Rosa Lacunza
CHRO, VP HR Grupo TEKA
El Grupo Teka, de origen alemán con casi 100 años de historia, fabrica y comercializa todo tipo de productos para equipación de cocinas y es reconocidos mundialmente por su fiabilidad, eficiencia, precisión y excelencia. Estamos presentes en los cinco continentes, con subsidiarias comerciales en más de 30 países y contamos con 12 fábricas en todo el mundo lo que nos permite una presencia comercial en más de 120 países.
La compañía había tenido éxito durante muchos años aplicando un estilo de liderazgo particular, superando incluso la crisis de la burbuja inmobiliaria iniciada a mediados de la década de los 2000. Años después, múltiples factores tanto internos como externos —evolución de la industria, del mercado y la nueva economía— nos hicieron conscientes de la necesidad preparar a Teka para una nueva etapa que le permitiera afrontar con éxito los nuevos retos del presente y del futuro. Necesitábamos aprovechar el potencial de toda la organización, atraer más talento, fomentar la creatividad y aprovechar la energía de todos los niveles de la empresa para ser capaces de afrontar el cambio que creíamos necesario.
Este cambio afectó a todas las esferas de Teka empezando por la estrategia de la empresa (el «QUÉ»). De manera semejante impactó a la cultura del Grupo Teka (el «CÓMO») para hacer realidad la aspiración contenida en la propuesta estratégica y táctica de la empresa. Y empezamos a construir, con todo el equipo de dirección y sucesivos niveles de líderes en la empresa, la definición de nuestro Propósito Trascendente o «Higher Purpose» (nuestro «POR QUÉ»): «Unconventionally caring for People and inspiring meaningful moments» que podría traducirse algo así como «Cuidar de las personas más allá de lo convencional e inspirar momentos significativos». El «Higher Purpose» define quiénes somos y quién es el Grupo Teka en el mundo. Nos hace sentir orgullosos de lo que somos y de por qué venimos a trabajar cada día y ayuda, también, a los clientes a entender por qué comprar TEKA.
El Higher Purpose de Teka fue completado y aterrizado en siete valores de empresa —Responsabilidad, Respeto, Compromiso, Agilidad, Cuidado, Originalidad y Pasión por Ganar— que, a su vez, fueron desglosados en comportamientos observables.
Conscientes del impacto que tienen los líderes de las organizaciones, la involucración de ellos en el diseño y la comunicación de toda esta arquitectura («The Teka House») fue muy cuidada a nivel global y en cada país generando un gran impacto en la organización. Nuestra empresa tenía un alma, una identidad común a nivel global, una estrella polar que guiaría todas nuestras decisiones y acciones en nuestro día a día.
MODELO CONSCIENTE
En paralelo, involucramos a los líderes de todos los países del Grupo Teka en conversaciones sobre la forma en que liderábamos. Ser conscientes de nuestro estilo de liderazgo, del impacto que generábamos en la organización y de la necesidad de evolucionar hacia un modelo más consciente y auténtico de liderazgo era fundamental. Trabajamos en profundidad múltiples temas: modelos mentales, el aprendizaje adulto, nuestros icebergs internos, el impacto de la forma de comunicamos, aceptación de la confrontación constructiva, etc. Creamos un lenguaje común entre ellos permitiéndoles experimentar su propia transformación como líderes.
Para evitar la tentación de la regresión a comportamientos del pasado, trabajamos otros elementos organizativos creando un ecosistema que ayudase a prevalecer el nuevo estilo de liderazgo: medimos nuestra cultura corporativa y anualmente solicitamos la opinión de los empleados sobre el entorno de trabajo, creamos conversaciones anuales de feedback a los líderes sobre su forma de liderar y de aterrizar los valores de la empresa, pusimos en marcha reconocimientos anuales por desempeño y valores, propusimos rituales en torno al Higher Purpose, etc. Algunos cambios en la estructura organizativa también fueron necesarios.
El trabajo con los líderes es continuo. No es suficiente tener unas pocas conversaciones de liderazgo con ellos. Es un proceso, un viaje, que nunca termina.
El proceso de transformación con los líderes también nos ha permitido redefinir el tipo de perfil considerado como «talento». El éxito en otros entornos empresariales no necesariamente garantiza el éxito aquí. Nuestros líderes son creativos, emprendedores, con gran resistencia; tienen la flexibilidad y la versatilidad de elevarse a nivel estratégico, pero también de remangarse a trabajar en minuciosos detalles. Intelectualmente fuertes, aman los retos y tienen la capacidad de ejercer y trabajar constructivamente con equipos de una forma más allá de lo convencional. Se sienten cómodos con la complejidad de temas y la dispersión geográfica, pero son cercanos y a la vez respetados.
Nuestros líderes son el ejemplo que inspira, nutre y genera talento a su alrededor. En los últimos años hemos experimentado cómo el talento atrae más talento y, a su vez, genera más hambre de talento. No sólo hemos conseguido incrementar en gran manera el compromiso de nuestros empleados en el Grupo Teka, sino que también hemos conseguido movilizar la creatividad lanzando al mercado innovaciones de productos muy apreciadas por los consumidores, mejorando nuestro EBITDA y creando gran valor en la industria.
Seguimos cada día inventando nuevas iniciativas que permitan, de forma pragmática a los líderes y a los empleados, involucrarse de forma concreta en la dirección de nuestro Higher Purpose conscientes del impacto que, el propósito del líder, produce en el mundo a su alrededor, en el comportamiento y crecimiento profesional de los empleados y en los resultados de la empresa.