El seleccionador descolocado

Arancha Ruíz

Especialista en Talento. Headhunter & Talentist y Coordinadora del área de Headhunting y Selección en Capital Humano.

Capital Humano, Nº 343, Sección Headhunting y selección / Reportajes, Junio 2019, Wolters Kluwer España

Hemos oído incontables veces la siguiente afirmación: "El 70 por ciento de las ofertas abiertas se cubren directamente por contactos". Cuando escribí el libro "Qué Busca el Headhunter", publicado por Conecta, me afané buscando la fuente de tal afirmación y confieso que no pude encontrarla. Aún así, es una creencia asumida por muchos, incluyendo los diversos actores del sector de la selección: técnicos de selección, headhunter, consultores de executive search, orientadores profesionales, consultores de outplacement y coach, entre otros, especialistas que contribuimos directa o indirectamente a cubrir el 30 por ciento de las ofertas.

Los candidatos en búsqueda activa dan esta afirmación por válida, pues significa que cualquier persona de su red puede ser un potencial recruiter , (1) una manera más accesible y amable de abordar su búsqueda de empleo que zambullirse en el inmenso y desconocido océano de ofertas de empleo.

Y por supuesto, también lo cree el principal interesado, al que denominaré en adelante como "cliente". Cliente es una persona o entidad con necesidad de talento: el manager que le pide una búsqueda a alguien de su departamento de RR.HH., el empresario que necesita un nuevo empleado, el gestor de un proyecto que requiere de especialistas o la entidad pública o privada que ha de montar un equipo. El "cliente" puede necesitar talento muy variado: con o sin experiencia, de conocimiento sofisticado o baja cualificación. Es indiferente. El cliente siempre tiene un problema: necesita gente, o más que gente, necesita encontrar la pieza perfecta para una relación de tiempo determinado o indefinido, para un proyecto puntual o hacer carrera en su organización. Es indiferente. El problema del cliente siempre es el mismo: necesita gente, o más que gente, necesita encontrar la pieza perfecta.

Se dice entonces que los clientes prefieren, en el 70 por ciento de los casos, tirar de agenda que recurrir a un especialista, ya sea alguien un técnico de selección externo o interno. A lo mejor piensan aquello de: "Se arregla rápidamente sin tener que abrir un proceso, que será lento y mareará más que otra cosa". Lo cual deja sólo el 30 por ciento de las búsquedas en manos de expertos buscadores y evaluadores de talento. Una cifra que incluye a los seleccionadores internos de compañía, a los headhunter, a los que abordan unos procesos complejos o a la selección recurrente, a los procesos fáciles y a los difíciles.

Si esta afirmación es válida, también lo es su consecuencia: si el 30% de las búsquedas quedan en manos de expertos en talento, el 70% de los procesos los hacen aficionados.

Contrata lento y despide rápido

El teléfono del seleccionador suena. Es extraño escuchar el sonido alargado del timbre en lugar de la habitual resonancia de gota recurrente de los mensajes. Se intuye que es importante. "¿Podemos hablar?", pregunta la persona al otro lado. Es un cliente. "Claro, ¿prefieres que nos veamos?", responde el seleccionador. "No es necesario. Necesitamos urgentemente cubrir una vacante".

Se puede encontrar un especialista en selección en el departamento de Recursos Humanos en una empresa, en una agencia de colocación, en un cazatalentos de mandos intermedios o en una firma de Executive Search. Todos ellos son especialistas en talento, siendo lo que les diferencia el perfil que seleccionan. El cliente enuncia las necesidades del puesto y los requisitos deseables del candidato. Responde a las preguntas del seleccionador con impaciencia, como si le parecieran cuestiones obvias o poco importantes. Finaliza la conversación con una pregunta y una afirmación: "¿Para cuándo tendrás algo? Es imprescindible que lo cubramos rápido".

