Estamos ante un entorno empresarial y social que ha cambiado y en el que contar con los Recursos Humanos adecuados es la clave para el éxito. El talento se ha convertido en un bien escaso que hay que atraer y retener en las organizaciones. Por un lado, a nivel empresarial, la globalización ha hecho aumentar la competitividad en el mercado laboral y han creado competencia para captar y/o retener a los más destacados y cualificados (Jain y Bhatt 2015). Por otro nos encontramos con una sociedad en la que conviven hasta cinco generaciones diferentes. Cada generación tiene unos intereses distintos, que hacen compleja la gestión eficaz todos ellos cuando conviven en las empresas.
Tradicionalmente, factores como la seguridad y el salario eran los factores determinantes para atraer y retener a los mejores. Pero la tendencia actual es encontrarse. con otras motivaciones o satisfacciones profesionales. Por ejemplo, se incorporan factores como beneficios extrasalariales para atraer el mejor talento (Schlechter, Thompson y Bussin 2015).
Asimismo, las nuevas generaciones que se incorporan al mercado de trabajo están más interesadas en aquellos empleos que respetan su tiempo libre, ofrecen posibilidades de practicar deporte, mejoran su formación o en los que pueden dedicarse a la ayuda social, por encima de intereses más tradicionales como la seguridad o el salario (Cruzado 2004). Los empleados buscan políticas de incentivos y beneficios que les permitan ser más felices más allá del salario. La creciente preocupación de la sociedad por conciliar y encontrar el bienestar, así como la aspiración de sentirse satisfechos con su trabajo, provoca problemas de gestión en las organizaciones. El resultado es la pérdida de motivación, absentismo o abandono voluntario.
Los RR.HH. actualmente buscan políticas de incentivos y beneficios que les permitan ser más felices más allá del salario
POLÍTICAS DE FLEXIBILIDAD
La creciente gestión de las políticas de flexibilidad laboral comienza a aportar resultados esperados en las organizaciones, que causan ventajas tanto a los empleados como a la empresa (Glen 2006). Los empleados reducen el estrés, el agotamiento y el conflicto. La empresa aumenta el compromiso, su productividad y reduce los costes de reclutamientos por la menor rotación.
Es relevante para el futuro organizacional implantar políticas de conciliación como estrategia de retención de RR.HH. valiosos. Pero en la práctica, existe falta de aplicación de estrategias para ello (Hoff y Scott 2016). El objetivo del trabajo es analizar, a través de un caso de estudio, los factores determinantes de la gestión de la retención del talento a través de estrategias de conciliación. Una de las principales contribuciones de este trabajo es la propuesta de una hoja de ruta que sirva de guía a directores y líderes inmersos en F/A, de forma que sepan cómo gestionar los RR. HH. en función de su área funcional.
MARCO TEÓRICO
En el entorno altamente competitivo en el que se mueven las empresas, es fundamental contar con los mejores para continuar con el desarrollo empresarial, (Jain y Bhatt 2015) y de esto se encargan los talent managers en el departamento de RR.HH. La decisión de retener el talento no parte sólo de tener que contar con los mejores, sino que también tiene un significado económico. Sustituir a personal valioso tiene asociados unos altos costes e invertir en seleccionar es mucho menos costoso que reemplazarlo (Salopek 2000).
Los costes directos asociados a la pérdida de personas valiosas incluyen: los costes de sustituir al empleado, la inactividad de su puesto, el periodo de reclutamiento y contratación y el aprendizaje y desarrollo del nuevo empleado (Porter, 2011). Algunos autores estiman los costes por pérdida de talento entre 1,5 y 2,5 veces el salario anual del trabajador perdido (Cascio 2006). Además, existen costes indirectos asociados a la pérdida de talento como la interrupción del trabajo, pérdida de memoria organizacional y de conocimiento estratégico, pérdida de productividad o pérdida de mentores (Schlechter et al 2015).
Tradicionalmente, la contraprestación económica componía la mayor parte de la retribución del trabajador. Actualmente, nuevos elementos forman parte del salario como la formación, el desarrollo o el tiempo flexible (Deery 2008). Ofrecer salarios con mayor número de elementos no financieros es una estrategia de compensación que están adoptando las organizaciones para diferenciarlas y atraer al mejor talento (Cruzado 2004).
