Artículo en colaboración con:
Raquel Calleja. Experta en Employee Experience y Transformación Cultural Customer Experience
Elena Méndez. Directora de Red enEvolución y profesora asociada de RR. HH. y Comportamiento Organizacional en IE Business School
Pilar Rojo. Profesora de Liderazgo, directora del Programa de Dirección de Coaching Ejecutivo y directora del HR Center y Club de Benchmarking de RR. HH. en IE Business School.
Artículo publicado en la revista Harvard Deusto Business Review
Tradicionalmente, las empresas afrontan cuestiones como el compromiso, la cultura, la retribución, el aprendizaje o el desarrollo de carrera con una visión fragmentada por departamentos, en función de las necesidades de la compañía (company centric). Sin embargo, el empleado lo ve de forma diferente, y observa ese conjunto de interacciones como una experiencia integrada. De hecho, su percepción y experiencia empiezan, incluso, en el mismo momento en el que recaba información sobre la empresa para convertirse en candidato para un puesto en esa organización.
Incorporar una visión de employee centric, que refleje de forma más real cómo vive y percibe el empleado su relación con la empresa, es el objetivo de la gestión de la experiencia de empleado (EX). Una experiencia que es la suma de las percepciones que el trabajador tiene en cada una de las interacciones con la compañía en la que trabaja.
Otra característica que se deriva de este enfoque, centrado en la experiencia que vive el empleado, es la transversalidad. La gestión de la EX aporta una visión global que requiere una coordinación de esfuerzos «end-to-end», porque concibe la carrera profesional de un trabajador en una empresa de un modo integral, y analiza su ciclo en la compañía segmentando cada etapa y punto de interacción. De esta forma, las organizaciones pueden enfocarse, y así priorizar lo realmente importante, calibrar el impacto de cualquier acción y actuar sobre los resortes adecuados. En este sentido, un dato a tener en cuenta es el que apunta Gartner(1): apoyar y desarrollar aquello que los empleados más valoran y necesitan aumenta un 20% su eficacia.
Además, la EX aporta una visión dinámica frente a las fotos fijas que nos proporcionan las encuestas de clima, que, desde nuestra perspectiva, no recogen todo este conjunto de sensaciones y emociones que componen la EX. Asimismo, conocer la vivencia del trabajador en detalle y actuar en tiempo real son acciones que escapan también a la rigidez de los cuestionarios de clima o engagement. Si utilizamos la pregunta «¿Cómo es tu nivel de satisfacción en la empresa?» para valorar el engagement, la gestión de la EX nos permite profundizar y hacer zoom, porque se pregunta al empleado por la importancia de cada interacción y cómo se siente: «¿Qué podemos hacer en cada interacción con la compañía para que puedas hacer mejor tu trabajo y te sientas mejor?».
¿POR QUÉ SURGE AHORA LA GESTIÓN DE LA EXPERIENCIA DE EMPLEADO?
Por paradójico que pueda parecer, en plena integración de las tecnologías digitales, es urgente que las emociones de los empleados se instalen en el centro de la revolución 4.0. Hablamos de que conceptos como Big Data, cloud o realidad virtual y aumentada han de tutearse con emociones como felicidad, indiferencia, satisfacción, decepción, aburrimiento o enfado. La revolución 4.0 está cambiando los entornos de trabajo para hacerlos más ágiles, democráticos y colaborativos. La historia, sin embargo, empieza a hacer aguas cuando descubrimos que, en esta vorágine de información, muchas empresas han obviado el dato más valioso, el más fácil de obtener mediante una sencilla pregunta a un empleado: «¿Cómo te sientes?».
La gestión de la EX aporta una visión global que requiere una coordinación de esfuerzos «end-to-end», porque concibe la carrera profesional de un trabajador en una empresa de un modo integral, y analiza su ciclo en la compañía segmentando cada etapa y punto de interacción
La buena noticia es que prestar atención a nuestro sistema límbico, donde reside la emoción, ya no parece algo tan descabellado. De hecho, una buena parte del camino ya se ha recorrido. El mundo empresarial ya ha tomado en serio la oportunidad de aprender de las emociones de los clientes, especialmente desde que el premio Nobel de Economía Richard H. Thaler(2) empezara a advertir sobre la necesidad de que la ciencia económica incorporara el factor emocional a sus teorías. El problema era que, mientras la ciencia económica se había vuelto «cada vez más sofisticada e inteligente —en palabras de Thaler—, los consumidores permanecían decididamente humanos, pareciéndose en sus decisiones más a Homer Simpson que a Mr. Spock».