El lema "Contrata lento y despide rápido" asegura equipos saludables y organizaciones robustas. Todo seleccionador lo sabe y algunos gestores también. Lamentablemente se suele hacer lo contrario “Contratar rápido y despedir lento”. Saltarse etapas del proceso, recurrir a lo más cercano, hacer una entrevista rápida, dejarse llevar por el estómago. Cuántas veces hemos visto los falsos negativos, rechazar a un candidato que era válido porque no han entrado con buen pie en la sala. Y sobre todo por ser mucho más habitual, los falsos positivos en el que un cliente y candidato entran en una espiral de “todo sí” para gustarse, reafirmarse, encajar, aunque a lo mejor un “sí” era más bien “esto sí, pero esto no” y descubrir, meses más tarde, que el “no” pesa más que el “sí” y que ha sido un error lo que tenía apariencia de idílico. Siempre se echa la culpa a tres elementos: la falta de tiempo, de presupuesto y evitar la complejidad de algo que se ve más solucionable de forma más fácil.

Falta de tiempo

Cuando se decide que se va a incorporar a alguien, mentalmente ya se ha consumido mucho tiempo antes.

Decidir la conveniencia o no de fichar a alguien es algo que lleva tiempo. La vacante típica suele surgir de dos situaciones:

• • La salida de quién ocupaba antes la posición. En ese caso, como se suele esperar a que sea promocionado o ubicado a la nueva función, se suele dejar la búsqueda en espera para no tener dos personas en el mismo rol. Si es un despido, no se suele arrancar hasta que no es inminente o ya es un hecho consumado, sobre todo si se quiere que sea inesperado.
• • La nueva creación de la posición. En ese caso la empresa será prudente y querrá asegurar la viabilidad y conveniencia del nuevo puesto, confirmar que se tendrá un presupuesto para cubrir su salario y gastos operativos asociados.

Aunque la búsqueda se inicia el día que se decide incorporar a alguien, mentalmente el cliente muchas veces considera como parte del proceso todo el tiempo de maduración de su decisión. Pero un proceso es, como su nombre indica, un conjunto de fases sucesivas de una operación, y requiere de toda su realización para asegurar un resultado. Tratar de quemar etapas pone en peligro la calidad de su resolución.

Falta de presupuesto

¿Cuánto cuesta un proceso? Como cualquier servicio, puede ser desde casi gratis hasta costar miles de euros. Digo "casi" gratis porque nunca vale cero. El mayor coste es el tiempo, sea de un recurso interno o externo. El tiempo invertido en definir un perfil, leer curriculums, entrevistar a potenciales candidatos y hacer una oferta es un tiempo que esa persona no se está dedicando algo distinto, y si no es un seleccionador profesional, es tiempo que le está quitando a la función donde verdaderamente aporta valor. Según cómo y quién, el coste de oportunidad de tener a una persona haciendo otra cosa que no es su campo, puede llegar a ser tremendamente alto.

Todos quieren, seleccionadores incluidos, que el proceso se resuelva rápido, fácil y barato. A nadie le gusta tirar el dinero y mucho menos el tiempo. No hay nada más frustrante para un profesional que hacer algo que considera que no aporta ningún valor y el seleccionador no es una excepción. De hecho, el mayor valor que aporta es realizar procesos rápidos, fáciles y baratos o por lo menos, evitar que sean más largos, complejos y caros de lo que pueden llegar a ser.

Evitar la complejidad

Cualquier cosa parece más fácil que iniciar un proceso de selección. Dar voces, que te pasen un CV, hablar, conocerse, comprenderse y conectar es mucho más sencillo que elaborar un perfil, hacer una búsqueda, evaluar la idoneidad, contrastar la opinión de varios agentes implicados, llegar a un consenso, hacer una oferta y llegar a un acuerdo. ¿Por qué entonces los seleccionadores nos empeñamos a realizar todo el proceso? Porque el conjunto de fases sucesivas ofrece un mejor resultado.

Pero cuando se toma la decisión, quiere que se resuelva rápido, barato y fácil.

A veces los procesos rápidos, baratos y fáciles tienen éxito. Pero siento decir que en mi experiencia son los menos. Porque los procesos de selección unen personas y organizaciones formadas por personas. Hay elementos objetivos y subjetivos en juego que un proceso ayuda a valorar, ponderar y analizar para evitar que termine en fracaso.

Un proceso de selección no es un examen para que los candidatos demuestren lo mucho que saben. Tampoco es el momento para que la empresa muestre sólo su cara amable. Un proceso de selección es un conjunto de fases sucesivas en las que se confirma cómo es el mejor perfil que ayuda a cubrir el reto de una organización y cuál es la persona más adecuada que puede resolverlo. Un candidato no fracasa cuando lo descartan de un proceso. El peor fracaso es cuando se elige a alguien que no es idóneo.