La crisis del talento surge fruto de los recientes cambios demográficos, económicos y culturales que se han desencadenado como el creciente número de parejas con ambos miembros trabajando, la transformación de la estructura familiar, los avances tecnológicos, el envejecimiento de la población, la disminución de la tasa de natalidad o la necesidad de mejorar la gestión de los RR.HH. (Benito-Osorio, Muñoz-Aguado, Villar, 2014).
La globalización y la competitividad
Los mercados emergentes están alimentando su propio crecimiento a través de talento joven, muchos de ellos procedentes de otros países (Klun 2008). Como resultado, el mercado laboral se ha vuelto global, lo que ha producido una economía global interdependiente (Schlechter et al 2015). En este contexto, es clave que las organizaciones sean sensibles a los cambios a los que se enfrentan en el mercado para continuar siendo competitivas. Es indispensable para las organizaciones ser flexibles y poder adaptarse a nuevos procesos empresariales. Para conseguir este objetivo, es fundamental contar con RR.HH. valiosos que pongan en práctica las mejores técnicas de gestión (Jain y Bhatt 2015).
Como resultado de estas tendencias, las empresas se encuentran en una costosa y compleja situación para reclutar y retener al mejor talento cualesquiera que sean sus orígenes o cultura. Los mejores son expertos tecnológicos, operacionalmente ágiles y con una mentalidad global que trabaja de manera local (Deery y Jago 2015). La guerra de las compañías por el talento ha tenido un efecto sobre la retención de empleados, sobre todo cómo son atraídos y cómo se gestionan para no se marchen a organizaciones más flexibles (Cruzado 2004).
Envejecimiento y baja natalidad
Hace ya casi dos décadas, expertos en RR.HH. y comportamiento organizacional empezaron a preocuparse del envejecimiento de los baby boomers (1) y la disminución de la natalidad, que daría lugar a una crisis de talento en las empresas (Klun 2008). En Europa nos encontramos en un «invierno demográfico» (2) , que anticipa un inmediato problema de captación y retención del talento (Chinchilla y Jiménez 2016). Debido al envejecimiento de la población y la baja tasa de natalidad, cada vez es más difícil encontrar talento. Las empresas se ven obligadas a conseguir más de sus empleados más mayores por la falta de fuerza de trabajo joven (Salopek 2000).
El cambio generacional
En estos últimos 10 años, la Generación Y, también conocidos como Millennials, se han unido al mercado laboral. Actualmente componen el segmento de trabajadores que más crece en la mayoría de los países. Los Millennials tienen comportamientos, valores y actitudes muy diferentes a las de sus generaciones predecesoras (Jain y Bhatt 2015). Esta nueva generación que se incorpora al mercado de trabajo está más interesada en aquellos empleos que respetan su tiempo libre y que les ofrecen posibilidades de practicar deporte, mejorar su formación o dedicarse a la ayuda social, por encima de la petición de salario (Cruzado 2004).
El concepto de la conciliación es un componente clave de la satisfacción en su trabajo, para los aspirantes más jóvenes. Para el 51% de los trabajadores de las Generaciones X e Y era más importante la familia que el trabajo y para los baby boomers un 41% (Klun, 2008). Según Park y Gursoy (2012), para los Milleannials sentirse comprometido con la organización es un factor clave. Para retener el talento se deben ofrecer trabajos más significativos y satisfactorios.
El estrés y el agotamiento
En entornos tan competitivos como el actual, se espera de los RR. HH. que sigan el ritmo de trabajo del mercado. Las largas jornadas de trabajo, los horarios rígidos, el cansancio y el estrés provocan que los trabajadroes disminuyan su predisposición a trabajar, lo que influye en una reducción de su capacidad creativa y de innovación (Benito-Osorio et al, 2014).
El estrés, el desgaste emocional y desgaste laboral han tomado un mayor protagonismo siendo factores que generan mucha rotación en las empresas (Deery 2008). La imposibilidad que crea este entorno de encontrar conciliación entre el trabajo y la vida personal crea un desgaste emocional, propiciando más ineficientes y errores (Stumpf 2010).
RESULTADOS DEL CASO DE ESTUDIO
Los cambios sociales, económicos y políticos han llevado a las empresas a involucrarse más en los problemas de los empleados en el trabajo, la familia y la vida personal. Las empresas ya no conciben a los colaboradores como a recursos cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico. El talento necesita de una gestión específica, ya que los trabajadores son indispensables para la supervivencia empresarial en la situación actual de complejidad e incertidumbre. En este aspecto, destaca una frase de Bill Gates (1996), cofundador de Microsoft, «si 20 personas concretas dejaran Microsoft, la empresa quebraría».
