Las empresas del futuro son las que apuestan por las personas

Mercè Serrabassa

Profesora de OBS Business School Artículo publicado en la revista Harvard Deusto Business Review

Capital Humano, Sección Tendencias / Artículos, Octubre 2020, Wolters Kluwer

En los últimos años, personas y organizaciones nos hemos visto afectadas por cambios profundos en diferentes entornos. La necesidad de sobrevivir a estos cambios nos supone unos retos constantes que nos llevan a la autocrítica como personas y organizaciones. Estamos dejando atrás un viejo modelo para crear este tan nombrado «nuevo paradigma», donde los comportamientos, valores e instrumentos utilizados van construyendo una nueva realidad que todavía no conocemos totalmente y que no somos capaces de visualizar en toda su amplitud.

Actualmente están surgiendo nuevas necesidades, nuevas formas de trabajar, nuevos sistemas organizativos y nuevas formas de negocio donde la posibilidad de operar a nivel global ya no es exclusividad de las grandes multinacionales. La introducción de las nuevas tecnologías va a permitir a pequeñas y medianas empresas operar a nivel global y bajo demanda, con costes razonables para continuar dando forma a la emergente sociedad del gigabyte. Estos cambios en el mundo laboral, donde el trabajo ha sido y es un área central de nuestra historia en los últimos siglos, junto con un contexto cada vez más global, complejo y cambiante, nos llevan a una fuerte incertidumbre, con sentimientos contrapuestos, de pesimismo y de posibilidad. Sin duda, esto nos recuerda la necesidad de detenernos, analizar y reflexionar antes de pasar a la acción. Es necesario poder afrontar el futuro desde el realismo y la serenidad sin dejar, por ello, de ser ambiciosos y visionar las mejores posibilidades.

¿Qué está cambiando?

Hoy en día ya no podemos entender como «lugar de trabajo» únicamente los locales de trabajo físico, como antaño, sino que debemos también incluir aquellos otros sitios en los que el trabajador puede ejercer sus funciones.

El término fundamental que rige las relaciones laborales es el de «flexibilidad», lo cual implica que el trabajador tenga más autonomía, a fin de fomentar la motivación, el sentido de responsabilidad y la creatividad. También debemos mencionar la tendencia a funcionar con estructuras más innovadoras, menos jerárquicas y donde las ideas fluyan de forma más horizontal.

Asimismo, los trabajadores muestran cada vez más interés en la formación permanente, puesto que entienden que la capacidad de networking, la adquisición de capacidades, la mejora continuada y la adaptación a las demandas del mercado laboral son absolutamente fundamentales a la hora de garantizar su empleabilidad.

Se observan cambios también en los vínculos entre trabajadores y empresa.Incluso la clara frontera que antes existía entre vida familiar y vida personal se va diluyendo, llegándose incluso a ejercer ambas funciones de forma simultánea en algunas ocasiones.

Vemos cómo la empresa exige una mayor aportación a los trabajadores, pero, como contrapartida, los trabajadores también exigen más a la empresa, lo que hace necesario que entre todos se indague para hallar nuevas formas de conciliación de la vida personal y profesional. Los clientes influyen cada vez más en el éxito de los negocios y en la empleabilidad de los trabajadores. La toma de decisiones se acelera, gracias a los nuevos canales de comunicación y los procesos de producción.

Mención especial merece el tema de los millennials, con características y comportamientos distintivos que los diferencian de sus predecesores y que, en muchas ocasiones, no comparten visiones tradicionales de orden, estabilidad y éxito. Todo ello implica cambios en la forma como la empresa debe interactuar con los empleados, y, por ello, entender el perfil de los millennials se ha convertido en una prioridad para las empresas. Necesitan estar motivados —y se sienten más motivados por los desafíos que por la estabilidad o el dinero— y son creativos. Asimismo, valoran la transparencia y el compromiso social de las organizaciones. Podemos concluir, por tanto, que los millennials están cambiando el mundo organizacional.

