La alquimia de la motivación

• 19-12-2022 |

  Mercedes de la Rosa

La complejidad de nuestra sociedad actual requiere, cada vez más, una voluntad fuertemente motivada en un propósito, que sea capaz de ejercer el autocontrol para resistirnos a una vida de inconsciencia e impulsos descontrolados. El estrés, el cansancio, la falta de sueño, las múltiples distracciones, el cambio constante debilitan nuestra voluntad y nos impiden ejercer nuestra libertad para realizarnos y ser felices.

El último libro de M.ª Luisa de Miguel, «La alquimia de la motivación» nos invita a reflexionar acerca de cómo estamos abordando el tema de la motivación, cómo estamos ejerciendo el control sobre nuestras vidas y qué influencia tiene en ello una hipermotivación extrínseca excesiva, en detrimento de una voluntad más fuerte y reflexiva.

La alquimia motivacional está al servicio de todo ello para fortalecer nuestras funciones ejecutivas. Un buen funcionamiento de estas es lo que posibilita que tengamos éxito en el logro de nuestros objetivos, que seamos capaces de resolver problemas complejos para los que no tenemos una respuesta aprendida previamente y que sepamos adaptarnos y responder ante situaciones novedosas sobre las que carecemos de experiencia previa.

Mercedes de la Rosa

Editora Jefe de Capital Humano

Pregunta.- ¿Necesitamos estar motivados para ser felices?

M.ª Luisa de Miguel.- Más bien necesitamos encontrar el motivo de nuestra felicidad, pues como dijo Viktor Frankl, realmente las personas no buscamos la felicidad, sino encontrar un motivo para la misma.

Ese motivo es lo que se conoce como el propósito, un fin personal que da sentido a lo que hacemos en nuestra vida. Ese sentido está conectado con nuestro yo ideal, que es un reflejo de los valores que queremos ver realizados en el mundo. Al cumplir con nuestro propósito estamos realizando nuestro yo ideal, los valores que nos importan y eso es lo que nos hace experimentar una felicidad significativa.

P.- ¿Ha habido un cambio en la base de las motivaciones a propósito de la pandemia?

MM.- Más bien ha habido un cambio de prioridades, de objetivos, porque en muchas personas se ha modificado la jerarquía de valores, algo muy común en casos de crisis global o personal. Ese cambio en los valores tiene impacto a nivel motivacional, porque los valores son una parte importante, y bastante desatendida, del constructo «motivos».

Sobre este tema del cambio de valores se han llevado a cabo diversos estudios e investigaciones a nivel internacional, que parecen revelar cuatro grandes cambios:

• — El deseo de seguridad, conformidad y tradición (valores de conservación) aumentó debido a que nuestra salud, nuestra economía y nuestro entorno familiar se han visto amenazados y afectados por el virus.
• — Como consecuencia de lo anterior, las tendencias hacia la novedad, la apertura, la experimentación (valores de estimulación) disminuyó.
• — El deseo de libertad e independencia (valores de autodirección) aumentó, seguramente como respuesta reactiva a todas las restricciones sufridas.
• — Los valores de autotrascendencia, relacionados con la ayuda hacia los demás, disminuyeron, en parte fruto del distanciamiento social y el aislamiento. Además, la situación de crisis puede haber elevado la sensación de «indefensión aprendida», y esto ha llevado a muchas personas a retirarse del mundo social.

P.- ¿Cómo afecta el cambio constante a la motivación?

MM.- El cambio constante nos genera incertidumbre, nos hace tener que estar continuamente aprendiendo y desaprendiendo, todo lo cual nos hace sentirnos inseguros. Como esta sensación nos desagrada la queremos evitar a toda costa. La forma de hacerlo es experimentando el placer de la gratificación instantánea, por eso nos hemos vuelto impacientes ante la presencia de cualquier malestar y, en paralelo, impulsados a eliminarlo y enganchados a todo aquello que lo sofoque.

El sistema económico se nutre de ello y ha sabido crear el engranaje perfecto para seguir engordando: produce cambios de manera continua y luego para calmar nuestra ansiedad nos suministra el deleite instantáneo creando una demanda de bienes y servicios que la gente no necesita y que solo busca satisfacer anhelos artificiales. Todo ello ha contribuido a lo que muchos llaman «la generación de ya», acostumbrada a tenerlo todo a golpe de click, ha desarrollado una intolerancia a la demora de la gratificación y una forma de vida impulsiva. Este hacer constante, irreflexivo, impulsivo e inconsciente nos agota y eso desgasta nuestra energía, que está muy relacionada con la motivación. Además, el hacer irreflexivo e impulsivo es un hacer sin sentido, sin motivo, lo que también acaba desmotivándonos y debilitando nuestra fuerza de voluntad.

