Kiko Milano es una cadena de tiendas de cosmética del grupo italiano Percassi que trabaja exclusivamente con marca propia. Su modelo de negocio se basa en la innovación y la renovación constante de su gama de productos. Busca personas capaces de apasionarse por el mundo de la cosmética y ofrece formación continua y posibilidades de promoción. La empresa está en constante crecimiento y el 60 por ciento de las posiciones se cubren con promoción interna. Ha demostrado que la moda puede ser muy dinámica y estar al alcance de todos.
Moda / Cosmética / Pasión / Promoción interna
Amel Tahar, Directora de RR.HH. de Kiko, junto a un grupo de empleados en la tienda de Gran Vía (Madrid)
Los orígenes del grupo Percassi se remontan a 1976, cuando Antonio Percassi puso en marcha un establecimiento de Benetton en la ciudad italiana de Bérgamo tras conocer a Luciano Benetton. A la distribución de Benetton, Sisley y Playlife en Italia y otros mercados se sumó en 2001 un acuerdo con Inditex para introducir Zara en Italia. Tras convertirse en distribuidor de firmas como Nike, Levi’s, Guess, Calvin Klein, Gucci o Ferrari, Percassi dio un salto adelante con el lanzamiento, en 1997, de Kiko Milano. La cartera de marcas propias se completa con Madina, Womo, Billionaire Italian Couture (de la mano de Flavio Briatore) y Atalanta.
Con una facturación de más de 5.300 millones de euros en 2014, Percassi está especializado en la distribución de marcas de moda en Italia, tanto propias como de terceros (el grupo fue en el pasado el socio de Inditex en Italia, por ejemplo), además de en la gestión de activos inmobiliarios. La empresa se centra actualmente en el desarrollo de sus marcas propias, la principal de las cuales es Kiko.
Kiko Milano se fundó en 1997 y desde entonces está llevando a cabo un acelerado crecimiento en Europa y en el mercado español a través de tiendas propias. La empresa prevé alcanzar en breve en España el millar de empleados con una cifra de negocio de alrededor de 75 millones de euros en 2014, que superará los 100 millones de euros a cierre de 2015.
UNA PROPUESTA DIFERENTE
Kiko Milano es una marca de cosmética profesional que ofrece líneas de maquillaje y tratamientos de vanguardia para rontro y cuerpo. Ofrece una amplia gama de productos y accesorios a precios competitivos. Apuesta por las mujeres que buscan innovación, buen servicio y una adecuada relación calidad precio. Renueva constantemente sus propuestas con novedades exclusivas, colecciones inéditadas y tecnológicamente avanzadas y siempre en conexión con las últimas tendencias de moda y belleza.
El grupo italiano Percassi se ha centrado en Kiko Milano para crecer en España. La compañía se ha marcado el objetivo de continuar el desarrollo en España de su cadena de cosmética, que este año sumará veinte tiendas a su red de distribución, formada actualmente por 123 establecimientos en el país, según su Consejero Delegado Stefano Percassi, hijo del fundador de la empresa.
"Nuestro objetivo es abrir aún más tiendas Kiko en España –señala Percassi-; en 2015 llegaremos a entre 135 y 140 tiendas en España y, por ejemplo, en un mes estaremos en Canarias. España es el tercer país por número de tiendas de la cadena, igual que Francia", añade. Kiko cerró 2014 con una red de 656 establecimientos en el mundo. Todas las tiendas del grupo son propias y Percassi descarta la apertura de franquicias. "Nuestro modelo de negocio es directo, sobre todo porque es fundamental para nosotros hablar con el consumidor todos los días –afirma-; tenemos peticiones para abrir cientos de franquicias en todo el mundo, pero a nosotros no nos interesa".