¿Qué necesitamos?

• • Otorgar autonomía para trabajar desde diferentes espacios y entornos, sin por ello dejar de generar un sentimiento de integración y pertenencia a un equipo y organización.
• • Incorporar la flexibilidad y la adaptabilidad como valores para potenciar al máximo el desarrollo de cualquier proyecto.
• • Formar equipos donde se comparta un proyecto y se dé máxima libertad y autonomía a las personas para que alcancen los objetivos fijados conjuntamente. Esta autonomía es sinónimo de confianza, y desarrolla la competencia de responsabilidad para actuar con iniciativa y no sentirse controlado. Ello implica la necesidad de crear estructuras menos rígidas y más planas.
• • Fomentar el desarrollo del talento de las personas del equipo, brindando a nivel individual, y según las necesidades de cada uno, las oportunidades necesarias para el desarrollo profesional y personal.
• • Fortalecer los vínculos entre empresa y trabajadores, y no olvidarnos del reconocimiento público e individual a los trabajadores cuando se cumplen los objetivos y el trabajo resultante es de calidad y según lo esperado, así como dar apoyo cuando se cometen errores.
• • Estructuras orientadas a los clientes para buscar su máxima satisfacción.
• • Un liderazgo democrático y participativo, que aporte valores a la empresa y permita una toma de decisiones compartida al máximo por todas las personas de la organización.
• • Que ese liderazgo sea capaz de motivar a todas las personas del equipo y consiga infundirles el sentimiento de pertenencia al proyecto y la organización, con buenas dotes para la comunicación y capacidad para relacionarse satisfactoriamente con las personas del equipo que comparten el proyecto.
• • Dar oportunidades a todas las personas y potenciar la creatividad y diversidad. Ser capaces de motivar más allá de una prestación económica y con claros y tentadores desafíos.

Podemos afirmar, pues, que las empresas del futuro necesitan poner a las personas en el eje central de su actividad. Koldo Saratxaga, en su libro «Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente», apunta en este sentido: «Ya no se trata sólo de producir, esto ya lo hace cualquiera y en cualquier lugar del mundo. Ahora nos vemos en la necesidad de contar con organizaciones basadas en el conocimiento, con capacidad de considerar la innovación y el saber hacer de sus personas como su valor principal. La innovación, no limitada al producto, sino en su sentido más amplio, es decir, la que abarca toda la organización, no se define ni se cuantifica: debe constituir la naturaleza, el ser de la organización, y se logra cuando las personas toman el protagonismo».

Las mejores empresas

Veamos algunas ideas de lo que está cambiando, de las necesidades emergentes y de cómo las mejores empresas españolas, según Great Place To Work, están adaptándose a este nuevo contexto.

Según la clasificación que elabora anualmente la consultoría Great Place To Work, analizando 308 empresas de tamaños y sectores diversos, Liberty Seguros, Mars en España, Cisco, Mundipharma y Visual MS fueron las empresas que encabezaron el ranking en las diferentes categorías de las 50 Mejores Empresas para trabajar en España (1) .

Estos premios certifican cada año los mejores lugares para trabajar, basándose en la percepción de sus empleados y sus prácticas y políticas de RR.HH. En estas empresas, los empleados logran los objetivos de negocio en un entorno laboral en el que dan lo mejor de sí mismos y trabajan unidos como equipo para alcanzar los mismos objetivos.

Además, sirven como referentes para el resto de empresas. Todas ellas destacan por tener en común una serie de aspectos:

• • El 75% de estas empresas dispone de premios y prácticas para reconocer esfuerzos extraordinarios por parte de sus empleados.
• • El 98% cuenta con horario flexible.
• • El 82% adopta medidas de teletrabajo.
• • El 98% ofrece seguro médico privado.
• • El 85% ofrece ayudas a la formación de los empleados.
• • El 95% cuenta con un código de conducta referido a combatir la discriminación.
• • El 70% tiene departamentos de investigación y desarrollo para innovar nuevos productos.
• • El 90% de estas empresas recoge las ideas y sugerencias de los empleados.
• • El 78% cuenta con un sistema retributivo de compensación flexible.
• • El 95% ha habilitado zonas de descanso para los empleados.