P.- ¿La realidad actual nos empuja a estar hipermotivados?

MM.- Más bien diría que el sistema económico imperante ha utilizado la hipermotivación como mecanismo para mantenernos enganchados al consumo de los bienes y servicios que produce para incrementar la riqueza de quienes dominan los principales nichos productivos.

El constructo motivos incluye aspectos como valores, deseos, necesidades, intereses. Sin embargo, sólo se habla de las necesidades como motivos y, además, en su acepción de carencia o falta de algo. Así se ha creado una imagen del ser humano como un «ser necesitado».

Como dice Bauman, la clave de la subsistencia de la sociedad de consumo es mantener la insatisfacción y, para ello, pone de moda unas tendencias (genera la necesidad de lo que nos falta) y devalúa las anteriores (genera la insatisfacción con lo que ya tenemos).

P.- ¿Qué perversión supone esa hipermotivación?

MM.- La hipermotivación constante, ejercida a través de una sobre estimulación y activación de necesidades y deseos conectada a un acceso inmediato y fácil a una oferta ilimitada de satisfactores (bienes y servicios), hábilmente incentivada a través de la manipulación emocional, nos tiene enganchados a un hacer un consumo inconsciente y compulsivo. Esto nos tiene exhaustos, consumidos y vacíos, en un conflicto permanente entre emoción y razón y trabajando como máquinas para producir el dinero que necesitamos para consumir o para obtener el reconocimiento que necesitamos para sentirnos competentes y útiles.

Con tantas y accesibles opciones para satisfacer nuestras necesidades y nuestro placer el ejercicio de la libertad de elegir es agotador y acabamos sintiéndonos impotentes para ejercerla y desmoralizados por no poder hacerlo. De hecho hemos cedido esa libertad y capacidad de elegir y decidir a los algoritmos.

La hiperactivación es un factor estresante, que nos tiene desbordados y está dañando, sin darnos cuenta, nuestra salud mental. Entre otras cosas nos está volviendo adictos al placer inmediato, a la recompensa rápida, al «me gusta», a «la comida basura», al «reconocimiento constante», a «la vida virtual»...

P.- En tu libro apelas por la motivación intrínseca, pero en un mundo tan esclavo de la validación extrínseca y el «Me gusta» ¿cómo hacemos para sistematizarla?

MM.- En el libro defiendo poner en el centro de nuestro actuar a la voluntad, que es una causa siempre intrínseca y no manipulable desde afuera, lo que no ocurre con la motivación. Además, habló de una voluntad motivada en un propósito, como criterio guía de nuestras decisiones y conducta, que se concreta en metas y objetivos para poder ser realizado. La voluntad motivada va incluso más allá de la motivación intrínseca, pues es lo que algunos autores defienden como una motivación trascendente, que tiene una mayor fuerza autorreguladora y, además, contribuye a la felicidad significativa.

En el libro explico «cómo motivar la voluntad para vivir conectado a nuestro propósito» y disfrutar de una vida más plena y feliz. Ese «cómo» es lo que denomino el proceso de la alquimia motivacional, que es un programa de entrenamiento de la voluntad, una gimnasia mental, que diría Ramón y Cajal, para fortalecer las funciones ejecutivas de nuestro cerebro. Como todo programa de entrenamiento requiere ejercitarlo a diario, es decir, convertirlo en un hábito. Las claves para ello son el autoconocimiento motivacional, que incluye la conexión con nuestro propósito y el establecimiento de metas y objetivos alineados con él.

P.- ¿Qué problemas enfrenta el mundo de la empresa respecto a la motivación? ¿lo está enfocando bien?

MM.- El primer error es que el problema no es la motivación es el compromiso y, más aún, la forma en que la empresa está trabajando todo lo que tiene que ver con la gestión de las personas. Dentro de esta gestión el aprendizaje y el desarrollo es un pilar fundamental y ambos dependen de un compromiso voluntario y personal, de la voluntad, y no de la motivación.

Por eso, la ciencia de la motivación, el management, la neurociencia, la psicología... no pueden estar sólo y prioritariamente al servicio de mejorar la productividad y el rendimiento, porque el ser humano no es una máquina a la que se pueda programar, cambiar las piezas, amortizar y desechar por el cumplimiento de su vida útil. Somos seres sociales que existimos para la realización personal, la felicidad y la convivencia en sociedad. Ese debe ser el norte de cualquier conocimiento, incluido el nacido en torno a la motivación.

