Mercedes de la Rosa
Editora Jefe de Capital humano
Elige con responsabilidad fue la respuesta de Novartis a un contexto sin precedentes generado por la pandemia de la COVID-19, que hizo imprescindible reimaginar la forma de trabajar de una manera más flexible. Ahora, en una situación sanitaria más estabilizada y con las oficinas ya reabiertas, aunque con limitaciones de aforo y amplias medidas de seguridad, la compañía apuesta por dar un paso más y aprovechar todo el potencial de esta nueva manera de trabajar híbrida y más flexible, permitiendo a sus equipos definir sus propias soluciones, orientándolas a una mayor productividad e innovación.
Para conocer de primera mano qué implica esta decisión tanto para los equipos como para la cultura empresarial hemos hablado con Susana Cortés, Directora de RRHH de Novartis España
Pregunta.- ¿En base a qué han tomado esta decisión?
Susana Cortés.- Antes de la pandemia, Novartis se ha caracterizado tradicionalmente por la flexibilidad en sus horarios, gracias a la confianza mutua en los equipos. Hace tiempo que tenemos modelos de trabajo flexible que incluyen el trabajo en remoto en funciones que, por sus características y tipología de rol, puedan realizarse a distancia de forma responsable. Además, la compañía ha equipado siempre a todos los colaboradores con los medios tecnológicos y formación necesarios para poder disfrutar de esta opción en remoto.
Sin embargo, estos precedentes en la etapa más compleja de la pandemia, favorecieron que hayamos podido garantizar la continuidad de la actividad de la compañía con una adaptación inmediata al teletrabajo, a través del programa Elige con responsabilidad (Choice with responsibility). Este programa fue, sin lugar a dudas, la respuesta de Novartis al contexto sin precedentes generado por la COVID-19, en el que fue necesario garantizar la seguridad y bienestar de los colaboradores. Tuvimos que pensar de forma diferente sobre cómo, dónde y cuándo hacer nuestro trabajo. Hoy este programa ha venido para quedarse.
P.- ¿Habéis hecho pilotos de modelos híbridos durante la pandemia o mediciones de algún tipo para dar con el diseño final?
SC.- El nuevo modelo de trabajo se ha definido contando con la participación del conjunto de la compañía. En este proceso, los managers han tenido un papel clave a la hora de implicar a sus equipos en el programa Elige con responsabilidad. Son los facilitadores a la hora de definir cómo quieren trabajar a partir de ahora, de resolver sus dudas e inquietudes, pero sobre todo de inspirarles y ejercer de role model, porque estamos convencidos de que esta nueva forma de trabajar nos va a aportar muchos beneficios, tanto a nivel personal como de organización. Priorizan conversaciones con sus equipos para explorar opciones y desarrollar nuevas formas de trabajar que fomenten la colaboración, la innovación, la productividad y el bienestar personal.
P.- Esta versión es solo para aquellos puestos que puedan teletrabajar, ¿cómo planteáis las políticas de gestión de talento para evitar la sensación de agravio comparativo con el resto de la plantilla que no puede acogerse a esta flexibilidad?
SC.- La igualdad de oportunidades de desarrollo y de crecimiento profesional es para nosotros un elemento fundamental a respetar. Todas nuestras políticas de gestión de talento tienen como foco el impacto que generamos con la contribución al rol que realizamos independientemente del «desde dónde se realice». Lo mismo aplica al potencial del talento que forma parte de la organización.
En Novartis, venimos de una larga tradición de promoción de programas de bienestar físico y mental entre nuestros colaboradores. Así pues, la pandemia no ha hecho más que reforzar nuestra convicción de que para poder ofrecer nuestro mejor yo, tanto en el entorno laboral como en el personal, es necesario cuidarse en todos los aspectos. Y por ello, en el marco de Elige con responsabilidad, hemos puesto en marcha nuevos programas como los Caring moments, que ofrecen la posibilidad de disfrutar de dos medios días libres extra al año para el cuidado propio o de familiares. O la ampliación del acceso a una red de gimnasios a precio asequible y subvencionado en toda España que incluye servicios de fisioterapia, un programa de ejercicio físico y personalizado on line gratuito para todos y la extensión, gracias a la digitalización de nuestro servicio de nutricionista online. Todos estos beneficios están al alcance de todos, independientemente del lugar desde donde ejercen su función.
P.- Uno de los miedos es que este modelo híbrido afecte a la performance colectiva de la organización ¿qué procesos requiere aligerar el control sobre el espacio y el tiempo de trabajo?