Ideas clave sobre lo que ofrecen las mejores empresas

Se pueden observar un sinfín de variables enfocadas a incrementar la productividad, la innovación, la flexibilidad, la escucha, la comunicación, la conciliación entre la vida profesional y personal, entre otros aspectos, considerando a las personas como denominador común. Podemos agrupar este enfoque en dos grandes conceptos, motivación y bienestar, para descifrar qué hay de imprescindible en cada una de ellas.

Motivación

Poner el foco en las personas y aprovechar su máximo potencial para que realicen unas tareas determinadas y asuman responsabilidades diversas, requiere tener forzosamente equipos motivados, personas comprometidas donde puedan desplegar y desarrollar todas sus competencias, donde puedan dar lo mejor de sí mismas. De todos es sabido que los empleados motivados son más productivos, y se estima que pueden incrementar un 30% su productividad.

Las personas motivadas acuden al trabajo más alegres e ilusionadas y rinden más; por consiguiente, son responsables de mejores resultados para la empresa. La motivación no deja de ser una variable compleja y muy personal. Hemos de tener en cuenta que la felicidad por un aumento de salario es finita, y la motivación por este incremento retributivo suele perderse en los primeros seis meses en el 85% de las empresas, de acuerdo con un estudio de la Harvard Business School.

Por todo ello, vamos a analizar los factores que están desarrollando las mejores empresas del año para incrementar este nivel de motivación.

1. Reconocimiento al trabajo y a la persona. Una variable totalmente imprescindible es el reconocimiento del valor del trabajo que se está realizando y el reconocimiento a la persona que lo está realizando. Indispensable para que la persona se sienta valorada, respetada y apreciada. El concepto «reconocer», según Joan Quintana y Arnoldo Cisternas, es uno de los reguladores fundamentales en las relaciones entre las personas. En su libro «Relaciones poderosas» definen el reconocimiento como la capacidad de mostrarle y hacerle sentir al otro lo importante que es para mí, cuáles son las cosas que yo valoro positivamente y también aquellas que creo es necesario mejorar. El reconocimiento en la vida y en el trabajo está implícito en todas las interacciones; sin embargo, muchas veces se limita a pequeños comentarios y opiniones respecto a lo que se hace bien o mal. Pero el reconocimiento más importante es la demostración de que estoy contigo, de que puedes contar conmigo y que estoy a tu lado, nos cuentan los expertos.

En el trabajo, estamos acostumbrados a mostrar continuamente a los otros lo que les falta, lo que tienen que hacer mejor, pero pocas veces reconocemos lo que es positivo, lo que están haciendo bien. El hecho de agradecer, como acto de reconocimiento, lo bueno que ha sido para mí lo que ha hecho es una forma de expresarle quién es esa persona para mí. Agradecer y expresar este agradecimiento es una forma de fortalecer el vínculo entre las personas para poder trabajar y vivir juntos de una forma mejor.

Reconocer también es fundamental para aprender. En el trabajo, al mostrar al otro la forma como le veo, le muestro aspectos de sí mismo que tal vez no era capaz de ver, qué es lo que para mí es importante y qué no lo es tanto, y esto le permite actuar con más eficiencia. También es cierto que, en ocasiones, al dar feedback, se generan dudas y situaciones de tensión. Generalmente preferimos no decir lo que en realidad pensamos del otro, por temor a que no pueda ser bien encajado, y postergamos nuestras opiniones. O damos opiniones vagas y poco concretas por el mismo motivo.