Según Stefano Percassi, esta cadena de cosmética a precios asequibles iniciará este año la última fase de su expansión en España, que se desarrollará durante los próximos veinticuatro meses y llevará a la empresa a "completar el mercado", entrando en ciudades donde aún no está presente. A Percassi no le gusta la expresión low cost Para definir su modelo de negocio. "Kiko no es low cost. Creemos que nuestro modelo tiene espacio haya crisis o no", asegura. En su opinión, la diferencia entre Kiko y otros conceptos de cosmética es la distribución. "Nosotros proponemos un negocio monomarca: nuestro modelo es totalmente diferente al de otros y los precios más bajos respecto a calidad idéntica de otras marcas… simplemente el posicionamiento cambia", explica.
Además de Kiko, la empresa italiana prevé impulsar nuevos negocios en el mercado español durante los próximos años. En 2016, por ejemplo, la compañía prevé introducir en el país su cadena Womo, especializada en cosmética masculina. "España y Francia serán los primeros mercados en que entrará Womo", explica. La primera tienda está previto que se ubique en Madrid. ecidir que el año que viene entraremos en el país con una tienda propia en Madrid".
Otra opción para el crecimiento de Percassi en España es la introducción de una marca internacional. "Tenemos una marca que tendremos que llevar el año que viene a España... pero nuestro foco en el país es Kiko, de momento", sostiene el ejecutivo, que no desvela de qué marca se trata. El grupo también ha anunciado la creación de una empresa conjunta entre Limited Brands y Percassi para el desarrollo de la red de tiendas de Victoria’s Secret en Italia. Según Percassi, el acuerdo contempla también otros mercados, si bien depende de los resultados que se consigan en Italia.
INNOVACIÓN, VELOCIDAD, PASIÓN
Amel Tahar, Directora de RR.HH. de Kiko Milano, explica que "somos una empresa joven que cambia continuamente para adaptarse al mercado y responder a las expectativas de la clientela, que va muy rápido". Para ella, pertenecer al grupo Percassi da la estabilidad y madurez necesarias para apoyar el rápido crecimiento de Kiko. "Para nosotros hay valores que son fundamentales, como la orientación al cliente, la orientación al resultado y la pasión. Son los tres valores más importantes. Y esto no se consigue sin transparencia y honestidad en el trato humano", comenta.
El proceso de selección es largo. El primer paso suele ser una entrevista telefónica, luego una entrevista vía Skype, después una entrevista personal con Recursos Humanos. Se piden referencias, se pasa un test de personalidad, se pide a las candidatas que visiten una tienda y se pide un informe para saber en qué se fija. Por último, llega a última entrevista con una Area Manager. "Es un proceso en el que varias personas que entrevistan a las candidatas para verificar qué tipo de personalidad tienen, qué es lo que les interesa y qué le motiva. Las primeras entrevistas están orientadas a verificar los datos básicos, pero luego vamos a algo mucho más profundo sobre lo que quiere esa persona, qué es lo que le interesa, en qué tipo de entorno disfruta trabajando.
Una experiencia curiosa fue la grabación de vídeos con colaboradores dentro del programa "Kiko wants you. "Es un video que hicimos sobre lo que representa Kiko para ellos y lo que significa trabajar con nosotros. Pedimos a los que se identificaran con Kiko que mandaran su video explicándonos lo que tienen en común con nosotros y los colgamos en nuestra página web. Es una forma diferente de seleccionar basada en tu forma de ser y no en tu currículo. Nos podemos equivocar, pero intentamos que quien seleccionemos se pueda adaptar a nosotros", explica Amel Tahar, que añade: "Al principio les puede costar un poco adaptarse a nuestro ritmo, pero hay un momento en que algo hace ‘click’, entran en este ritmo y se quedan".
El índice de rotación en Kiko es algo superior a la media del sector que está en el 14-15 por ciento. La intención de la empresa es mejorar ese ratio. El 75 por ciento de la plantilla son personas con contratos a tiempo parcial, jóvenes que de esta forma compatibilizar trabajo y estudios u otras actividades. Las empleadas a tiempo completo suelen ser las que mayor proyecciópn tienen. El 96 por ciento son mujeres y la media de edad ronda los 28 años. Este perfil hace que las medidas de conciliación sean prioritarias, como los horarios continuados. Amel Tahar explica que "yo soy madre con niños pequeños, la Directora General también, y somos las primeras que sabemos que hay que conciliar. El hecho de ser madre no impide ser productivo, lo que sí te obliga es a ser mucho más organizado".