Así, progresivamente, las empresas encaminaron sus esfuerzos a la creación de vínculos emocionales con sus consumidores para que, además de comprar, se convirtieran en fans de sus marcas, las recomendaran, las protegieran y desarrollaran un orgullo de posesión capaz de hacer que una persona acampara durante diez días en la calle para ser la primera en comprar un determinado modelo de teléfono.
Pero el cliente que acampa en la calle para conseguir un móvil concreto, y que no dudaría en tatuarse el logo de su marca preferida, no puede ser atendido por un empleado desconectado emocionalmente de su empresa. Para poder entregar experiencias excepcionales a nuestros clientes necesitamos trabajadores comprometidos y fidelizados que hagan realidad esta promesa. No es posible una experiencia de cliente excepcional con una pobre experiencia de empleado.
Adicionalmente, según las predicciones de Forrester(3) para 2019, las estrategias de customer experience (experiencia de cliente, o CX) seguirán frenándose —y ya van tres años consecutivos— por la dificultad que supone el funcionamiento en estructuras de silos dentro de las compañías, así como por la falta de un impulso claro en el compromiso de los empleados. De ahí que las posibilidades del EX management, es decir, la coordinación de todos los esfuerzos para que el empleado tenga una buena experiencia desde el principio hasta el fin en su relación con la empresa, cobren más sentido que nunca.
EL «EMPLOYEE JOURNEY MAP»
Es mucho lo que la experiencia de empleado (EX) puede aprender de la experiencia de cliente (CX). Incluso los principios y herramientas que se aplican a la gestión de la primera provienen de las mejores prácticas de gestión de la segunda, con el objetivo de gestionar al empleado como al mejor de los clientes. En este trasvase de conocimientos y prácticas de CX a EX,
el employee journey map es una herramienta central y clave para mapear y visualizar la EX, ya que nos muestra gráficamente todas las interacciones que tiene el trabajador a lo largo de su ciclo de vida con la empresa: antes, durante y en la finalización de la misma. Estas interacciones, que se denominan touchpoints (TP), se organizan y agrupan en diferentes fases secuenciales siguiendo el ciclo de vida del empleado en la compañía.
En el caso del modelo de employee journey utilizado en el 1.er Barómetro Experiencia de Empleado en España (ver el cuadro 1), hemos identificado seis fases a lo largo del ciclo de vida del empleado, que son:
- • Encontrar
- • Entrar
- • Crecer
- • Consolidar
- • Cambiar
- • Salir
A su vez, en estas 6 fases se recogen secuencialmente los 24 touchpoints, o interacciones, que los empleados tienen con la empresa (ver la imagen 1). Por ejemplo: el momento de la introducción y presentación en la compañía, cuando el empleado empieza a trabajar en ella (dentro de la fase Entrar), o el momento en el que su jefe le revisa sus objetivos (correspondiente a la fase Crecer).
Para elaborar el respectivo employee journey map de cada empresa e identificar sus principales touchpoints, hay que contar con una muestra suficientemente representativa de empleados. Además, el mapa que se genera ha de contener un número suficiente de TP para que representen bien el journey de la experiencia como empleado; y, al mismo tiempo, tampoco debe tener un número excesivo, para que sea manejable. Podemos considerar que entre 20 y 25 TP podría ser un número adecuado de interacciones. Cabe señalar, también, que estas interacciones deben denominarse respetando el lenguaje de los trabajadores, de modo que reflejen bien su percepción y el journey tenga una buena orientación employee centric, que, como hemos visto, es el objetivo prioritario de este enfoque.
El mundo empresarial ya ha tomado en serio la oportunidad de aprender de las emociones de los clientes, especialmente desde que el Premio Nobel de Economía Richard H. Thaler empezara a advertir sobre la necesidad de que la Ciencia Económica incorporara el factor emocional a sus teorías
Para medir la experiencia es preciso conocer cómo se distribuyen a lo largo del employee journey las expectativas y prioridades de los empleados y qué emoción refleja mejor «cómo se sienten» en cada momento. Para conseguirlo, en cada touchpoint del employee journey map hay que medir dos cuestiones fundamentales:
- • La «importancia». Es la relevancia que el empleado da a cada interacción, lo que permite identificar sus prioridades y expectativas.
