Lluís Soldevila
Autor del libro Digital Thinking, profesor de ESADE Business School, CEO de ACKTITUDE y conferenciante internacional
Si les suena el término, estoy seguro de que el concepto les encanta. De lo contrario, les pido algo más de seis minutos para que se enamoren de él.
Corría el año 1975 cuando Ken Kutaragi, un ingeniero electrónico de 25 años que trabajaba en los laboratorios de sonido de la sede japonesa de Sony Corporation, regaló a su hija una consola de juegos Nintendo. Al verla jugar descubrió una cosa que le desagradaba: la mala calidad del sonido del dispositivo. Por su formación y experiencia llegó a la conclusión de que si la consola contara con un chip digital dedicado exclusivamente al sonido éste mejoraría significativamente.
En aquella época Sony aún no había entrado en el mercado de los videojuegos, pero Ken quería probar si su idea funcionaba así que negoció conservar su trabajo en Sony mientras trabajaba como consultor externo para Nintendo en el desarrollo del chip SPC7000, que se usó en la siguiente generación de videoconsolas de la marca. Pero a pesar de su acuerdo, tras conocer el éxito que había tenido Ken en Nintendo, los altos ejecutivos de Sony amenazaron con despedirlo. Afortunadamente, Norio Ohga, director ejecutivo de Sony, reconoció la creatividad, el espíritu empresarial y la innovación de su empleado y esto hizo que Ken siguiera trabajando como asesor a tiempo parcial para Nintendo en el desarrollo de un sistema basado en el CD-ROM.
Sin embargo, Nintendo decidió no seguir adelante con ese proyecto y Kutaragi, que estaba convencido de que constituía una oportunidad, le ofreció la idea a Sony. Con su espíritu intraemprendedor, Ken presionó para convencer a su empresa para entrar en el mundo de los videojuegos. La mayoría de los directivos de Sony consideraban que el dispositivo que proponía Ken no era más que un juguete, pero Ohga respaldó el plan de Kutaragi y así nació la consola de Sony, PlayStation, que se lanzó al mercado en 1994.
El éxito financiero de la PlayStation de Sony fue tan impresionante que en 1998 constituía el 40 por ciento de las ganancias operativas de Sony y, en la actualidad, sigue siendo la responsable de una cuarta parte de las ganancias generales de la empresa. Como recompensa por su gran éxito como intraemprendedor, Kutaragi fue ascendido a presidente y director ejecutivo de Sony Computer Entertainment (SCEI), la división de videojuegos de Sony Corporation.
El intraemprendimiento consiste en desarrollar innovaciones radicales «dentro de casa» centrándose en las personas y pensando de abajo arriba, y si una empresa quiere ser puntera debe tener este enfoque. Así, la intraemprendeduría se puede definir como la aplicación de metodologías emprendedoras en el entorno corporativo.
Las buenas ideas tardan un tiempo en incubarse. Antes de convertirse en útiles puede pasar mucho tiempo, 2 o 3 años o incluso hasta 20 en forma de intuición. Las buenas ideas suelen surgir por la colisión de distintas ideas que se unen para formar algo más grande. Históricamente, los sistemas que aumentan la conectividad han demostrado ser impulsores de la innovación científica y tecnológica. Por eso es importante saber encontrar la manera de establecer sistemas donde las ideas puedan mezclarse e intercambiarse, que ofrezcan una manera fácil para que éstas fluyan.
La intraemprendeduría requiere un enfoque de gestión diferente ya que las habilidades y motivaciones intrínsecas de un intraemprendedor difieren de las del empleado tradicional
Sin embargo, todas las ideas innovadoras del mundo no valen nada si no hay empresas capaces de implementarlas; y si la innovación es realmente disruptiva, descubriremos que hay mucho en juego y que los obstáculos son muy desalentadores. Por eso hay que animar a los empleados a abrazar los principios del mundo startup: construir un producto, salir y probarlo, aprender de los comentarios y ajustar la solución. Y es ahí donde entra en juego el intraemprendimiento, una alternativa útil a los mecanismos tradicionales de innovación, que permanecen a puerta cerrada hasta que alcanzan la solución perfecta.
Es muy probable que dentro de nuestra organización tengamos perfiles emprendedores a los que no quieran lanzarse al mundo del emprendimiento. Suena paradójico, pero pensemos en el ejemplo de Kutaragui. Ampliemos el concepto de emprendedor y incorporémoslo a los que quieran un entorno estable, ausencia de riesgo financiero, tecnología, tiempo, conocimiento y soporte para lanzar sus ideas. Y todavía iré un paso más lejos: para implementar sus ideas dentro de nuestro modelo de negocio... o no. Quizá la innovación os desplazará hacia otros productos y/o mercados, y ello os hará crecer.
La construcción de una cultura intraemprendedora puede parecer uno de los desafíos más difíciles que se pueden afrontar, pero es una parte esencial del cambio. Para llevar a cabo este proceso hay que tener en cuenta que la intraemprendeduría requiere un enfoque de gestión diferente ya que las habilidades y motivaciones intrínsecas de un intraemprendedor difieren de las del empleado tradicional. Es importante mostrar a los empleados que apoyamos su comportamiento empresarial, lo que incluye implementar una cultura abierta en la que no teman compartir sus ideas. Así, hay que alentar a los empleados para que presenten sugerencias de mejora o ideas radicales. Esto conlleva brindar apoyo para la implementación en forma de recursos y asesoramiento para reducir el tiempo de comercialización y aumentar las posibilidades de éxito.
También es trabajo de los responsables ofrecer autonomía y alentar a los empleados para que creen soluciones independientes para los desafíos, en lugar de adherirse a lo que ya está predefinido y establecido. Además, los mecanismos de control y la burocracia deben reducirse para permitir nuevos procesos que tengan sentido comercial.
Agilidad, agilidad y agilidad, un rasgo de todo Líder Digital que veremos a fondo en próximas entregas.