El reconocimiento también transforma. Al definir a los otros definimos el espacio de posibilidades en que se mueven. Cuando valoramos constantemente a alguien de forma positiva, incluso es posible que esa persona se convierta en aquello que declaramos. Cuando acordamos entre todos definir a alguien de una determinada manera, es posible que se comporte y se sienta de la manera como le hemos definido. Cuando un trabajador de una empresa donde ha sido definido de forma negativa es cambiado de grupo y se le considera de mejor manera, logra actuar y sentirse de forma significativamente superior. Esto se explica por el hecho de que el entorno puede llegar a atrapar a una persona en una definición. Vemos, pues, cómo el acto de reconocimiento funciona también como un elemento transformador.

El reconocimiento en el trabajo es una tarea necesaria e imprescindible. Al reconocer al otro se construyen relaciones poderosas y se fortalece la imagen que cada uno tiene del otro. Reconocer al otro implica disposición al diálogo, a conversar para crear, fortalecer o restablecer vínculos, desde la inclusión de pensamientos, sentimientos y acción. Reconocer al otro, en el mundo organizacional, pasa por escucharle, premiarle y ofrecerle alternativas, mucho más allá de lo retributivo económicamente.

2. Crear un proyecto común. Otra variable declarada como motivadora en el entorno empresarial es que el trabajo implique un reto, que sea desafiante y que se hayan fijado y consensuado unos objetivos por las dos partes, por el empleado y por el responsable último del proyecto. No olvidemos que estos retos dejan de tener sentido cuando no se dispone de los recursos necesarios para poder cumplirlos.

Y la motivación se multiplica cuando se consigue que el proyecto a desarrollar sea compartido, sea único, sea un proyecto común. Diferentes expertos corroboran esta necesidad. Por un lado, Koldo Saratxaga afirma que «es fundamental crear un proyecto común, un proyecto que sea compartido por todas las personas dentro de la organización. La cuestión consiste en cómo hacer para que esas personas que se reúnen todos los días tengan algo en común que las haga sentirse orgullosas. Y la solución no es otra que contar con un Proyecto común, solo en eso y en todo eso, un Proyecto común».

Asimismo, lo apunta Marta Zaragoza, experta en gestión por competencias, en su trabajo «Dirección estratégica en clave de competencias», donde afirma que en un entorno cambiante en el que la motivación disminuye debido a la incertidumbre que tienen los trabajadores sobre su futuro, dentro y fuera de la organización, la clave para ilusionarlos es alinear su proyecto personal y profesional con el proyecto de la organización. Sostiene, igualmente, que conocer a las personas que trabajan en el proyecto de cualquier empresa implica conocer y apoyar sus proyectos personales, profesionales y empresariales. Este hecho reporta beneficios para las dos partes, empresa y trabajador:

• • Cuando los objetivos de los trabajadores están alineados con los objetivos de la organización, aumenta el grado de implicación en alcanzarlos.
• • Cuando las competencias que los trabajadores desarrollan dentro de la organización forman parte de su plan de mejora competencial para alcanzar sus objetivos profesionales a largo plazo, están mucho más motivados para adquirir y mejorar aquellas competencias necesarias para la organización.
• • La organización consigue empoderar al trabajador y, por tanto, su empleabilidad aumenta. De este modo, las posibilidades de encontrar otro puesto de trabajo aumentan considerablemente en el caso de que la organización tenga que prescindir de su trabajo.

Con todo ello, podemos afirmar que la motivación del equipo está fuertemente condicionada por la acción directa o indirecta de las personas responsables, ya sean los propios empresarios o las personas con poder de decisión que tienen funciones de dirección y coordinación. Por este motivo, la persona que lidera necesitará unas competencias que son clave para trabajar en equipo, como, por ejemplo, una excelente comunicación, la capacidad derelacionarse satisfactoriamente con todas las personas del equipo y la gestiónde lasemociones que implica la gestión de personas, entre otras.

3. Confianza. La confianza es otra variable indispensable para conseguir motivación y compromiso (ver tabla 1). Por propia experiencia, puedo confirmar esta necesidad a través de extensos y numerosos debates en este sentido con alumnos de diferentes países dentro del máster en Dirección de la Producción, en OBS Business School.