Sobre el hecho de que haya tan pocos hombres, Tahar considera que es una tónica general en cosmética pero no es algo buscado. Lo cierto es que se presetan muy pocos hombres a los procesos de selección. "Tenemos maquilladores que tienen un éxito increíble porque están muy bien formados. Yo creo que las clientas no se fijan si les atiende un hombre o una mujer, se fijan en cómo interactúan con ellas, cómo las aconsejan, cómo las escuchan. Quieren sentirse cómodas con quien les atiende", comenta.
La actitud de las vendedoras también se manifiesta en cómo hacen la venta. "No queremos que quieran vender por vender, lo que queremos es que la clienta se sienta atendida, escuchada, asesorada, que si se le recomienda algo sea porque le va a beneficiar, no por el afán de vender. Eso es lo que hace que una cliente vuelva. Debes ser capaz de saber detectar lo que necesita una persona. Si confía en tí, volverá". A pesar de ser un modelo de negocio basado en lanzar continuamente productos nuevos Kiko trata de conseguir la fidelidad de sus clientas. De hecho, ha desarrollado Kiko Reward, una tarjeta de fidelización digital. La APP puede descargarse en el móvil y permite inscribirse en el programa de fidelización y obtener puntos al realizar compras, por acciones en las redes sociales o simplemente haciendo comentarios sobre productos. Amel Tahar también está orgullosa de la repercusión de la marca en las redes sociales. "Si pones ‘Kiko’ en YouTube verás cómo las chicas comentan las nuevas colecciones. Tenemos fans, gente que disfruta y se siente bien cuando viene a Kiko", asegura.
FORMACIÓN CONTINUA, PROMOCIÓN CONTINUA
De sus políticas de RR.HH. el factor crítico es la Formación y el Desarrollo. "Incorporamos gente que empieza en el retail, como los dependientes, y les ofrecemos adquirir conocimiento y competencias. Somos muy exigentes, vamos mucho al detalle, trabajamos con el objetivo de crear equipos sólidos. Yo creo que nuestra principal fortaleza es el crecimiento y el desarrollo de las competencias", afirma.
Los procesos de formación comienzan con la incorporación pero no se detienen con la promoción interna. Una responsable de tienda tiene un proceso de formación de un mes. Se la forma sobre los procedimientos, los productos, la venta, la gestión de equipo y la gestión de tienda. Luego va a la tienda que se le ha asignado con la persona que la ha formado y que la acompaña la primera semana. Luego el seguimiento lo hace su Area Manager para asegurar su integración. En el caso de estás últimas, las Area Managers, que son las responsables de zona, tienen una formación de entre mes y medio y dos meses, teniendo en cuenta que la mayoría son personas que vienen de tiendas y el conocimiento de la gestión de la tienda ya lo tienen. Lo que tienen que adquirir es un conocimiento más amplio de la gestión como Area Manager", explica la responsable de gestión de personas.
En todo caso, lo que más se tiene en cuenta cuando se incorpora una persona es su actitud, su forma de ser. "Si tienes ganas, pasión y voluntad de hacer cosas, nos interesas. ¿Por qué? Porque tienen esta base que nos interesa: la forma de ser, la rapidez, la mente positiva. Eso es muy importante para nosotros. Es lo que buscamos. Si esta base la tienen, esa persona nos interesa. Luego, en función de su experiencia, pueden acceder apuestos de dependienta, de responsable de tienda o de Area Manager", puntualiza Amel Tahar. Es la base que tiene que tener cualquier candidato. El 60 por ciento de las promociones internas se cubren con personal propio.