- • La «emoción». Es la que refleja cómo se siente el empleado en cada interacción, lo que nos permite entender mejor cómo va viviendo su relación con la empresa a lo largo del journey.
Esta información se obtiene de los diferentes programas (fuentes de información) de voz del empleado (VoE), que permiten conocer su valoración en importancia y emoción en cada una de las interacciones. Esto se consigue, o bien escuchando la información ya existente, o bien preguntándoles directamente utilizando herramientas cuantitativas (encuestas de EX, people analytics, etc.) o herramientas cualitativas (focus groups, entrevistas estructuradas o herramientas etnográficas, entre otras).
El gap entre la importancia y la emoción que sienten los empleados en cada uno de estos touchpoints permite identificar los denominados «momentos de la verdad» (MoT, por sus siglas en inglés). Este término fue acuñado en la década de los 80 por Jan Carlzon(4), CEO de Scandinavian Airlines (SAS), quien identificó momentos clave en la relación con el cliente que resultaban determinantes para su decisión de compra y que, por tanto, requerían especial dedicación. Son, por ello, momentos clave para focalizar mejor los esfuerzos (es decir, solo unos pocos touchpoints son realmente considerados como momentos de la verdad).
En nuestro estudio BEX 2018 hemos distinguido dos tipos de MoT:
- • «Gains». Son los momentos positivos, aquellos percibidos como especialmente importantes por los empleados y en los que, además, se sienten bien. Los gains suponen grandes oportunidades para que la empresa pueda poner en valor lo que hace. Son momentos en los que no debe bajar la guardia y sobre los que debe trabajar para mantenerlos y reforzarlos.
- • «Pains». Son aquellos momentos percibidos también como importantes por el empleado, pero en los que, sin embargo, no se siente bien y experimenta una emoción significativamente más baja. Los pains son claras oportunidades de mejora para la compañía, porque, siendo momentos muy importantes para el trabajador, en cambio, son motivo de gran insatisfacción, ya que no percibe que la empresa cumpla bien sus expectativas.
Conocer cuáles son los «momentos de dolor» (pains) y «los momentos que mejor se viven» (gains) permite a las empresas entender a sus empleados, organizar y priorizar mejor para trabajar en las fases e interacciones que realmente importan. Así se pueden optimizar los esfuerzos aplicando soluciones allí donde más se necesitan.
En el gráfico 1 se muestra la EX a lo largo del employee journey en el modelo usado en el estudio BEX 2018, que, como señalábamos, está organizado en 6 fases y 24 touchpoints, donde aparecen representadas respectivamente la importancia y la emoción que los empleados dan a cada touchpoint, según la metodología top 3 usada en el estudio (en la que, para cada respectivo TP, se muestran los porcentajes de empleados que responden con un 8, 9 o 10 en cada pregunta, sobre una escala de valoración de 1 a 10). Las puntuaciones de estas dos variables —importancia y emoción— nos permiten identificar en el employee journey los gains y los pains, en aquellos TP con valores de importancia más altos, que tienen una mayor o menor puntuación en emoción.
Así, la parte personal y relacional y las condiciones laborales y retributivas son lo más importante. Son precisamente las dos primeras interacciones las que mejor vive el empleado. Además, en términos generales, podemos decir que se observa una percepción desigual de los diferentes momentos: hay algunos mucho mejor percibidos que otros, y también hay momentos con importantes gaps que se deben corregir, especialmente en retribución, promoción, gestión de situaciones difíciles y organización del trabajo.
La interpretación del employee journey map nos transmite la historia y la vivencia de un empleado desde su perspectiva y, de manera agregada, nos cuenta qué es lo más importante para él, cuáles son los momentos de la verdad, qué es lo que más valora y qué es lo que «más le duele». Gracias a esta herramienta, se puede entender la experiencia de empleado de una forma más holística.
INDICADORES CLAVE DE LA EXPERIENCIA DE EMPLEADO ENPS, O ÍNDICE DE RECOMENDACIÓN DEL EMPLEADO
Además de las métricas de importancia y emoción, hay otros indicadores que se usan para la medición de la EX. Uno de los más importantes es el Employee Net Promoter Score (eNPS), o índice de Recomendación del Empleado. Basado en el Net Promoter Score(5) (NPS), utilizado para la medición de la CX, ha demostrado altas correlaciones con la satisfacción, la fidelidad y la recomendación de clientes.