La confianza es un valor que implica oportunidad, es una guía que nos lleva a un amplio abanico de posibilidades para llegar a la cohesión interna de los equipos. Una inmensa mayoría de personas, si se les da la oportunidad, son responsables, creativas y tienen capacidad para autoorganizarse.

Cuando se ofrece confianza, mayoritariamente, las personas corresponden de la misma manera y aumenta la probabilidad de adaptación y de supervivencia ante los cambios.

Francesc Torralba define la confianza como un intangible transparente, que no se puede ver ni tocar, pero que se puede ganar o perder. Y se construye poco a poco, ya que es un vínculo de colaboración que se afianza de manera paulatina y requiere de tiempo y esfuerzo.

Joan Quintana y Ceferí Soler definen la confianza como «la expresión de esperanza positiva respecto al comportamiento de otra persona para generar respuestas positivas frente a situaciones inciertas».

¿Entonces, qué podemos hacer en el mundo organizacional para confiar más los unos en los otros? José María Gasalla, creador del modelo Gestión por Confianza en las empresas, nos plantea la necesidad un cambio cultural que nos lleve a crear, pensar y sentir la empresa como un espacio conversacional desde la confianza.

La confianza facilita el diálogo sincero entre las personas y permite crear espacios para compartir y para crear acuerdos sólidos. Cuando en una relación hay confianza, aumenta la rapidez en las respuestas, aumenta la percepción de seguridad y, consecuentemente, disminuye la sensación de vulnerabilidad y aumenta la capacidad de recuperación ante un fracaso.

La confianza, además, regula la incertidumbre de los cambios y la forma de afrontar el futuro. Hay una clara relación entre confianza e incertidumbre. Claudio Drapkin explica que esa relación directa afecta a la predisposición para la acción y a la capacidad de generar valor, ya que, a mayor percepción de incertidumbre (o de riesgo)

• • La confianza aumenta la exigencia sobre la eficiencia de la tarea. La desconfianza tiene costes económicos que se derivan de la necesidad de controlar (a través de excesiva burocracia y ralentización de procesos) y de reparar situaciones por haber encubierto errores por miedo a represalias. Esto, sin duda, tiene una repercusión directa en el coste económico de cualquier organización.
• • Por último, aumenta el coste relacional, ya que la desconfianza exige cotas más altas de confiabilidad en las personas para poder forjar relaciones saludables.

4. Laformación como motor. La formación es uno de los principales motores que permite a las personas crecer y desarrollarse como profesionales, permitiendo poner en práctica nuevos conocimientos. La formación no consiste únicamente en conseguir un determinado nivel formativo, o desarrollar unas competencias técnicas determinadas. Sin ninguna duda, es fuente de motivación, implicación y un ingrediente fundamental para la gestión del talento. En nuestro viejo paradigma solemos ver la formación como un «gasto», y nada más lejos de la realidad. La formación es un coste que las mejores empresas afrontan, sabiendo que les va a reportar múltiples beneficios, ya que el resultado de la formación se traduce en capital humano más cualificado, en crecimiento personal y profesional.

Las empresas del futuro deben considerar la formación como parte de la dirección estratégica, para conseguir los más altos estándares de calidad y lograr la mejora competitiva global. Cuando una persona se siente motivada, la capacitación es un complemento perfecto para el avance y desarrollo profesional y laboral. Una formación adecuada permite a las personas desempeñar su trabajo de forma más competente, descubrir nuevos espacios donde realizar el trabajo o, simplemente, poner en juego nuevas competencias.