Una técnica de retención de talento para conciliar su vida laboral con la familiar y personal incluiría:
- 1) ofrecer a los empleados una mejor gestión de su tiempo y,
- 2) Una mayor flexibilidad que les permita desarrollarse tanto profesional como personalmente y así alcanzar una mayor felicidad.
Desde el departamento de RR.HH, tradicionalmente, los empleos se percibían como si fueran de por vida, pero ahora el reto es atraer y retener a empleados valiosos y con expectativas únicas acerca de su trabajo. Una de las razones más comunes por la que los trabajadores deciden abandonar la organización es por la dificultad que representa en muchos casos conciliar la vida personal con el desarrollo profesional (Benito-Osorio et al 2014).
Karatepe y Udalug (2007) afirmaron que las personas que tenían dificultades para pasar tiempo con su familia o para encontrar tiempo para sus relaciones sociales tenían más probabilidades de estar emocionalmente cansados. Este agotamiento impactaba en la insatisfacción de su trabajo y tenía influencia en su intención de dejar la organización (Deery y Jago 2015). Karatepe (2012) estudió que los empleados con una sobrecarga de trabajo provocaba descontento lo que generaba que su desempeño en el trabajo fuese significativamente inferior.
Políticas de conciliación para retener talento
Cada vez más, las compañías son conscientes de que adoptar políticas de conciliación es una gran herramienta para conseguir RR.HH. sostenibles, y una buena manera de atraer y retener talento (Parakandi y Behery 2016). Optimizar el sistema retributivo es muy importante por la capacidad de retener a los mejores, sin incurrir en un incremento de la masa salarial (Carazo 2010). Las empresas que implantan políticas de conciliación están obteniendo excelentes resultados para motivar y mejorar el rendimiento y la productividad (Cruzad0 2004).
En este contexto de alta competitividad, es necesario que las empresas adopten un enfoque proactivo para implementar medidas de conciliación (Mañas y Garrido 2007). Por ejemplo, creando una estructura flexible que sea capaz de adaptarse a los cambios constantes de la sociedad y que contribuya a incrementar la satisfacción personal de sus trabajadores.
De cara a que las empresas se diferencien de sus competidores, una buena estrategia de retención de talento puede ser la de ofrecer una mayor variedad de políticas no monetarias, (Schlechter et al, 2015). La conciliación, como cualquier otra política de RR.HH., es un reto para los líderes de las organizaciones, y puede ser una ventaja competitiva (Carazo 2010).
De cara a comprender mejor la relación entre las empresas y sus colaboradores, hay que tener en cuenta que las empresas son un sistema abierto, por lo que no podemos entender la empresa y la familia como entes autónomos, sino como dos factores interdependientes que tienen una influencia positiva el uno con el otro. Las compañías han empezado a lanzar programas de responsabilidad social corporativa (RSC) de manera voluntaria como parte de su cultura corporativa y estratégica (Benito-Osorio et al, 2014). Tradicionalmente, la RSC estaba centrada en problemas ecológicos. Actualmente, la RSC de las empresas ha empezado a incluir medidas internas, como la conciliación familiar y laboral (Mañas y Garrido 2007).
Aquellos cuyas carreras profesionales son bien gestionadas y que se sienten felices en el trabajo, son más propensos a quedarse en la organización (Perry-Smith y Blum 2002). La implantación de medidas de conciliación es un desafío real para las empresas. Implementando medidas de conciliación, los RR.HH. pueden desarrollar su carrera mientras se sienten plenos y satisfechos con su relación personal y familiar fuera del trabajo (Chinchilla y León, 2011).
Actualmente, la RSC de las empresas ha empezado a incluir medidas internas, como la conciliación familiar y laboral
Debido a la complejidad de las personas y por su naturaleza como recurso intangible, cambiante e indivisible, es imposible la implantación de un paquete estándar de medidas de conciliación sea satisfactoria para todos los individuos (Chinchilla y Jiménez 2016). Amundson (2007) identificó 10 factores de atracción que resultan relevantes a los RR. HH. pero que van cambiando a lo largo del tiempo: seguridad, localización, relaciones, reconocimiento, contribución, salario, flexibilidad, aprendizaje, responsabilidad e innovación.