El eNPS se obtiene con una sencilla pregunta: «¿Recomendarías tu empresa como lugar para trabajar?». La pregunta puede realizarse de forma genérica, para valorar la experiencia global, o puede hacerse en alguna de las interacciones en concreto, por ejemplo, un mes después de que un empleado se incorpore a la organización. La escala de respuesta va de 0 a 10, y su fórmula de cálculo (ver el cuadro 2) es % promotres - % detractores.
- • Detractores. Son los empleados que contestan a la pregunta con una puntuación entre 0-6. Se considera que son trabajadores que tienen una baja probabilidad de recomendar la compañía, y que incluso puede que hablen mal de ella.
- • Pasivos o neutrales. Son empleados que valoran entre 7-8. Se considera que no recomendarían su empresa de forma activa.
- • Promotores. Son los empleados que puntúan 9-10. Se considera que hay una alta probabilidad de que recomienden activamente su empresa.
El porcentaje de pasivos no cuenta en este cálculo, lo que da idea de la exigencia de este indicador. En la gestión de la EX se busca algo más que la satisfacción de los empleados. Se trata de crear una fuerte conexión emocional que fidelice a los mismos y les anime a quedarse y a trabajar mejor en la compañía, para conseguir también mejores resultados de negocio.
Para determinar si el valor del eNPS de cada empresa es alto o bajo, hay que hacer comparativas con otras empresas del mercado. Por ejemplo, en el cuadro 3 se muestra el resultado del eNPS global del mercado español en el estudio BEX 2018, con el que se han podido comparar las empresas participantes.
Para entender y contextualizar bien los valores de este indicador, cabe señalar que el empleado es el más exigente de los clientes, y, por lo general, el índice de Recomendación del Empleado (eNPS) es más bajo que el índice de Recomendación del Cliente (NPS).
Dicho esto, tras analizar todos los eNPS obtenidos de cada empresa participante en el BEX 2018, se definieron los siguientes tramos para clasificar los valores del eNPS:
- • eNPS bajo: valores entre -100 y -10 puntos.
- • eNPS bueno: valores entre -10 y 20 puntos.
- • eNPS muy bueno: valores entre 20 y 40 puntos.
- • eNPS excelente: valores más altos de 40 puntos.
De acuerdo a los tramos propuestos en nuestra investigación, el valor del eNPS global de 18 es un valor bueno, que, como se aprecia además en el estudio, junto con otras variables, mejora con los años y el nivel de responsabilidad del puesto. Los resultados de este análisis avalan la idea de que, a mayor edad, mayor jerarquía y más impacto en las decisiones de personas, mayor es el nivel de recomendación del empleado. Según el estudio, en el eNPS resultaron determinantes las buenas relaciones con compañeros, el trato recibido y las oportunidades de desarrollo profesional.
«EMPLOYEE EFFORT SCORE» Y «HR EFFORT», ÍNDICES DE VALORACIÓN DEL ESFUERZO
Otro indicador que viene de la medición de customer experience (CX) es el Customer Effort Score (6) (CES), que mide el esfuerzo que el cliente tiene que realizar para obtener un buen servicio o producto y que podría determinar la fidelidad del cliente. En el caso de la EX, el indicador que se mide es el Employee Effort Score (EFS), que indica el esfuerzo que el empleado ha tenido que realizar para resolver una gestión o necesidad concreta en la empresa. Se mide con la pregunta «¿Cuánto esfuerzo personal le ha supuesto gestionar su solicitud o necesidad en esta fase o touchpoint?».
Junto a la percepción del esfuerzo del empleado, resulta también relevante conocer cómo es la percepción que tiene el empleado sobre el esfuerzo que su empresa realiza para mejorar su experiencia. Esto nos dará una valoración de cómo se perciben las iniciativas que se ponen en marcha en la compañía, y también permite obtener información sobre el nivel de confianza que el trabajador deposita en su organización. Con este propósito, en el estudio se definió un nuevo indicador, el HR Effort, que puntúa con una escala del 1 al 10 la pregunta «¿Crees que tu empresa se esfuerza por mejorar tu experiencia como empleado?».
Según los resultados de la investigación (ver el cuadro 4), el 80% de los empleados de la muestra analizada da una nota ≥ 5 al esfuerzo que hacen sus compañías para mejorar su experiencia. La nota promedio es de 6,3, una puntuación en la que se percibe esfuerzo, aunque también hay margen para la mejora. Se observa que la percepción de esfuerzo disminuye según se desciende en los niveles del organigrama: a mayor nivel jerárquico en la organización, mayor percepción de esfuerzo.