Bienestar Igualdad de oportunidades

La existencia de fuertes barreras por razones de género ha provocado que la mujer haya tenido mucha menos presencia y visibilidad en el ámbito empresarial y económico. Y ello comporta unas implicaciones importantes que afectan a la viabilidad de las organizaciones en el nuevo paradigma. Hay una serie de medidas que cualquier empresa puede llevar a cabo a fin de implantar un sistema efectivo de igualdad de oportunidades, entre las que cabe resaltar las siguientes:

• • La redacción de un plan de igualdad de oportunidades. Aunque en la empresa impere la filosofía de igualdad de oportunidades, es conveniente formalizarlo por escrito en un documento. Un plan de igualdad debe basarse en la puesta en marcha de una serie de medidas concretas, desde la igualdad de salarios hasta la utilización de un lenguaje no sexista, pasando por el fomento de la participación de la mujer en los órganos directivos, entre otras.
• • La creación de una comisión consultiva a fin de que recoja iniciativas y opiniones y someta a debate las propuestas de actuación.
• • Introducción de la igualdad de oportunidades en la cultura empresarial. Cada vez que se piense en una oportunidad o una acción a desarrollar, se deberá tener en cuenta la perspectiva de género.
• • El nombramiento de una persona o un grupo de trabajo responsable de llevar a cabo el plan de acción, así como la creación de la figura del agente para la igualdad de oportunidades.
• • Confección de una lista de actividades a llevar a cabo con la previsión de recursos necesarios para realizarlas.
• • Llevar a cabo medidas de sensibilización para la igualdad de oportunidades.

Además de sacar partido de las competencias académicas y profesionales de las mujeres y de sus actitudes profesionales, una empresa que se sustente sobre criterios de igualdad consigue otra cuestión básica: la mejora del clima laboral.

Conciliación entre la vida familiar y profesional

Para muchas personas, la remuneración económica o el puesto de trabajo no es lo más importante en lo que a condiciones laborales se refiere. La satisfacción laboral viene dada por la compatibilidad entre la vida profesional y la personal. Un trabajador satisfecho con su trabajo y sus condiciones es un empleado más productivo. Muchas empresas se han percatado de esto, y ofrecen al trabajador flexibilidad horaria en el trabajo y otras medidas encaminadas a compatibilizar vida laboral y profesional.

No solo son las grandes empresas las que aplican estas medidas. Afortunadamente, también hay empresas pequeñas. Especialmente, entre aquellas más jóvenes y de ámbitos relacionados con la tecnología, porque entienden que el motor de las empresas es su capital humano, son sus trabajadores, y, por tanto, estos también deben cuidarse.

España sigue siendo, en la actualidad, uno de los países con menos flexibilidad laboral. Según el informe 2016 Index of Economic Freedom, de la Fundación Heritage, España se sitúa en el puesto 22 de la Unión Europea, y en el 126 de la clasificación mundial, en cuanto a libertad laboral.

Al contrario de lo que sucede en países como Holanda o Dinamarca, donde las semanas laborales son de entre 29 y 34 horas, y el horario de teletrabajo es totalmente flexible, en nuestro país, solo el 27% del global de las empresas permite el teletrabajo, frente a la media europea, 35%, y la americana, 56%, según el INE. Aunque empieza a haber empresas que incorporan la flexibilidad horaria. Un ejemplo de ello es Hundredrooms, un buscador de apartamentos turísticos que, entre otras medidas destinadas a promover el bienestar de sus empleados, ha instaurado la flexibilidad laboral.

Los beneficios de esta práctica son mutuos: por una parte, para la empresa supondrá un incremento de su capacidad para atraer y retener talento, menos rotación de personal —con el consecuente ahorro en reclutamiento y formación—, reducción del absentismo laboral e incremento de la productividad; mientras que, para los empleados, las ventajas se traducirán en una reducción del estrés, mejor ambiente laboral, facilidad para trabajar en equipo, mayor eficiencia y aumento del compromiso, productividad e innovación.

Zonas de descanso

Cada vez son más los empresarios concienciados con la necesidad de dar un respiro a sus empleados durante la jornada laboral. Es beneficioso, puesto que permite al empleado hacer un alto y liberarse del estrés, para distraer la mente y regresar luego al trabajo con la energía renovada. Existen varios tipos de zonas de descanso que se pueden crear en los centros de trabajo. El más extendido entre las oficinas de hoy en día es una zona de juegos, donde suele haber algún tipo de juego como el pimpón o el billar; además de liberar tensiones, este tipo de zona favorece la interacción y relación entre los trabajadores en un ambiente distendido.