Los Planes de Formación son anuales. Hay un plan internacional que depende del grupo Percassi y un plan de cada filial que se adapta a sus necesidades peculiares. Hay acciones comunes en aspectos como formación de management o la selección, que se hacen a nivel nacional. Con todo, las expectativas de promocionar son reales. Kiko ha abierto varias tiendas a lo largo del año y el 60 por ciento de las posiciones se cubren con promoción interna. "Tenemos posibilidades de crecimiento, la gente lo sabe, ve que tiene posibilidades. Además, puedes estar en tienda y pasar a oficinas, o al revés. Todo depende de cada uno, de cómo está trtabajando, de su implicación y sus resultados", puntualiza Tahar.
CERCANÍA Y MOVILIDAD
En una cadena de tiendas distribuidas por todo el país la comunicación adquiere una especial importancia. Existe una revista interna abierta a la colaboraciòn de todos y se está en proceso de implantar un portal del empleado, pero se han desarrollado estrategias para conectar y tener al día a un colectivos de gente jóven repartida por toda España. Amel Tahar lo tiene muy claro: "Sabemos que la comunicación vía email no funciona bien. ¿Cómo comunicas con personas de 28 años? Pues vía dispositivos móviles: el móvil o la tablet son las mejores herramientas para conseguirlo", asegura.
Hasta el momento no se han hecho encuestas de clima, lo que no quiere decir que no se controle el clima laboral de la organización. "Nuestra forma de detectar lo que está pasando es hablar con la gente directamente. El Comité de Dirección visita periódicamente las tiendas, habla con los equipos y, de esta forma, nos damos cuenta de las cosas que hay que mejorar. Luego se elabora un plan de acción, se implanta y se hace seguimiento para asegurarnos de que se han producido las mejoras buscadas. Somos una empresa muy accesible y la cercanía nos aporta mucha información. Hay que poner en marcha muchos cambios y todo tiene que ir muy rápido. Tenemos que ayudar a los equipos a saber gestionar estos cambios", explica.
Entrevista con Ana Rojo, Directora General de Kiko
"La mujer tiene un grado de empatía y escucha que son necesarios en un mercado que se basa en lo social, como es el de la cosmética"
Ana Rojo, Directora General deKiko.
Pregunta.- ¿Kiko tiene su propia personalidad dentro del grupo Percassi?
Ana Rojo.- Kiko es algo especial. El grupo Percassi tiene muchas actividades y muy diferentes. Cada concepto del Retail tiene su personalidad y Kiko tiene la suya. Ha sido una revolución en el mundo de la cosmética, ha roto los cánones de la cosmética a nivel europeo.
P.- ¿Eso se debe al modelo de negocio?
A.R.- La cosmética siempre ha sido un territorio donde para la mujer. Es como un tratamiento psicológico. Cuando te maquillas no es tanto para gustar a los hombres como para gustarte a ti misma. Kiko aporta diversión y un precio adecuado, tanto por voluntad como por concepto. Si pagas mucho por el producto no te diviertes y tienes una parte de culpabilidad. Cuando te pones en la puerta de una tienda de Kiko ves que entran grupos de dos o tres mujeres con un ritmo y una alegría diferente, porque en la tienda puedes mover los espejos, puedes probar todos los productos, te maquillan gratis, tienes música que te acompaña. La compra es una experiencia.
P.- En la cosmética clásica tú eres fiel a una marca. ¿Esto sucede en Kiko?
A.R.- Kiko fue una revolución porque nadie quería arriesgarse a vender un producto que al cliente no le hubiese gustado. Kiko ha cambiado esta lógica y su mentalidad es la diversión. Pero nuestro leit motiv es la innovación. Queremos que la mujer venga a ver qué ha sacado Kiko de nuevo, qué productos puede probar.
P.- ¿Cómo se cuida la calidad?
A.R.- La cosmética es un mercado muy cercano al mercado farmacéutico en términos de los límites del producto. Hay un registro donde registran contenido y continente con la supervisión de la UE. También hay una lista de ingredientes prohibidos. Todo lo fabricamos en Europa y nosotros tenemos una lista propia que es más restrictiva que la lista oficial europea.
P.- ¿Cuál es la fuerza diferencial de Kiko?