¿Está el seleccionador descolocado?

El candidato esperaba pacientemente en la sala de espera. Todavía faltaban diez minutos para la hora en la que había sido citado. Había llegado antes para demostrar su gran interés en la entrevista y su profesionalidad, midiendo el tiempo para no llegar demasiado pronto importunando al entrevistador. Una persona entró en la sala para ofrecerle algo de beber. Se presentó como alguien del departamento de selección, aunque aclaró que no era quién le entrevistaría. Le dijo que sabía que su perfil había gustado mucho y le deseó suerte aunque le aseguró que tenía una confianza en que lo haría muy bien. Cuando llegó el entrevistador, el candidato se sintió muy suelto, enlazando los temas y argumentos con solidez. Incluso en los aspectos en los que no estaban de acuerdo, el intercambio de opiniones era asertiva y la conversación resultó ser muy constructiva. La entrevista fue un éxito.

Un segundo candidato esperaba su turno. La persona que le ofreció algo de beber fue ruda, al principio casi ni le miró a la cara. Luego le hizo un comentario desalentador, como dándole a entender que no tenía posibilidades. La entrevista fue un desastre. El candidato estaba tenso e inseguro. La incómoda sensación con que se había quedado le impedía concentrarse en las preguntas, y en más de una ocasión tuvo que pedir que se las repitieran. Le costaba comunicarse. Dudaba si se estaba extendiendo demasiado o al contrario, si estaba siendo demasiado directo. Cuando le plantearon un dilema para que expresase su opinión, sintió temor de resultar tajante y dio vagas respuestas.

Desde principios de 1970 hasta nuestros días se han ido realizando numerosos estudios en el campo de la psicología social para demostrar cómo determinados comportamientos provocan en la persona respuestas "reflejo". A uno de los efectos más típicos se le ha llamado "la profecía auto-cumplida" que describe cuándo la creencia sobre el acaecimiento de un suceso condiciona tanto a la persona que ella misma lo provoca. Como cuando a un sujeto le dicen que es el candidato adecuado y se comporta como si lo fuera y cuando le sugestionan con la idea de que no lo es, que se vuelve limitado.

Los seleccionadores sabemos que esto sucede a menudo con los candidatos y nos afanamos en ayudarles a preparar la entrevista, les damos confianzas al haberlos evaluado antes. Sabemos su situación relativa respecto a la terna y, siempre que podemos, les explicamos sus puntos fuertes y debilidades para que puedan usarlos hábilmente. Ahora bien, ¿alguna vez nos planteamos que nosotros mismos podemos ser víctimas de una “profecía auto-cumplida? La profecía de que no aportamos valor añadido al proceso, que somos prescindibles, qué sobramos en el 70% de los procesos. Existe una cierta crítica a la poca profesionalidad en la gestión de los procesos de selección y cierto es que se producen errores y algunos avergüenzan con su mala praxis al resto, pero es algo común en todas las profesiones. Quién no conoce un mal médico, abogado o arquitecto. Sin embargo, estos gremios cuentan con mayor prestigio. Puede que porque su contribución a la sociedad sea comprensible y claramente percibida, aún siendo su día a día algo complejo y lejano para ellos. Los seleccionadores no son los únicos que se lamentan de que a menudo el mundo considere algo obvia su ciencia. Psicólogos y sociólogos también se quejan. Le llaman el "sesgo de retrospección", el "eso ya lo sabía" que quita mérito a su trabajo de asesoramiento e investigación.

Ver las realidades cuando ya han sucedido es fácil, lo difícil es verlas antes. Cuando un candidato bien seleccionado triunfa en el puesto, todo el mundo lo considera como algo razonable. "Era de cajón que tenía que ser así". En cambio, si sale mal, es habitual mirar con reproche hacia quién lo seleccionó en un "ya se veía venir". Un proceso no está diseñado para desvelar grandes sorpresas, como tampoco lo pretende conseguir la ciencia de la psicología social. Lo que hace es encontrar factores y explicaciones que ayuden a las personas a comprender mejor las situaciones y tomar mejores decisiones. Si el seleccionador carece de apoyos durante el proceso y recibe con desprecio su contribución, inevitablemente contará con menos recursos, motivación y capacidad para hacer bien su trabajo.

