Antonio M.ª Martín López
Director de RRHH de Alliance Healthcare España
En las escuelas de negocio, uno de los puntos clave es explicar a los alumnos, sobre todo a aquellos que todavía no han tenido un largo recorrido profesional, la diferencia entre la estrategia, que es el conjunto de acciones necesarias para llegar a un objetivo, y la táctica, que es la serie de acciones necesarias para ejecutar la estrategia.
Desde un punto de vista de RR.HH, nuestro objetivo en Alliance Healthcare no ha cambiado por la pandemia del Covid-19: queremos seguir siendo la empresa de referencia en la gestión del capital humano en el ámbito de la distribución farmacéutica y servicios a la farmacia. Y los ejes sobre los que se basa nuestra estrategia, nuestra People Strategy, siguen siendo los mismos (Talent, Engagement y Performance). Lo que han cambiado son nuestras prioridades tácticas.
El mercado de trabajo se ha visto profundamente afectado por las consecuencias económicas provocadas por la pandemia. Por ello, las condiciones laborales y los paquetes remunerativos tienen que adaptarse a la nueva situación. En este sentido, entre otras iniciativas, en Alliance Healthcare hemos elaborado y puesto en marcha una avanzada política de smartworking que permite a cualquier empleado que pueda teletrabajar disfrutar de hasta 16 horas a la semana de este beneficio. Se trata de una gestión estrictamente managerial donde conseguimos, por un lado, ofrecer una palanca de motivaciónextra a nuestros empleados y, por otro, posicionar a cada Manager como verdadero responsable de los recursos humanos de su perímetro.
En el caso del smartworking hemos querido insistir en su valor managerial y no legal, diferenciando entre la modificación sustancial de las condiciones de trabajo que comporta el teletrabajo y la decisión managerial de conceder uno o dos días de smartworking a a la semana a petición del empleado.
Por otro lado, consideramos que la gestión del desempeño tiene que ser más tangible e inmediata. Para ello, hemos unificado los objetivos anuales con los objetivos del bonus anual. Además, para poder adaptarse más rápidamente a una realidad que cambia constantemente, hemos sustituido el pago anual del 60% del bonus por el pago trimestral, permitiéndonos así mantener centrados en objetivos más a corto plazo a nuestros colaboradores y colaboradoras y, al mismo tiempo, incrementar su motivación con el pago de un bonus para el que no tienen que esperar un año entero para cobrarlo.
Esta decisión de establecer el pago trimestral busca alcanzar el objetivo de alinear los instrumentos de remuneración variables ya existentes en nuestra empresa con el «alma financiera» de nuestro Grupo (que cotiza en el índice Dow Jones de la Bolsa de Nueva York). La necesidad de poder adaptar rápidamente los objetivos individuales de los trabajadores en un contexto cada más V.U.C.A. (1) (y la pandemia provocada por el coronavirus es un buen ejemplo de este nuevo mundo en el que nos movemos…) es fundamental para dotarse de instrumentos de gestión eficaces que permitan reaccionar de forma rápida y ágil ante situaciones imprevistas.
Adaptación de procesos
La adaptación salarial al mercado, así como la ambición por un sistema de equidad salarial interna y externa que venga percibido como ecuo, son clave en la sostenibilidad de la compañía, pero también es imprescindible para desarrollar el orgullo de pertenecer a una empresa con criterios claros y transparentes, que remunera adecuadamente el grado de responsabilidad y la carga de trabajo. Con la ayuda de expertos en la materia, en Alliance Healthcare hemos construido un sistema remunerativo que asigna a cada posición un valor determinado en la banda salarial en la que debe situarse y que, además, tiene en cuenta los diferenciales del coste de vida dentro de nuestro país.
La estandarización de los paquetes remunerativos ha permitido durante mucho tiempo una gestión global de los costes salariales, facilitando en general la implementación de procesos homogéneos de Comp&Ben. Sin embargo, esta simplificación se está quedando obsoleta y necesitamos adaptar los procesos y sistemas de remuneración a los «hechos diferenciales» de nuestro país, a comenzar por las importantes diferencias en el coste de vida que encontramos de una ciudad a otra: el trabajo puede ser el mismo pero la remuneración acordada no puede no tener en cuenta del diferencial del coste de vida.
Por último, en un ejercicio aspiracional (cómo queremos ser) y con la clara voluntad de mejorar nuestros comportamientos manageriales, hemos lanzado la construcción de nuestro Management Way. A través de distintos workshop, que han implicado a todos los colectivos existentes en nuestra empresa, y con un enfoque bottom-up, hemos definido cuáles son los comportamientos manageriales que queremos observar, a todos los niveles, en nuestra compañía. El grado de Compliance con estos comportamientos manageriales tendrá un impacto económico en el bonus de cada empleado evaluable. Un ambicioso plan de formación para todos los niveles de la Compañía ha sido diseñado para poder adecuar y hacer evolucionar los comportamientos actuales con los definidos en nuestro Management Way.
En definitiva, con la construcción de nuestro Management Way hemos querido plasmar la imagen de la Compañía que queremos ser, definir nuestros valores y comportamientos manageriales y formar a todo el mundo…aunque tardemos un tiempo en alcanzarlo, ¡esta es nuestra ambición como empresa!
En Alliance Healthcare, para adaptarnos a la situación creada por el Covid-19, hemos identificado otras variables tácticas para seguir con nuestra estrategia que busca un solo objetivo: ser la empresa de referencia en la gestión del capital humano en el ámbito de la distribución farmacéutica y servicios a la farmacia. ¿Quieres venir a trabajar con nosotros?