A.R.- Como dice Coca-Cola, "todos los líquidos son mi competencia". Nosotros tenemos la fuerza de que todas las tiendas son propias. No tenemos franquicias. El hecho de trabajar con marca propia en nuestras propias tiendas hace que la experiencia del cliente sea con nuestros productos y en nuestras tiendas. Esa es nuestra gran diferencia.
P.- ¿Cuándo se cambia tan a menudo de productos es más fácil arriesgarse, es menos difícil equivocarse?
A.R.- Nosotros somos muy rápidos en lanzar las colecciones. Esto es retail y la clave del éxito es que tú seas rápido y, si el producto no funciona, que también seas rápido en retirarlo y sustituirlo. Hay empresas que eligen el mercado de servicio y otras, como nosotros, que eligen la moda, la novedad y la diversión del cliente. Nosotros tenemos que ser muy rápidos, asumir un riesgo controlado y lanzar productos ligados al mercado de la moda que también es un mercado variable.
P.- ¿Es más divertido estar pegado al cliente, a la moda y a la innovación que a la gestión?
A.R.- Espero que no. Kiko es una filial y en España estamos muy cercanos a la red. Toda la central tiene clarísimo que damos servicio a la red de tiendas y eso quiere decir que la comunicación no puede ser de arriba abajo sino que tiene que ser de abajo a arriba. Estamos constantemente viajando. Todo el Comité de Dirección visita las tiendas, escuchamos sus necesidades y tenemos un compromiso de reacción de 15 días después de nuestra visita. A nosotros nos gusta bajar a la calle, tomar un café e ir a la tienda.
P.- ¿En cada filial se siguen las directrices de la central?
A.R.- Kiko es una marca con tiendas propias y la imagen debe ser igual. La estrategia la marca Bérgamo. Desde España intentamos influir en el grupo para que la política no venga impuesta sin hablar y si tiene que haber pequeñas variaciones pues las hay.
P.- Este modelo de negocio ¿Seguirá siendo válido cuando el crecimiento sea menor?
A.R.- Yo creo que más que un modelo de negocio es una creencia firme en la empresa. Puede haber variaciones sobre el tema pero si tú eres una empresa de diversión que quieres que la mujer cuando salga de la tienda salga más contenta que cuando entró, todo lo que tienes que hacer desde la música y los uniformes hasta la decoración tienen que trasladar ese mensaje. Aunque las cosas vayan mal no puedes cambiar porque todo lo que hacemos y cómo lo hacemos nos identifica, está en el ADN de la marca.
P.- Casi todo su personal son mujeres. ¿Hasta qué punto esto condiciona la gestión?
A.R.- Yo creo que el retail es un mercado en que el más del 80 por ciento de las decisiones de compra las hacen mujeres. La mayoría de los trabajadores son mujeres, si embargo los altos directivos suelen ser hombres, cosa que a mí no me parece correcta. Yo creo que debe haber un mix porque cada uno aporta una visión diferente. La mujer tiene, salvo excepciones, un grado de empatía y escucha superior y en un mercado que se basa en lo social y en la relación con el cliente, es una pena perder la visión femenina.
P.- ¿La cosmética llegará abrir el mercado masculino?
A.R.- El mercado masculino está creciendo algo en España, menos que en otros países, pero sí hay evolución. En España hay marcas que tienen una amplia gama de productos dirigida a hombres. Nosotros en Italia tenemos un concepto dirigido a hombres, Womo, no es de Kiko pero pertenece al grupo. En Kiko no vendemos productos para hombres, aunque hay productos de cuidado de la piel que puede comprar cualquiera… Aunque el mercado es creciente hay una enorme diferencia. Yo creo que el hombre tiene ganas de cuidarse pero yo creo que piensa que la sociedad pone en entredicho que se cuide a más de un cierto nivel.
