Autor: Santiago García
Título: La resiliencia de las organizaciones. El secreto está en el sistema
Edita: Libros de Cabecera
Páginas: 201
Ahora lo que necesitan las empresas es responder con velocidad a los cambios, recuperarse rápido de las adversidades y desarrollar mejores formas de hacer negocios bajo presión, aprendiendo en el proceso. Necesitan fórmulas para dotar a sus organizaciones de una cualidad esencial: la resiliencia.
La resiliencia de las organizaciones se estructura en dos partes. En la primera se explica por qué en las últimas décadas la resiliencia ha ido ganando protagonismo y qué hemos aprendido sobre el tema. En la segunda parte se analizan las diferentes dimensiones de las organizaciones que intervienen en su resiliencia y se muestran casos prácticos.
Sin duda, el último libro de Santi García,, cofundador de Future for Work Institute y coordinador del área de Tendencias en Capital Humano es una gran contribución para aprender de otros, analizar la realidad de nuestras organizaciones desde una perspectiva sistémica y reflexionar para después pasar a la acción.
Mercedes de la Rosa
Editora Jefe de Capital Humano
P.- ¿Cómo sé yo si mi empresa es o no resiliente?
La resiliencia no la puedes medir hasta que la organización ha sufrido un impacto y se ve la capacidad de adaptación que ha tenido. No hay un indicador, no hay un KPI de resiliencia en las organizaciones.
Dentro de la empresa, el concepto de la resiliencia, hasta ahora, se ha abordado más desde la perspectiva de las personas que desde la del sistema. De hecho es lo que ha pasado durante la crisis. Muchas empresas han conseguido ser resilientes a base de apalancarse en la resiliencia de sus personas, pero eso tiene un peaje que hay que gestionar porque la gente que ahora ha reaccionado bien puede haberse quedado tan tocada que si llega un nuevo impacto en pocos meses la respuesta ya no sea la misma.
Y además, está el hecho de que se puede ser resiliente para un tipo de impactos y no para otros.
P.- ¿Entonces qué hago, me fijo en lo que hacen otros?
Es muy propio, cuando nos enfrentamos a situaciones de incertidumbre, fijarse en los que tenemos como referentes para imitarlos. El problema es que, aunque seamos parecidos no somos iguales y las diferencias, que muchas veces son sutiles, suponen que la solución que vale para unos no encaja para otros.
Cuando nos enfrentamos a la complejidad de las cosas, es muy humano tratar de construir modelos simples de la realidad y encontrar soluciones que encajen con ellos, pero perdemos de vista que ese modelo simplificado no es la realidad. Es una trampa tratar de ganar la resiliencia con recetas que probablemente no le sirven a todo el mundo.
P.- Pero el Covid nos ha servido como termómetro de resiliencia ¿no?
El Covid debería de haber ayudado. Por un lado ha demostrado a muchas empresas que eran más resilientes de lo que pensaban, más allá del teletrabajo, incluso, con verdaderos cambios en sus procesos de negocio.
Además, ha sido una oportunidad para descubrir que no puedes tener controlados todos los riesgos y que, en lugar de tratar de invertir en organizaciones resistentes capaces de soportar todo lo que venga, hay que invertir en resiliencia para poder reaccionar rápido ante los cambios.
P.- ¿Y cómo se conjuga la resiliencia con la rapidez?
Si no eres rápido, probablemente no seas resiliente. Hay que ser capaz de anticiparse, lo cual significa tener los mecanismos para detectar las señales de los cambios que está sufriendo el entorno de una manera temprana y estar preparado para interpretarlas adecuadamente y tomar decisiones rápidas y buenas.
P.- Pero anticiparse en el mundo BANI que describe no es sencillo. Lo de predecir dónde estaremos dentro de 20 años ya no es una opción
Hay que montar una organización menos dependiente de las predicciones a largo de lo que es el sistema actual. Ser más elástica para que se pueda mover de manera más fluida.
Que el mundo sea impredecible no significa que no haya muchas cosas que no se pueden saber y detectar. Es preciso que las organizaciones hagan un esfuerzo extra para estar muy bien informadas sobre lo que está pasando. Para ello deben aprovechar y convertir a las personas de su organización en sensores. Crear canales para que cualquier de tus personas, incluso gente que no forma parte de tu organización, pueda hacerte llegar esas señales que te avancen los cambios, no solo tus directivos.
P.- En muchas de las empresas que pones de ejemplo no existe una jerarquía formal. ¿cómo debe organizarse la organización resiliente? ¿ya nadie tiene que mandar?
El sistema clásico de ordena y mando es poco resiliente. Es mejor una organización que se rija por principios de modularidad donde las distintas unidades gocen de un nivel de autonomía mayor que les permite tomar decisiones más rápidas.
Es importante que sean organizaciones que escuchen a sus personas, sin que ello implique tomar decisiones de manera asamblearia. Ejemplo de ello es Netflix donde escuchan constantemente, favorecen que la gente comparta las opiniones, pero la decisión final no la toma un comité sino una persona.
P.- La innovación y la creatividad son condiciones habilitadores de la resiliencia. ¿cómo las promovemos?
El problema que tienen las empresas, más que la creatividad de las personas, es crear entornos donde esa creatividad pueda expresarse, porque en nuestra cultura hay un miedo al ridículo grandísimo, por eso es clave promover dentro de la organización la seguridad psicológica. Crear contextos de trabajo donde los trabajadores se atrevan a formular la creatividad sin temor a ser criticados.
P.- ¿Qué perfil tiene que tener el líder resiliente?
Tiene que ser una persona abierta de mente, porque enfrentará desafíos sin precedentes, humilde y tendente a probar, a hacer experimentos. Estamos en un territorio inexplorado y muchas veces se trata de ir probando distintas soluciones y quedarnos con aquellas que van generando patrones de respuestas más alineados con nuestros intereses.
Alguien capaz de tomar decisiones rápidas y bien informadas.
¿Qué es la resiliencia organizaciones?, por Santi García