Las fases del proceso

Según el diccionario de la Real Academia Española, "Estatus" es la posición que una persona ocupa en la sociedad o dentro de un grupo social. Para conocer la situación relativa del seleccionador, es imprescindible conocer el marco de referencia y para ello se describirán a continuación las fases habituales de un proceso de selección (sea cual sea el sector, la función, el nivel de la posición, su complejidad o las herramientas tecnológicas o humanas que se utilicen):

1. La toma del perfil

Algunos creen que la toma del perfil es la elaboración del listado de requisitos objetivos que se requiere para esa posición. Datos como el conocimiento técnico certificado (formación, cualificaciones técnicas e idiomas, por ejemplo) o la experiencia que se tiene en una función o sector. Las cualidades personales también: si se quiere alguien comercial, relacional, analítico o creativo. De ser así, efectivamente es un trámite que puede ser resuelto vía email, con un dictado al teléfono o en un cuestionario telemático.

Pero la toma de perfil incluye también la descripción de la situación que ha dado lugar a esa necesidad de talento. El técnico de selección es un especialista que define y encuentra los candidatos más adecuados para reto, para un equipo. Los candidatos y los equipos son seres subjetivos. Y aunque un algoritmo pueda hacer muy bien el filtrado, e incluso mejor que una persona la selección, si los criterios de búsqueda son introducidos por un ser subjetivo que puede fallar en el planteamiento del problema, el algoritmo puede, en toda su eficiencia, equivocarse también en la solución.

Durante la toma del perfil, el seleccionador ofrece asesoramiento cualificado para definir el mejor perfil para cada reto teniendo en cuenta todos los elementos que pueden afectar a la posición.

2. La búsqueda en el mercado

La búsqueda se suele plantear bajo dos parámetros: función y sector. Si necesita un profesional que sepa mucho de una función, puede ser irrelevante el sector (un director de Marketing puede venir de muchas industrias distintas porque es su conocimiento de la metodología de mercado lo que resulta valioso). Si en cambio es el sector el que marca las cualidades del perfil, se buscará en empresas y organizaciones que lo componen y dentro de ellas se identificarán qué profesionales cuadrarían mejor (para liderar un proyecto en el sector financiero el candidato podría venir de distintas funciones y experiencias anteriores, siempre y cuando domine la complejidad de este sector). Linkedin, la web de la empresa y los portales de empleo pueden ser un gran sitio para encontrar candidatos, pero no todos los candidatos están en ellas. Una oferta puede recibir 500 candidaturas y ninguno de ellos tener las competencias que se piden para el puesto. ¿Se está enfocando bien la búsqueda? ¿Se está dando el peso adecuado al conocimiento del sector o la función? El técnico de selección conoce su mercado y las fuentes que le pueden llevar a candidatos ocultos e inaccesibles, que no siempre se han autodefinido correctamente ni están en la base de datos más accesible. Combina la búsqueda directa a través de contactos, eventos y bases de datos propias y ajenas con la indirecta mediante anuncios en portales y redes sociales.

En esta fase de búsqueda, el seleccionador establece la mejor estrategia y usa técnicas combinadas para encontrar los perfiles más valiosos para el puesto, incluidos los que no están en búsqueda activa.

3. El filtrado y la evaluación de candidatos.

El filtrado más eficiente ya se realiza casi en la totalidad de las ocasiones mediante algoritmos que buscan, seleccionan y descartan por palabras clave, especialmente en los requisitos objetivos. Son innegables las ventajas de reducir en décimas de segundo, con filtros automáticos, el listado de cientos de candidatos a tan sólo decenas. También la conveniencia de pruebas de evaluación sofisticadas que comparan al candidato con una base de datos de millones de otros profesionales para mostrar una radiografía de sus competencias y su afinidad con el arquetipo del candidato perfecto.