Parece que sigue siendo un reto para los departamentos de personas el comunicar más lo que hacen, y también implicar más a profesionales de otros departamentos en lo que realizan. Así, su esfuerzo se visualizaría mejor y se valoraría más. El análisis del HR Effort según distintas variables demográficas permite conocer de forma segmentada cómo llegan a los empleados las iniciativas y los esfuerzos que hacen las compañías para mejorar su experiencia de empleado, lo que hace posible focalizar mejor las estrategias de comunicación e involucración.
STEX, O SENTIMIENTO DEL EMPLEADO HACIA LA EMPRESA
Adicionalmente, para una buena gestión de la EX, podemos contar con indicadores más cualitativos que aportan los matices de las emociones. Una de las grandes aportaciones de la EX, precisamente, es poder identificar estas emociones colectivas de los empleados en las diferentes etapas de su relación con la empresa y hacer un buen análisis del origen de sus causas.
El acercamiento al complejo mundo de lo emocional se analizó en el estudio BEX mediante la valoración del sentimiento, que es la interpretación cognitiva que la persona realiza de su emoción(7). El indicador Sentimiento del empleado hacia la empresa (StEx) describe el sentimiento actual del empleado con la compañía, y se evalúa con la pregunta «¿Qué sentimiento refleja mejor cómo te sientes actualmente con tu empresa?». Esta pregunta puede hacerse de forma global para conocer su sentimiento general o puede plantearse para cada fase, touchpoint o iniciativa que se ponga en marcha, para conocer así el impacto emocional que se está generando.
En nuestra investigación, para la valoración del StEX se plantearon diez opciones, que reflejan sentimientos basados en el Modelo Circumplejo de Russell(8), donde se clasifican las emociones en activas y pasivas, y, a su vez, estas pueden ser vividas de una forma más o menos positiva. Los diez sentimientos de este modelo se distribuyen en:
- • Positivos activos: feliz, comprometido y motivado.
- • Positivos pasivos: satisfecho.
- • Negativos pasivos: indiferente, decepcionado, frustrado y aburrido.
- • Negativos activos: estresado y enfadado.
Según los resultados del estudio (ver el cuadro 5), los sentimientos que predominan son positivos (64%). Destacan especialmente el compromiso y la satisfacción, mientras que, cuando los empleados dicen sentirse mal, expresan decepción, estrés y frustración. Hay que señalar que, si bien el compromiso es un sentimiento activo con mayor nivel de implicación, la satisfacción es más pasiva e indica cumplimiento de necesidades. Se observa también cómo el compromiso aumenta con el tiempo y con un mayor grado de responsabilidad en la empresa, aunque también la motivación decae.
Los roles que peor se sienten son los de operarios y, por departamentos, el de Sistemas de Información. También se evidencia que, a mayor facturación de la empresa, mayor porcentaje de sentimientos positivos.
Sin duda, es de gran utilidad que las empresas puedan disponer de esta información sobre emociones, que, además, se ha analizado desde diferentes perspectivas demográficas, ya que facilita una intervención más concisa y eficaz. No debemos hacer lo mismo si la emoción dominante en un departamento es el estrés o si es la decepción.
«EMPLOYEE PERSONA» Y DISEÑO DIFERENCIADO
Un reto de la gestión de personas es la personalización. Resulta extremadamente difícil, incluso una tarea imposible, plantear una experiencia diferencial y única para cada empleado, dada la variabilidad de trabajadores, con diferentes situaciones, necesidades y motivaciones. Para abordar este desafío, en la EX se utiliza el employee persona, o arquetipo, que describe las diferentes tipologías de empleados. Esta definición de arquetipos se centra en características conductuales, contextuales, vinculares y aspiracionales, más que en características demográficas. El employee persona está basado en el concepto de buyer persona o customer persona que se utiliza en CX y con el que se definen perfiles tipo de clientes.