También existen las zonas de gaming, que suelen encontrarse en empresas de naturaleza más tecnológica, donde los empleados pueden olvidarse de las tensiones jugando una partida a la consola. Asimismo aquí se fomenta la relación entre los empleados en un ambiente distendido. O una zona de relax, que no está destinada a realizar ninguna actividad, sino que simplemente es un lugar destinado a desconectar y relajarse, y suele contar con sofás y mobiliario cómodo para descansar.

Premios y satisfacción Los premios e incentivos suponen un instrumento fundamental para que los empleados sigan siendo productivos y estén satisfechos en su puesto de trabajo. Puede tratarse de incentivos no monetarios, como viajes, tiempo libre, regalos o formación; o de incentivos monetarios, como primas anuales, pensiones, bonificaciones o reembolsos de servicios médicos, entre otros. También podemos distinguir los premios individuales para cada trabajador, o los premios para un equipo, donde se recompensa el trabajo del grupo y se favorece a todos sus integrantes en función del resultado obtenido.

Asimismo, podemos medir el nivel de satisfacción de los empleados y tomar medidas al respecto recogiendo ideas y sugerencias de ellos. El trabajador optimista y feliz rinde más en el trabajo, permanece más tiempo en sus tareas, tiene más energía y se siente más vinculado a la empresa. Por eso aumentan las empresas que deciden medir el grado de felicidad de sus empleados. Mejorar el compromiso con la empresa, el trabajo en equipo, la empatía y el buen humor es rentable y productivo. El nivel de satisfacción se mide a través de una encuesta. Una vez recogidos todos los datos, es fundamental crear un plan de mejoras.

Conclusiones

En conclusión, los cambios rápidos y acelerados del mundo actual piden ser revisados constantemente, porque la estabilidad que hemos vivido las últimas décadas ya no garantiza nada. Ya no nos puede servir el argumento de que no podemos cambiar porque siempre se ha hecho así. Los indicadores y características actuales que definen las mejores empresas están enfocados al factor humano, a las personas como eje vertebrador. Las organizaciones necesitan enfocarse en las personas que forman sus equipos, en su bienestar y en sus oportunidades personales y profesionales. La supervivencia y el éxito no dejan de ser una cuestión de responsabilidad individual y colectiva.

Este nuevo paradigma reclama un modelo donde todos y cada uno de nosotros estemos plenamente convencidos de que no todo vale para ganar dinero, donde las personas no sean consideradas un recurso más o una simple herramienta que nos sirve para alcanzar los resultados y objetivos de un business plan aprobado. Necesitamos compromiso, como personas y como empresas, algo que va más allá de una buena rentabilidad económica y financiera.

Debemos buscar un crecimiento equilibrado y sostenido en el tiempo donde no haya incompatibilidad con el medio ambiente ni con la innovación y, sobre todo, que vele por la calidad de vida de las personas. Se requieren organizaciones que consideren el saber, el saber hacer y el querer hacer de cada una de las personas para crecer, para pensar y para actuar de forma colectiva. Se reclama igualdad de oportunidades, donde exista una clara coherencia entre lo que se hace y lo que se dice. Solo cuando las personas sean el motor del crecimiento y el recurso más estratégico de las nuevas organizaciones podremos tener éxito en este futuro próximo. Desde la motivación, bienestar e implicación encontramos el compromiso y facilitamos la creación de puentes hacia la pasión. Solo así se llena de sentido lo que uno hace y nos capacita para ser personas, trabajadores y organizaciones con sentido.

(1)

Cinco Días. «¿Cuáles son las mejores empresas para trabajar en España?». 2 de abril de 2017. https://cincodias. elpais.com/cincodias/2017/03/31/empresas/1490955588_147016.html

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