Un sistema perfecto y eficiente para seleccionar una persona que se integrará en un grupo. Las medias están muy bien para tener un punto de referencia, pero la realidad no está construida de generalidades sino de especificidades y de excepciones. De imperfecciones. Se busca una persona para integrarse en un grupo único y diverso, resultado de esa mezcla concreta y de su reto singular.

El seleccionador entra a valorar cómo la generalidad encaja en la particularidad. Y lo hará evaluando tres cosas: por un lado, comprobando la veracidad y conveniencia de todos los datos, porque la máquina todavía no es capaz de priorizar la información ni ponerla en su justa medida. En segundo lugar, asegurará la adecuación de las competencias del candidato para la posición que va a ocupar teniendo en cuenta el equilibrio con las otras personalidades del grupo y elementos externos que puedan influenciar en el puesto, y por último, anticipará las áreas donde el profesional necesitará un mayor apoyo para encajar mejor en la organización. Hay muy pocos candidatos que resulten "una cápsula Nespresso", insertables sin fricción en la ranura de la máquina de la organización. Todos necesitan adaptación.

Durante el filtrado y la evaluación de candidatos el seleccionador evalúa toda la información para asegurar la mejor elección de los candidatos y detecta elementos que podrán ser claves más adelante para el aterrizaje y éxito en la organización.

4. El proceso interno de entrevistas

Se abre entonces un largo y complicado periodo de revisión interna: coordinación de agendas para las entrevistas por un variado número de miembros de la organización, puesta en común de resultados y logro de un acuerdo sobre la idoneidad del candidato. El seleccionador acompañará a los candidatos animándoles a no desalentarse e intentará facilitarles al máximo su paso por toda la organización. Gestionará los silencios cuando surgen las dudas, otras prioridades o cuando de repente se reactiven con excesivas prisas. Le preparará para cada entrevista y recordará los mensajes clave y por último calmará su frustración cuando la empresa le pida que lo deje todo de un día para otro para acudir a una quinta entrevista porque hay otro miembro que también quiere conocerle. Resulta paradójico como seleccionador observar a veces que, el mismo cliente que estaba dispuesto a contratar a un profesional sin un proceso, cuando opta por hacerlo, exige que sea validado por muchos miembros de la organización, a veces complicando innecesariamente la evaluación con entrevistas o pruebas que no siempre añaden valor.

En esta fase del proceso el seleccionador cuida el equilibrio entre evaluar y atraer para que el candidato se sienta apreciado y cuidado por el que será su futuro empleador.

5. Presentación de la terna

El momento de elegir es crítico porque los criterios que harán inclinar la balanza a favor de uno u otro candidato nunca son objetivos. Si lo fuera, no habría varios candidatos, el mejor directamente sería el ganador. Pero siempre se habla de una terna de candidatos idóneos y adecuados, siendo las cualidades distintivas y diferenciales las que ayudan precisamente a elegir al más apropiado.

El seleccionador usa los informes de búsqueda para acentuar el valor único y diferencial de cada uno de sus candidatos. Después de analizar el mercado y observar el talento diferencial de los finalistas, quiere que la persona que ha de tomar la dirección última también las perciba. Para que pueda elegir mejor.

Durante la presentación de la terna, el seleccionador facilita la toma de decisión al mostrar la información más relevante que acentúa las diferencias.

6. La preparación de la oferta

LinkedIn Solutions afirmó en uno de sus estudios que la mayoría de los profesionales recurre al sentido común a la hora de determinar cuál es el sueldo más justo para un puesto de empleo en lugar de evaluarlo comparativamente con estudios retributivos del sector. El paquete de compensación y beneficios juega un papel también fundamental que evalúa la oferta como un todo.

El seleccionador asesora al cliente sobre el rango de salario más adecuado dándole margen para atraer al candidato evitando tensar cuerdas internas. Si la oferta se queda corta, puede llegar incluso a ofender al candidato. Si resulta ser demasiado alta para la compañía, elevará en exceso internamente las expectativas sobre el rendimiento del profesional y dejarle sin el periodo de gracia para aprender y adaptarse antes de exigirle resultados. La clave es encontrar la horquilla perfecta que ilusione al candidato y deje margen a la empresa para poder premiarle en incremento salarial conforme éste va demostrando.

En esta fase del proceso el seleccionador consigue llegar a un acuerdo que conecte las expectativas del candidato con lo que puede dar la organización.