Para la definición de los employee persona se suele utilizar el mapa de empatía, una herramienta muy visual, diseñada por Dave Gray(9), que ayuda a entender mejor al empleado en la utilización de nuestros servicios y facilita que podamos empatizar mejor con él. Para mantener un enfoque employee centric, se analiza y visualiza el perfil del trabajador en torno a su experiencia sensorial (qué ve y qué oye), sus pensamientos y sentimientos (qué piensa y siente), su comportamiento (qué dice y hace) y sus necesidades, esfuerzos y resultados. De esta forma, además de tener un completo perfil tipo del empleado, se logra una mayor conexión emocional con él (ver el cuadro 6).
Junto con los mapas de empatía, las herramientas de people analytics nos permiten conseguir también un alto grado de personalización. Con todos estos recursos disponibles, se pueden analizar los datos e identificar patrones para crear completos perfiles del empleado a partir de la información existente en los diferentes programas de voz del empleado de la compañía. El cuadro 7 muestra un ejemplo de estos perfiles tipo, identificado a partir de los resultados del BEX 2018. Con esta información categorizada se podría, sin duda, impulsar la personalización de la experiencia de empleado.
Otra gran ventaja de la personalización es que permite identificar cuáles son los drivers, o factores clave accionables, para mejorar los indicadores de experiencia. Por ejemplo, en el caso del eNPS, conocer cuál es el perfil del empleado promotor, el pasivo y el detractor proporciona información muy valiosa para impulsar la promoción de la compañía por parte de los empleados. El cuadro 8 muestra el perfil de detractor obtenido de la muestra analizada.
EXPERIENCIAS «WOW»
En la gestión de la EX, como hemos comentado, se busca que el empleado viva la mejor experiencia posible de principio a fin en su relación con la empresa, para trabajar mejor y conseguir mejores resultados. Por ello, el diseño de una mejor experiencia, como no podía ser de otra forma en un modelo que pone al empleado en el centro de la organización, ha de hacerse con los protagonistas: los empleados. En esta cocreación se identifican primero los factores críticos de éxito que han de tener estas experiencias mejoradas. Después, con diferentes herramientas —a menudo de design thinking (para la inspiración y la ideación)—, se propone un nuevo diseño de experiencia para las fases o touchpoints que se quieran trabajar.
El cuadro 9 recoge un resumen de los factores críticos para el diseño de experiencias por fases, identificados por los empleados que participaron en el estudio.
Hay que señalar también que, para un buen rediseño de las mejores experiencias, no solo hay que tener en cuenta cuál es la experiencia actual y la deseada de los empleados, sino que también hay que considerar cuál es la propuesta de valor para el empleado (PVE) que la compañía quiere y puede ofrecer. No olvidemos que la gestión de las expectativas es fundamental en la percepción que tienen los trabajadores.
En el diseño de experiencias se busca generar el denominado efecto «wow», un concepto que proviene del mundo del márketing, popularizado por Zappos(10), una de las empresas pioneras tanto en CX como en EX. Este efecto wow busca sorprender positivamente al empleado con algo inesperado que deje una buena huella emocional. Como consecuencia, además de mejorar la conexión emocional del empleado con su empresa, incrementa la posibilidad de que la recomiende proactivamente y sea un promotor de la misma.
El efecto wow se puede aplicar en el rediseño de experiencias por fases o touchpoints, y también a determinados «momentos» muy concretos, que puedan ser verdaderas oportunidades de fidelización. Estos momentos pueden ser hitos importantes en su relación con la empresa, como, por ejemplo, su primer día en la compañía, transiciones en su carrera profesional, como las promociones o expatriaciones, o incluso momentos clave en su vida personal, como el nacimiento de un hijo o una enfermedad.
Según los resultados del análisis de key words de nuestra investigación, los factores que más impactan para tener una experiencia wow son la buena relación entre compañeros, el buen ambiente, el reconocimiento, el buen trato y las oportunidades de aprendizaje y desarrollo.
Los factores críticos, los que generan una peor experiencia, los hemos denominado experiencias «flop». Aquello que más importa y genera una mejor experiencia (wow), cuando no ocurre, también genera las peores experiencias (flop): malas relaciones, falta de reconocimiento, trato poco adecuado... Igualmente, aparecen como factores de experiencias flop los despidos, los cambios, la deficiente comunicación y la excesiva presión.
CONCLUSIONES: LA EX, UN CAMINO POR RECORRER
En definitiva, tal y como hemos visto, una buena gestión de la experiencia de empleado implica tomar conciencia de cómo es la experiencia actual, con una buena medición y nuevos indicadores, que reflejen de una manera más precisa lo que los trabajadores viven en su día a día, qué les importa de verdad y cómo se sienten. Entender su momento vital y profesional es fundamental para proporcionar una buena EX.