Analizada la literatura sobre las diferentes estrategias de conciliación, el objetivo del trabajo es proponer un modelo con los factores relevantes de gestión de RR.HH. para conseguir retener el talento en la organización, que podemos ver resumido en la Figura 2.
Figura 2. Estrategias para una mejor conciliación y retención de RRHH . valiosos
Fuente: elaboración propia.
Flexibilidad horaria y espacial
El tiempo es uno de los recursos más preciados para los trabajadores. La posibilidad de contar con flexibilidad horaria puede ayudar a una mejor gestión del tiempo y a poder compatibilizar mejor la jornada laboral con las necesidades sociales y familiares. La medida de flexibilidad más popular entre las empresas es el horario flexible. Consiste en que los propios trabajadores formen parte en la organización de su trabajo y elijan su hora de entrada y salida.
Dentro de este tipo de flexibilidad también existe la opción de trabajar con horas anuales. Permiten a los empleados no sólo decidir la hora de entrada y de salida del trabajo, sino organizar las horas que trabajan en el día y en el año, pudiendo realizar jornadas más intensivas que aumenten sus días libres. Esta práctica es común en trabajos realizados por proyectos. Otra forma de flexibilidad horaria puede ser la jornada continua, que permite desarrollar el trabajo de manera ininterrumpida. Así se consigue que se acorten los tiempos de comida, reduciendo los tiempos muertos de su jornada pudiendo disfrutar de más tiempo para sí mismos.
Por último, cabe destacar las excedencias o los periodos sabáticos. Las personas a veces se puede encontrar en situaciones que les pongan en la tesitura de tener que dejar su trabajo para poder atender a necesidades personales. De cara a preservar su talento, conceder periodos de tiempo para sus asuntos personales puede cambiar su idea de abandonar la organización y, sobre todo, crear una gran fidelidad y un gran compromiso.
Dependiendo del sector de la empresa y el rol del trabajador, en ocasiones no son necesarios los desplazamientos hasta la oficina. El avance de la tecnología junto con la tendencia a trabajar por objetivos en vez de por horas permiten una gran flexibilidad espacial. Estas medidas pueden ser clave, sobre todo, en grandes ciudades en las que el tráfico o la distancia entre lugares ocasionan que los empleados tengan que invertir mucho de su tiempo en desplazamientos. La medida más común es el teletrabajo. Esta medida permite que se desarrolle la actividad fuera de la oficina, desde casa o desde un lugar de su conveniencia. Una última medida puede ser la del e-learning. Desarrollar cursos on-line permite ahorrar desplazamientos y flexibilizar los horarios para adaptarlos a las necesidades del empleado.
Es clave la utilización de estas estrategias en el mundo globalizado en el que nos encontramos. El que el talento no tiene por qué estar localizado en el mismo país y en el que las empresas operan en multitud de espacios y países.
Beneficios personalizados
Los beneficios extrasalariales y de índole social son una serie de incentivos enfocados a ayudar a los empleados con temas personales. Están menos extendidos debido al alto coste que suponen para la empresa. Para el diseño de los beneficios extrasalariales es importante tener en cuenta las prioridades y etapas de vida de los empleados. Los beneficios deben estar alineados con el departamento de RR.HH. y que se apoyen en la cultura y valores de la organización.
Los empleados valiosos buscan empresas que tengan una cultura integradora, abierta, meritocracia, diversa y horizontal, por lo que la cultura de la empresa juega un factor clave para retener el talento. Si el objetivo es conseguir una cultura así, estos beneficios no deberían repartirse según los niveles en los que se encuentren las personas, sino que se deberían de aplicar a todos. para conseguir una estructura lo más horizontal posible.
Además, las medidas extrasalariales son unas de las que mayor impacto tienen en los empleados, ya que sienten que la empresa no sólo se preocupa por conseguir el máximo beneficio empresarial, sino que tiene en cuenta las necesidades individuales de cada trabajador más allá del ámbito laboral. Esto es traduce en un mayor compromiso y retención de personal.
Los empleados valiosos buscan empresas que tengan una cultura integradora, abierta, meritocracia, diversa y horizontal, por lo que la cultura de la empresa juega un factor clave para retener el talento
Una de las medidas que resulta más atractiva es la ayuda para guarderías. De esta manera, puede facilitar ciertos aspectos como tener descuentos, plazas reservadas en guarderías locales o simplemente ofrecer información sobre ellas. O debido al aumento de la edad media que vive cada persona, muchas veces nos vemos en la situación de cuidar de padres o familiares, por lo que necesitamos de tiempo para atenderles.