7. La comunicación del descarte al resto de los candidatos

El seleccionador tiene la obligación de informar a sus candidatos del estado del proceso, de no abandonarlo a su suerte durante el mismo y de notificarle el resultado final. Le dirá al candidato la razón del descarte si es algo en lo que pueda mejorar como por ejemplo un mal enfoque en la explicación de su talento o un titubeo. Algunas veces es algo tan lógico como que el otro candidato gustó más. El momento del descarte es el punto caliente entre seleccionador y el candidato, pues éste siempre cree que ha fallado el principio de reciprocidad y que se merece algo más del seleccionador, como apoyo para superar el rechazo o información para encontrar un nuevo proyecto, algo que ocupe el vacío que ha quedado. La confusión de roles de los distintos agentes del mercado de empleo provoca esta sensación. Es como si una persona que estuviera en un juzgado planteando una reclamación quisiera que el juez que la desestimase, después le consolara para compensarlo. Eso es tarea de otro profesional llamado “orientador profesional” del que hablaremos en otro artículo de esta sección.

En esta fase del proceso el seleccionador informa a todos los candidatos del proceso y les agradece su participación.

8. La incorporación 

Durante un tiempo razonable el seleccionador hace seguimiento al candidato: ayudarle en su adaptación a la organización, avisarle de dónde pueden estar los puntos críticos y servirle de válvula de escape o confidencia cuando todavía es pronto para saber en quién puede confiar sin quedar en evidencia.

En esta fase del proceso el seleccionador ayuda a un aterrizaje más suave y le sirve de apoyo en un entorno que desconoce.

La marca personal de la función de selección

Dos consultores se encuentran en un evento. Uno es de selección y el otro, de transformación digital. Cuando se presentan, el segundo le dice al primero:

• - "Ah, estás en selección. Qué bien. Yo trabajo con la Dirección General y los principales "stakeholders" de la empresa, ya que la transformación digital es trasversal a toda la organización".
• - Vaya, ¡y yo que pensaba que había personas en todos los departamentos de la organización!". Le responde el consultor de selección, con cierta sorna.

El especialista en selección carece de prestigio si sus interlocutores creen que sólo:

• - Toma un pedido.
• - Pone un anuncio y espera.
• - Se queda en la mera comprobación de los requisitos.
• - Copia y pega la información del C.V.
• - Sólo agenda entrevistas internas.
• - Hace una oferta de subasta como si estuviera en un mercado.
• - Se desentiende del resto de candidatos cuando son descartados.
• - Abandona al candidato a su suerte una vez que se ha incorporado.

Es imprescindible que el especialista en selección se sitúe al mismo nivel que otros consultores, como pueden ser los de estrategia, ventas, finanzas, tecnología o transformación digital. Es un especialista en el talento de las personas y en cómo ubicar a los mejores donde más puede aportar. Y para ello es necesario una mayor visibilidad no sólo del contenido de su función, sino también de su importancia. De la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo que ahorra cuando hace bien su trabajo y del desperdicio y pérdida que se produce si hay un error porque su función queda en manos de aficionados.

La reconocida experta en el crecimiento de las organizaciones a través del "Network Thinking", la doctora Daria Tataj, explicó en una conferencia que después de analizar cientos de proyectos y organizaciones, había llegado a la conclusión de que identificar y establecer un objetivo y lograr presupuesto nunca habían sido tan difícil como encontrar el mejor equipo. El talento siempre había sido el factor de riesgo para el éxito de cualquier proyecto. Detectarlos y atraerlos había sido la clave.

Las imperfecciones nos recuerdan que somos humanos. Pocas actividades hay más esencialmente humanas que la selección de personas y eso hace un proceso de selección imperfecto por definición. Incluso se puede decir a veces que salga bien un proceso parece un milagro. Por ese motivo es fundamental dar estatus a la función de propuesta de valor del seleccionador. Ubicarlo. Mejorar su marca personal. Porque si no ocupa la posición de importancia que tiene para el éxito de las organizaciones a través de la mejor selección de sus equipos, no podrá jamás aportar el valor que esperamos de ella.

(1)

Recruiter: término anglosajón con el que se conoce a la persona que localiza un candidato para una posición.

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