SC.- Yo no hablaría de «procesos», sino de los aprendizajes que hemos extraído con este nuevo programa como, por ejemplo, que es necesario vencer temores para dar pasos adelante en la conciliación y convencernos de que el trabajo en remoto es posible y funciona. Para ello, es imprescindible confiar en nuestros colaboradores y ofrecerles mayor independencia para sentirse más genuinos. Cuando las personas tienen más opciones y autonomía sobre cómo trabajan, mejora su impacto y experiencia. Así pues, los líderes pueden ser maximizadores, permitiendo a sus equipos sorprenderse a sí mismos con lo que pueden lograr tanto por separado como juntos.
En definitiva, en Novartis estamos convencidos de que es posible mejorar el impacto en el negocio y el bienestar laboral al mismo tiempo, creando un beneficio mutuo.
P.- Cómo se plantea internamente con los managers y líderes esta nueva gestión de los equipos ¿cuáles son las resistencias más comunes? Porque hay mucha gente que es alérgica a cualquier muestra de flexibilidad…
SC.- El único requisito para los colaboradores consiste en decidir responsablemente y alinear con su equipo previamente para conjuntamente decidir qué dinámicas de trabajo e interacción son mejores para su propósito y contribución en su función, respetando en todo caso la normativa local y de la compañía. De esta manera, los colaboradores pueden escoger cómo y dónde trabajar en coordinación con su equipo, sin que sea necesaria la aprobación expresa de un superior jerárquico.
Actualmente, todos los colaboradores de Novartis que realizan su actividad en las oficinas de Barcelona y Madrid pueden acogerse de forma autónoma, responsable y flexible a este nuevo modelo de trabajo a distancia.
P.- Los estándares de integridad y transparencia son fundamentales para esta nueva gestión tan descentralizada y flexible ¿cómo han previsto garantizar la rendición de cuentas?
SC.- Novartis está comprometida con el hecho de que nuestros colaboradores estén capacitados para hacer lo correcto. El 1 de septiembre de 2020, presentamos un nuevo Código Ético. Creado por nuestros empleados, para nuestros empleados, nuestro nuevo Código es una recopilación de nuestros compromisos con los estándares éticos en todo nuestro negocio.
Nuestro Código Ético fue co-creado con los aportes de miles de colaboradores. Se basa en la ciencia del comportamiento y se sustenta en cuatro principios éticos claros:
- 1. Mantén tu mente abierta.
- 2. Sé honesto.
- 3. Sé audaz.
- 4. Sé responsable.
El Código de Ética reemplaza nuestro Código de Conducta anterior y es una parte fundamental de las condiciones de empleo para todos los empleados de las empresas del Grupo Novartis. Todos ellos reciben el Código cuando se unen al Grupo Novartis y son responsables de su contenido. Está disponible en 22 idiomas.
El Código contiene nuestros principios y expectativas de conducta empresarial ética que ayudan a guiar a nuestros empleados a tomar las decisiones correctas cuando se encuentran con situaciones difíciles o desafíos éticos durante el curso de su trabajo.
P.- ¿En qué aspectos afectará y cambiará la cultura de Novartis pasar a ser una verdadera compañía office less y que en realidad no se esté recreando la oficina en modo online?
SC.- Yo diría más bien que es la cultura de la organización la que ha permitido que la oficina sea una opción más y no la única opción. No se trata tanto de ir a un modelo office-less, sino de ampliar opciones y es la cultura y madurez de los profesionales que la conforman quienes hacen posible ampliar opciones.
Este nuevo modelo, y todo lo que hemos vivido durante la pandemia, nos ha permitido aprender algunas cosas sorprendentes por el camino que incluyen...
- • Cómo el trabajo virtual ha democratizado muchas de nuestras reuniones, facilitando que todos se sientan vistos y escuchados y permitiendo que más personas hablen y participen.
- • Cómo hemos tenido el privilegio de aprender más unos sobre otros y profundizar en nuestras relaciones a través de estas ventanas virtuales hacia los mundos, hogares, familias y mascotas de los demás.
- • Cómo de productivos podemos ser virtualmente, lo que ha suscitado algunas preguntas clave sobre formas híbridas y flexibles de trabajar en el futuro.
- • Lo mucho que valoramos tener más tiempo con nuestras familias y priorizar otros aspectos enriquecedores de nuestras vidas.
- • Lo que podemos echar de menos vernos en el trabajo para crear y colaborar.
Por ello todos los empleados en Novartis creemos que éste es el momento de dar un paso adelante, no de retroceder.
El mundo, especialmente el laboral, se está reinventando fundamentalmente. Esto crea una oportunidad para que los líderes y los equipos tomen nuevas decisiones, y para rediseñar cómo trabajan juntos en línea con nuestras aspiraciones culturales y nuestra intención de impulsar nuestro impacto.
