolucionarios de pacotilla, ignorantes funcionales, que quieren soliviantar todo para enriquecerse, promuevan con más eficacia populismos que han dañado en la médula a aquellos países donde se enquistan. La libertad de prensa y disponer de medios de comunicación permite esquivar a esos atroces arquitectos sociales.
P.- En esta crisis hemos visto cómo las sociedades menos democráticas han impuesto medidas de restricción de libertad más eficientes que las de las sociedades más igualitarias. ¿Cómo podemos fomentar la responsabilidad individual y colectiva?
En el péndulo que oscila entre libertad y seguridad es bueno inclinarse por la libertad. En momentos de crisis como el que estamos sufriendo puede reducirse un poco su ámbito en pro de la seguridad, pero pasado el riesgo habrá que recuperar lo cedido. Fomentar la responsabilidad es fundamental, y para eso están las leyes, también penales, pero no debemos jugar a enjaular libertades.
P.- También hemos visto cómo iniciativas solidarias de todo tipo han surgido ¿Cómo pueden promoverse los comportamientos más éticos y hacer que perduren más allá de la crisis?
Los momentos de conflicto extraen lo mejor y lo peor del ser humano. En Auschwitz, encontramos a Rudolph Höss, jefe del campo y uno de los mayores criminales de la humanidad, y a Maximiliano Kolbe, que se inmola para salvar a un padre de familia, o a Josef Kentenich, que promueve un movimiento de trascendencia mundial también en nuestros días.
En esta crisis estamos contemplando egoísmos rampantes, por ejemplo, personas que por capricho se saltan el confinamiento, a la vez que médicos, enfermeros, sacerdotes, policías, guardias civiles o soldados que arriesgan su vida.
P.- Hasta ahora, el discurso recurrente versaba sobre el fin del trabajo, o la segmentación del mismo en trabajos hiperespecializados de programación o manuales. Visto cómo esta pandemia ha puesto de relieve la importancia de trabajos primarios ¿el horizonte de que desaparezca el trabajo menos especializados es real?
Ese proceso está siempre en marcha. La pandemia lo ha acelerado. La desaparición de miniadores a partir de 1450 llevó más de medio siglo desde la implantación de la imprenta. En la actualidad, en meses o semanas un descubrimiento provoca la disipación de determinados oficios.
P.- ¿La IA acabará cometiendo los mismos errores que nosotros?
La IA es un concepto que incluye elementos conceptualmente contradictorios. En realidad, sólo piensa la criatura humana. Diseñamos máquinas que desarrollen comportamientos mecánicos o mecanizables mucho más rápido que el cerebro, pero la IA nunca lo sustituirá, entre otros motivos por la incapacidad de la IA de desarrollar emociones, clave para la toma de decisiones.
P.- ¿Las máquinas que aprenden también aprenderán de los jesuitas, los egipcios, el III Reinch?
¡Deberían hacerlo! Vivimos de un conocimiento acumulado en milenios, aunque no seamos explícitamente conscientes. Por mucha información de la que dotemos a una máquina, el brujo —quien conoce los porqués— será insustituible.
P.- ¿Qué opina de la vuelta a la filosofía que está suponiendo la robotización?
El amor a la sabiduría (filo-sofía) está impreso indeleblemente en el ser humano. ¡Hemos de retornar a los clásicos, que no son meramente los vetustos, sino quienes superan el filtro del tiempo! Cuidado con los gacetilleros que con desarrollos tramposos —Gibson, Eslava, Harari y otros— venden un pseudo (una falsedad) de reflexión que engaña a los menos preparados. Es indispensable elegir bien los libros que leemos.
P.- ¿De todos los temas que ha escritos en términos empresariales cuáles son los que más le desvelan de cara al futuro? Posibles amenazas y fracasos
La persona es buena, pero que si se la vigila un poco es mejor. Esa irónica afirmación no puede ser excusa para que liberticidas quieran, con pomposa terminología, convertirnos en rebaños que ellos manejen. Obras como La lengua del III Reich, de Viktor Kemplerer, denuncian a los mandriles intelectuales que pretenden aprovechar las crisis para robarnos la libertad.
P.- Por lo que al management se refiere ¿qué le preocupa?
Fundamentalmente dos cuestiones. Algunos olvidan que es una ciencia. ¡Cuántos profesionales sufren a causa de la incapacidad de sus directivos! Aprender a liderar no es un capricho, es una obligación. El liderazgo, como detallo en El idioma del liderazgo se compone de elementos técnicos (saber del área sobre la que se habrá de gobernar) de habilidades comportamentales y directivas (erróneamente denominadas soft skills) y de ética. Esta última diferencia a los líderes de los manipuladores.
Es triste también la confusión entre management y autoayuda. Es lo mismo que igualar medicina y nigromancia. Frente a esos yerros, contemplemos con admiración la preocupación de cada vez más personas por formarse en el liderazgo de servicio.
Mercedes de la Rosa
Editora Jefe de Capital Humano