Otro tipo de beneficios extrasalariales puede ser el de ofrecer servicios de comedor o tickets restaurante. Gracias a esto no tienen que dedicar su tiempo libre después del trabajo en cocinar y puede dedicar un mayor tiempo a sus asuntos personales.
Aun siendo uno de los beneficios extrasalariales más atractivos, se trata de una medida que pocas empresas aplican. Algunas de las razones por la que este tipo de práctica no se realiza son los problemas de espacio, número de personasl insuficiente, problemas de igualdad a la hora de compensar a empleados sin hijos o problemas jurídicos, además de su elevado coste.
Resulta muy interesante el concepto que surgió hace unos años en Estados Unidos del Lifestyle management (Figura 3). Se trata de empresas externas que ponen a disposición de los empleados servicios domésticos, trámites de papeleo, compras y servicios para disfrutar del tiempo libre.
Figura 3. Lifestyle management en la empresa
Fuente: elaboración propia.
Una de las grandes aspiraciones de los trabajadores es seguir desarrollándose e ir enfrentándose a nuevos retos en su carrera profesional. Fruto de este deseo, las empresas pueden desarrollar todo tipo de formaciones que les ayude a seguir aprendiendo de su rol actual y a ir extendiendo su conocimiento dentro de la empresa en la que se encuentran. En este sentido, las empresas pueden realizar cursos tanto generalistas como específicos. Además, en el contexto de conciliación, resultan muy interesantes las políticas de formación y desarrollo en gestión del tiempo y la conciliación trabajo-familia. Pueden ayudar a hacer más eficaces las medidas de conciliación que propone la empresa así cómo organizar mejor su tiempo de trabajo.
Fomentar vínculos entre los empleados y la empresa
Los vínculos que el trabajador cree con sus compañeros de trabajo y con la propia empresa, pueden marcar la decisión de quedarse en una organización. Es clave diseñar, planificar y proporcionar un buen ambiente laboral. Una buena imagen será aquella que demuestre que la organización es accesible, profesional y enfocada a las personas. Es muy interesante realizar actividades fuera de la oficina como los concursos internos para crear nuevas ideas en equipos, actividades para liberar estrés, actividades como talleres de cocina, de idiomas o deporte.
En esta línea, realizar actividades sociales o ambientales también puede mejorar la imagen interior y exterior de la empresa, al demostrar estar comprometidos con la sociedad y al involucrar a los RR. HH. con ella. Otra idea interesante es la de realizar proyectos que no estén relacionados con el trabajo diario. Pueden ser actividades para el beneficio de la empresa como decorar la oficina, o sin beneficio para la empresa, como un concurso de fotografía. Se trata de ofrecer actividades que hagan que las personas salgan de su rutina y zona de confort, aumenten su creatividad e interactúen con otros con los que normalmente no lo hacen.
Por último, promover y facilitar la práctica de deportes es una medida que cada vez está ganando más popularidad. Cada vez son más las personas preocupadas por su salud y por practicar deportes como hobby (Figura 4). El progreso tecnológico ha transformado los empleos y ha hecho que los puestos de trabajo supongan un menor esfuerzo físico, aumentando el sedentarismo, favoreciendo el incremento de enfermedades como osteoporosis o diabetes.
Figura 4. Implicaciones del deporte en la empresa
Fuente: elaboración propia.
La práctica de deporte es muy positiva para las empresas a largo plazo, ya que reduce el riesgo de enfermedades y estrés, consiguiendo un menor número de bajas por enfermedades graves y consiguiendo una mayor concentración y desempeño en el trabajo. Asimismo, la práctica de deportes en grupo dentro de la empresa puede suponer una mejora del trabajo en equipo, el respeto por los compañeros y fortalecer los lazos con otros empleados.
Además, una persona que practica deporte es exponencialmente más feliz y hace que se encuentre mejor mentalmente gracias a la generación de endorfinas, que crean sensaciones placenteras y pensamientos positivos. Por tanto, un trabajador que es más positivo y mentalmente descansado es más creativo y productivo, y tendrá una mejor actitud.
El employer branding o marca del empleador
Muchas compañías están desarrollando modelos de employer Branding como método para atraer y retener al talento, especialmente el más joven. A través de este modelo, se crea una serie de beneficios asociados con el trabajo o la empresa con una mejor promoción tanto dentro como fuera de la empresa. (Jain y Bhatt 2015). Una empresa cuya percepción aceptada sea atractiva tiene más posibilidades de atraer a personal que se sienta identificado con esa imagen proyectada y, por tanto, más afín a la organización.