P.-¿El teletrabajo se está queriendo asociar a conciliación de la vida personal y familiar, pero la facilita realmente? Porque hay informes que muestran cómo durante la pandemia, por ejemplo, esta modalidad supuso una mayor carga para la mujer. ¿cómo se consigue que nadie esté overworking?
SC.- Debemos permanecer muy atentos para no dar pasos atrás: hemos de ser muy observadores de que conciliar no signifique asumir más cargas familiares en determinados sectores de la población, sino facilitar más y mejor tiempo libre de calidad fuera del trabajo.
Además, hemos de facilitar como organización fórmulas para que no recreemos con nuevas tecnologías las antiguas formas de trabajo. Se trata de maximizar las oportunidades que nos da la opción de escoger desde dónde trabajar por medio de nuevas dinámicas de trabajo y nuevas pautas de interacción que, entre todos, con una mentalidad abierta, definamos.
P.- Este modelo asíncrono requerirá que las personas tengan otro tipo de habilidades ¿no? mayor nivel de autonomía o de comunicación, por ejemplo
SC.- Desde hace tiempo, antes incluso de la pandemia, en Novartis iniciamos una ambiciosa transformación digital que nos está proporcionando nuevas y poderosas herramientas para modernizar cada ámbito de nuestro trabajo. Bajo esta premisa, en Novartis tenemos una larga trayectoria en la integración de herramientas de comunicación unificadas y basadas en la colaboración en la nube como, por ejemplo, Microsoft Teams, que permite a nuestros colaboradores comunicarse, compartir información y colaborar de forma fluida desde cualquier lugar, en cualquier momento y con cualquier dispositivo.
Además de las técnicas, la forma de comunicar e interaccionar también cambiará. Hemos de reflexionar sobre qué nuevas dinámicas hemos incorporado, qué aprendizajes hemos adquirido para comunicar más ágilmente y poder así disfrutar de las nuevas formas de trabajo de forma plena.
P.- Con equipos trabajando en distintas zonas, husos horarios y jornadas ¿Cuándo paras? ¿cómo se consigue evitar el burnout?
SC.- Precisamente, implementar modalidades flexibles de trabajo busca ayudar a reducir la tensión y el estrés al permitir conciliar trabajo y vida personal de una manera mucho más optima y personalizada. No obstante, hemos de estar muy atentos a los signos de burn-out, síntomas de agotamiento o de desconexión.
Novartis, a través de su programa de bienestar Energized for Life, adopta un enfoque holístico para ayudar a sus empleados a brindar su mejor versión todos los días y en todas partes. A medida que continuamos avanzando hacia una cultura totalmente independiente, Novartis les brinda opciones y les ayuda a tomar las decisiones correctas por ellos mismos. Si están trabajando de manera más flexible; considerar herramientas alternativas para mantener la energía; tomarse el tiempo para cuidar sus mentes y cuerpos o considerar cómo aprovechamos al máximo nuestro espacio de trabajo.
P.- ¿Qué claves se precisan para generar engagement en este nuevo entorno empresarial híbrido?
SC.- En los últimos meses, son muchos los estudios y encuestas de RRHH en las que se destaca la flexibilidad horaria y la conciliación como principales elementos para la atracción y retención del talento, especialmente de las nuevas generaciones. Ante este contexto, la clave para generar un engagement real con nuestros colaboradores es la honestidad y la transparencia, seguir adelante con nuestro programa Elige con Responsabilidad y demostrar realmente nuestro firme compromiso con mejorar el bienestar laboral y personal de nuestros empleados.
<@DIVISION1 = P.- ¿Qué supone para el área de RRHH esta nueva forma de trabajar? ¿Qué cambios o nuevos retos ha de afrontar en la generación de la experiencia empleado?
SC.- En el marco del programa Elige con responsabilidad, la compañía está explorando, junto a sus equipos, aspectos sobre cómo debe ser la transición al trabajo en la oficina, cómo establecer las formas de trabajo híbridas, las diferentes opciones de espacios y sitios para mejorar el trabajo, y cómo favorecer el impacto, la colaboración, conexión y creatividad, entre otras cuestiones. Para ello, hemos impulsado sesiones de formación para favorecer la transición a este nuevo modelo junto a la concienciación sobre la importancia de la conciliación, la diversidad y la responsabilidad en el trabajo.
Este momento es tremendamente valioso: ahora que podemos elegir es cuando hemos de pararnos a reflexionar sobre qué pautas y nuevas habilidades hemos incorporado con las que hemos aprendido, disfrutado y que queremos mantener o bien, lo contrario, de las que nos queremos desprender. No debemos dejar pasar este momento tan valioso.