Las empresas confunden y fusionan productividad y desarrollo y son dos cosas distintas, es cierto, que el desarrollo debe conducir a la productividad, pero esto implica hacer primero la pregunta de ¿cómo optimizar o mejorar el desarrollo de las personas? en lugar de ¿cómo mejorar su productividad? Además, hay que cuidar que ese desarrollo y esa productividad se produzcan, no solo sin menoscabar el bienestar de las personas, sino más bien contribuyendo a él.

Si las empresas se centran en posibilitar escenarios de trabajo en los que las personas puedan ejercitar y fortalecer su voluntad estarán potenciando su desarrollo, su bienestar e impactando en la productividad.

P.- La motivación de los empleados en la empresa tradicional se planteaba como algo meramente extrínseco. Se iba a trabajar porque se recibía un beneficio a cambio, el salario, ¿este liderazgo sigue dominando nuestro ecosistema empresarial?

MM.- En todos los tiempos ha habido diferentes tipos de empresas, diferentes tipos de trabajos y diferentes tipos de personas. Siempre habrá personas trabajando porque creen en lo que hacen, lo disfrutan y sienten que su trabajo era importante y contribuye a la sociedad. Pero también habrá personas que trabajan para obtener el dinero con el que vivir y para las que el trabajo es un medio para su existencia. Ambas son maneras diferentes de entender la vida, tan válidas una como otra.

Lo importante no está en si las personas trabajan por dinero o para realizarse, sino cómo realizan su trabajo, si cumplen, si lo hacen con calidad, si colaboran, o no, con sus compañeros. Creo que el gran error está en querer imponer los motivos o motivaciones por los que las personas trabajan o desarrollan cualquier otra actividad en la vida. Así como en desconocer y no respectar y atender la diversidad motivacional.

Otro gran error que se ha cometido en el management es confundir motivación con compromiso, porque no son lo mismo. El compromiso no nace de la motivación sino de la voluntad, por eso en el libro defiendo que en la educación, en la empresa, en la sociedad debe recuperarse el valor de la voluntad y no fiarlo todo a la motivación, que es mucho más díscola, voluble y manipulable.

P.- ¿Es preciso el líder motivador?

MM.- La idea del «líder motivador» tiene más que ver con la motivación extrínseca y la hipermotivación, que con la motivación intrínseca (automotivación) y la voluntad.

Motivar a otros implica suministrarles los motivos para actuar. Esos motivos son los estímulos, refuerzos, incentivos, entre los que están los premios, los castigos, las órdenes, las instrucciones, la publicidad, el reconocimiento, el dinero, etc. Con esta forma de entender la motivación, se ha creado un escenario donde nos hemos inventado una nueva habilidad: la de motivar y hasta un nuevo rol: «el motivador».

El problema es que no somos conscientes de las consecuencias que todo esto tiene en nuestras vidas y que, paradójicamente, ese escenario se ha convertido en una gran fuente de insatisfacción y desmotivación.

Insistiendo en la idea de motivar a otros, el control de la acción se desplaza desde lo interno (voluntad, motivación intrínseca y trascendente) hacia lo externo (motivación extrínseca). Este desplazamiento implica una cesión de poder desde lo interno hacia lo externo, que debilita nuestras facultades de autonomía y autodominio y, simultáneamente, refuerza las de dependencia.

En paralelo se crea la responsabilidad, casi obligación, de motivar por parte de los líderes. Las obligaciones suelen tener una contraparte, los derechos, y una consecuencia, su exigencia. Por eso los colaboradores reclaman que se les motive, porque sienten que tienen derecho a ello y los líderes han asumido la obligación de hacerlo y hasta se han creído que tienen el poder de conseguirlo.

Como consecuencia de lo anterior se ha diluido la responsabilidad sobre nuestra motivación y la automotivación, más conectada a la voluntad y el compromiso, se ha sustituido por la heteromotivación. La disminución del compromiso va en paralelo a la disminución de las responsabilidades.

Motivar a otros requiere presentarles continuamente alicientes adecuados para moverlos a actuar de una manera en particular, lo cual acaba generando dependencia motivacional externa, además de una carga muy pensada para la otra parte de la relación: el «líder motivador». Las dependencias pueden acabar generando adicción, además de desempoderar a la persona y atrofiar facultades humanas tan esenciales como la libertad, la autonomía, la decisión, el autogobierno o la responsabilidad, todas ellas asociadas a la voluntad. Debido a ello nos volvemos más impulsivos, con menos capacidad para tomar decisiones razonadas, por tanto, más proclives a aceptar sin cuestionar las decisiones y propuestas de otros, a ser manipulados y esclavizados, sin darnos cuenta.