Las políticas que tome el departamento de RR.HH. tienen que ser acordes a la imagen de empleador que están creando y crear ambientes de desarrollo, crecimiento personal o buen ambiente
Una marca de empleador es el paquete de beneficios psicológicos, económicos y funcionales proporcionados a los trabajadores por su empleador. Se trata de usar conceptos de marketing con estos beneficios para situar a la empresa en la mente de los potenciales interesados como un gran lugar para trabajar (Branham, 2001). La marca del empleador ayuda a crear una imagen positiva de una organización, enviando así el mensaje correcto a los empleados actuales y potenciales.
Algunos de los conceptos que se tratan de identificar con la marca son: desarrollo, crecimientopersonal, éxito, fuerza, buen ambiente laboral o buena reputación social. Es por eso, que las políticas que tome el departamento de RR.HH. tienen que ser acordes a la imagen de empleador que están creando y crear ambientes de desarrollo, crecimiento personal o buen ambiente.
Es un concepto que tiene que integrarse en la cultura organizacional, y gestionar el trabajo por objetivos cumplidos. Además, es importante el apoyo de los directivos y gerentes, y que sean ellos mismos los primeros que adopten y cumplan con estas políticas. Se trata también de crear equipos más horizontales, por lo que figuras como la del empowerment en donde cada uno es responsable de su trabajo es cada vez más importante.
Una organización con una marca de empleador superior al resto es aquella en la que la proposición de valor se refleja en las acciones de todas las personas en todos los niveles del negocio. Provocado por un fuerte contrato psicológico entre la compañía y sus empleados.
CONCLUSIONES
La conciliación es un tema que está cada vez más en auge, provocado porque las empresas se encuentran ante una mayor dificultad de gestionar conllevando en muchas situaciones la pérdida de talento. Existe una brecha entre los factores demandados por los empleados para satisfacer sus necesidades y motivaciones y las medidas implantadas por las organizaciones.
Es fundamental, considerar la empresa como un sistema abierto. Está afectada por los elementos del exterior y es importante ser conscientes de los cambios y desarrollo de la actualidad. Las organizaciones que dedican tiempo y recursos para analizar, planificar y actuar proactivamente en la adaptación a los cambios tienen mayor probabilidad de conseguir los resultados esperados.
Tradicionalmente las organizaciones se centraban en gestionar factores económicos (beneficios, rentabilidad, ratios, etc.) pero se ha demostrado, que el funcionamiento de una organización depende de la actitud de sus empleados. Las personas se convierten así, en un factor decisivo para un mayor éxito empresarial. Es indispensable, que todas las políticas adoptadas deben ser implantadas como cultura de la organización y respetadas por todos los niveles organizativos. Iniciando por aquellos que posean los cargos más influyentes.
Figura 5. Estrategias de conciliación y accionesde gestión de RR. HH.Valiosos| Estrategias de conciliación | Acciones de gestión de RR. HH. valiosos |
| Flexibilidad horaria | ✓ Horario flexible ✓ Horas anuales ✓ Jornada continua ✓ Semanas comprimidas ✓ Periodos sabáticos |
| Flexibilidad espacial | ✓ Teletrabajo ✓ Video conferencia ✓ E-learning |
| Beneficios extrasalariales | ✓ Ayuda para guarderías ✓ Ayuda para cuidado de familiares ✓ Servicio de comedor gratuito ✓ Lifestyle management ✓ Promoción de la práctica de deportes |
| Mejora de permisos legales | ✓ Maternidad y paternidad ✓ Permisos para estudiar exámenes ✓ Traslado del domicilio habitual ✓ Enfermedad o fallecimiento de un familiar ✓ Nacimiento de un hijo prematuro ✓ Lactancia |
| Formación y desarrollo | ✓ Formación específica ✓ Formación general ✓ Formación en gestión del tiempo y la conciliación |
| Sistemas de incentivos personalizados | ✓ Creación de paquetes personalizados |
| Fomentar vínculos | ✓ Actividades fuera de la oficina ✓ Concursos internos ✓ Actividades para liberar el estrés ✓ Talleres de cocina, idiomas o deporte ✓ Realización de proyectos en equipo |
| Employer brand | ✓ Creación de una marca de empleador |
Fuente: Elaboración propia.
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