Eduardo Gutiérrez: "Las personas de Kiko son fans de la empresa"
Eduardo Gutiérrez lleva 4 años trabajando en Kiko. Procede del sector retail. Ha trabajado en una de las principales tiendas de la cadena Diesel en Paseo de Gracia (Barcelona) como Jefe de Planta. Un encuentro fortuito le puso en contacto con una persona de Kiko, surgió la oferta y se decidió a cambiar. "Yo había estudiado Moda y tenía nociones de maquillaje. Me hicieron una propuesta y tomé la decisión. Lo que más me llamó la atención fue la personalidad de la encargada que supo hacer saltar una ‘bombillita’ dentro de mí y hacer que me apeteciera un montón trabajar con Kiko", recuerda.
Eduardo asegura que no conocía la cadena, "pero por mi forma de ser mi anterior trabajo se me estaba quedando corto. Soy muy dinámico, muy activo, me gusta trabajar de forma divertida. No me contaron ninguna cosa divertida, pero el manager que me entrevistó supo perfectamente decirme: ‘me encajas perfectamente’, ‘te quiero aquí conmigo’, ‘quiero que formes parte del equipo’. Fue un fichaje inmediato.
Eduardo comenzó como dependiente de tienda. Poco tiempo después a la segunda encargada la trasladaron y le ofrecieron el puesto. Una promoción de la encargada le dio la oportunidad de hacerse cargo de la tienda. Más tarde le ofrecieron un nuevo proyecto, ser Area Manager. El primer paso fue encargarse abrir una de las principales tiendas de Madrid, la de Gran Vía. Se trasladó a Madrid y asumió la tarea. "A mí me gustan muchos los retos y los cambios y dije que sí y me viene a Madrid. Mientras Gran Vía estaba en obras estuve llevando otra tienda en la calle Fuencarral. Luego, cuando abrimos Gran Vía, llevé las dos a la vez", explica.
La promoción a Area Manager le supuso un nuevo traslado, esta vez a Galicia. Luego de nuevo Madrid, más tarde Valencia. Eduardo Gutiérrez no podía imaginar un ascenso tan rápido ni tal movilidad. "Sabía que en algún momento podía llegar a ser Area Manager, pero nada más", asegura. También explica que su proceso de promoción ha estado ligado a la formación continua. "Mi formación ha estado ligada fundamentalmente a aspectos de gestión y promoción, porque el producto lo conocía perfectamente".
PERCASSI, UN GRUPO FAMILIAR DIVERSIFICADO
Fundada en 1976 por Antonio Percassi, Percassi es una empresa sólida y dinámica que se anticipa a las tendencias del mercado con mucho éxito y con una visión completamente internacional. Las operaciones de Percassi se centran en tres áreas principales de negocio: Casa de Marcas, Retail Development e Inmuebles.
Casa de marcas se refiere a la gestión de marcas propias, como Kiko Milano, Madina y Womo en cosméticos, Vergelio en calzado y Atalanta en deporte; o en asociaciónes, como Billionaire Italian Couture dentro del mundo de la moda, y aprovecha la fuerte excelencia y el saber hacer en el desarrollo de redes comerciales en lugares estratégicos.
Retail Development se refiere al desarrollo y la gestión de las redes de venta de grandes marcas como Gucci, Ralph Lauren, Nike y Ferrari, además de sus propias marcas y marcas en empresas conjuntas con socios internacionales. En el pasado, Percassi también desarrolló la red mundial de las tiendas Benetton y contribuyó a la fuerte penetración y el desarrollo en el mercado italiano de las marcas de Inditex (Zara, Massimo Dutti, Oysho, Pull and Bear, Bershka y Stradivarius), así como Swatch, Calvin Klein, Guess, Tommy Hilfiger y Levi’s. En el sector inmobiliario, Percassi es reconocido como una organización empresarial que promueve con éxito, desarrolla y aumenta el valor de los grandes proyectos de bienes con raíces en los sectores de gestión de ventas, siempre a la vanguardia de la innovación y alta calidad.
Con su sede en Bérgamo, Percassi opera a través de instalaciones y oficinas en Milán, París, Londres, Berlín, Madrid, Lisboa, Viena, Zúrich, el Gran Cañón, St. Moritz y Nueva York, con más de 5.300 empleados.