Con este conocimiento, y de forma alineada con la propuesta de valor al empleado que cada compañía ofrece, la gestión de la EX implica poder organizar transversalmente los esfuerzos para que los empleados tengan la mejor experiencia de principio a fin en su relación con la empresa y se consigan los mejores resultados de negocio posibles.
Además, en la medición y gestión de la EX, se pone en evidencia el alto impacto que tiene no solo el trabajo del Departamento de Recursos Humanos, sino también el entorno de trabajo y la relación con otros profesionales con los que la persona trabaja e interactúa en su día a día (jefes, compañeros, otros departamentos e, incluso, los clientes).
Este nuevo modelo de gestión ofrece unas gafas de realidad aumentada para empatizar mejor con lo que realmente viven los empleados, y así aportar soluciones mejor dirigidas y más segmentadas por colectivos para actuar en los momentos que más importan a los trabajadores. De esta forma, Recursos Humanos puede ser más eficiente en sus intervenciones y mejorar la atracción y fidelización del talento, ya que en la gestión de la EX se busca algo más que la satisfacción del empleado: se trata de crear una fuerte conexión emocional que le fidelice y le anime a permanecer en la compañía y a trabajar mejor en ella.
Pero todavía hay mucho camino que recorrer. Algunas organizaciones ya lo han iniciado, e incluso ya han empezado a rebautizar el concepto como «dirección de experiencias». Otras están empezando a prepararse, y la gran mayoría se están acercando al modelo para entenderlo mejor y ver cuáles son sus implicaciones.
Son muchos los retos que plantea este nuevo enfoque de gestión de personas. Entre ellos, hacer una buena medición de la experiencia, con indicadores de personas y negocio para valorar y hacer seguimiento del retorno de la inversión. Desde nuestra perspectiva, conectar el NPS de cliente con el eNPS de empleado puede ser una forma sencilla de empezar.
Además, hay que ser consciente de que este cambio de paradigma afecta a la propia función de Recursos Humanos, que pasa de la gestión de procesos a una gestión más transversal y holística, propia de la experiencia de empleado. Los silos son una gran barrera para la gestión de la EX. Esta nueva era de la experiencia implica que muchos departamentos que, por lo general, tra-bajan en compartimentos estancos, tengan que empezar a comunicarse, interactuar, apoyarse en plataformas colaborativas, compartir conocimiento y contribuir a una toma de decisiones más horizontal y compartida.
Y es que, como creadora de experiencias, la función de Recursos Humanos también tendrá que crear buenas narrativas para cohesionar, celebrar hitos y hacer que el trabajo tenga momentos memorables —o momentos wow— únicos e intransferibles.
El gran y fascinante reto de la función de gestión de personas será su propia reinvención para impulsar la construcción de un marco de relaciones humanas diferente al que las empresas estaban acostumbradas. Su misión como grandes desarrolladores de experiencias obligará a revisar y, a menudo, rediseñar la mayor parte de sus atribuciones. Todo ello sin olvidar que nuevos comportamientos, nuevas tecnologías, nuevos espacios de trabajo y nuevas formas de trabajar y de relacionarnos exigirán nuevas experiencias.
REFERENCIAS
1. Gartner. Top 3 Priorities for HR Leaders in 2019, 2018.
2. Thaler, R. H. y Sunstein, C. Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press, 2008.
3. Forrester Predictions 2019. https:// go.forrester.com/research/predictions/
4. Carlzon, J. Moments of Truth. Ballinger Publishing Company, 1987.
5. Reichheld, F. F. «The One Number You Need to Grow». Harvard Business Review, diciembre de 2003.
6. Dixon, M., Freeman, K. y Toman, N. «Stop Trying to Delight Your Customers». Harvard Business Review, julio-agosto de 2010.
7. Damasio, A. R. En busca de Spinoza. Neurobiología de la emoción y los sentimientos. Crítica, 2005.
8. Russell, J. A. «A circumplex model of affect». Journal of Personality and Social Psychology, 39, 1980.
9. Gray, D., Brown, S. y Macanufo, J. Gamestorming: a playbook for innovators, rulebreakers and changemakers. O´Reilly, 2010.
10. Michelli, J. The Zappos Experience: 5 Principles to Inspire, Engage, and WOW. McGraw-Hill Education, 2011.