Con una plantilla en España de 2.900 personas, distribuidas en ocho centros de producción, el grupo Campofrío cuenta con una larga tradición de poner a las personas en el centro en momentos de crisis como bien quedó patente en la gestión de los trabajadores a raíz del incendio de La Bureba, su fábrica insignia, ocurrido en 2014.
La pandemia, como a todos, les pilló en pleno proceso de transformación hacia modelos más flexibles de trabajo en pro de una mayor conciliación entre la vida laboral y profesional y de ello hemos querido hablar con Eduardo Miguel Orense, director de RRHH Campofrío España
Mercedes de la Rosa
Editora Jefe de Capital Humano
Pregunta.- El compromiso de Campofrío con la conciliación viene de lejos con su Plan Equilibra pero ¿cómo se ha visto afectado a propósito de la pandemia?
Eduardo Miguel.- Nuestro plan Equilibra, además de abordar aspectos ligados a la conciliación, también tiene en el foco la gestión de la diversidad en sus diferentes variables.
La pandemia ha cambiado drásticamente el escenario habitual y nos ha obligado a adaptarnos a las nuevas situaciones y necesidades que nos han ido apareciendo día a día. Así, nuestra prioridad fue asegurar la seguridad y salud de nuestros empleados y empleadas en todo momento, entendiendo que somos un sector esencial, y que debíamos mantener permanentemente el suministro. También pusimos en marcha medidas de apoyo emocional para nuestros empleados, así como otras medidas de flexibilidad, como el teletrabajo para todas aquellas personas que no dependían directamente de los procesos productivos, adaptación de turnos de trabajo, desdoblamiento de turnos, etc.
P.- Pasado un año y medio del estallido de la pandemia y con el teletrabajo volviendo a un formato menos permanente ¿Cómo se han planteado en Campofrío las nuevas formas de trabajo? ¿cómo se está preparando para la nueva modalidad de trabajo flexible?
EM.- En Campofrío hemos tenido que adaptarnos al nuevo entorno y así, transformar la forma en la que se organiza el trabajo, desarrollar nuevas metodologías «Agile», reforzar la formación y la comunicación con los empleados, los incentivos e incluso adaptar el espacio físico en nuestras instalaciones.
Qué duda cabe que medidas de flexibilidad como la adaptación de horarios de trabajo individualizados, flexibilidad de jornada, vacaciones, o licencias han sido y seguirán siendo claves dentro de los centros productivos y almacenes.
Y el teletrabajo, como medida estrella de flexibilidad, también ha supuesto otro reto. Estábamos comenzando a implantarlo de forma incipiente cuando de repente nos encontramos con una parte importante de la organización, aquella que no depende directamente de la producción, trabajando desde sus casas. Y también hemos aprendido a hacerlo, tanto es así que en el retorno a la «normalidad» el teletrabajo seguirá presente.
P.- A pesar de que pueda parecer lo contrario, uno de los aspectos que se ha visto más afectado durante estos meses, a propósito del teletrabajo, ha sido el relativo a la desconexión digital. Con la explosión del trabajo en remoto durante la pandemia y el modelo híbrido teletrabajo-oficina ¿qué prácticas habéis detectado como tóxicas a este respecto y cuáles habéis puesto en marcha para garantizar la desconexión digital?
EM.- Unido al teletrabajo es necesario implantar iniciativas para garantizar el derecho a la desconexión digital de los empleados y las empleadas fuera de su horario laboral.
El teletrabajo difumina los límites entre la vida personal y la profesional, ya que a causa de la pandemia, ambas vidas se desarrollan en el mismo espacio físico.
Dentro de la nueva política, que actualmente estamos negociando con nuestra representación sindical, estamos incluyendo buenas prácticas para promover la desconexión digital, incluyendo evitar el envío de mails o la realización de llamadas fuera del horario de trabajo, o acotar los horarios y duración máxima de las reuniones. Todas estas iniciativas deberán de ir acompañadas de campañas innovadoras de sensibilización y comunicación y con protocolos de desconexión para garantizar el tiempo de descanso y la conciliación.
P.- A propósito de la pandemia se ha puesto en valor la responsabilidad adicional que tienen las empresas sobre el bienestar de los empleados ¿cuáles son los principales desafíos que se plantean a ese respecto? ¿A qué problemas habrá que enfrentarse?
EM.- Siempre hemos tenido como objetivo que nuestros lugares de trabajo sean entornos de promoción de la salud. Con esto en mente, en el año 2013 nos adherimos a Declaración de Luxemburgo, incorporando así la visión y principios básicos de actuación en materia de buena gestión de la salud de los trabajadores en la política de promoción de salud y bienestar de Campofrío.
Desde entonces hemos desarrollado distintos planes y seguimos trabajando para dar respuesta a los principales desafíos relacionados con la gestión de los recursos humanos tales como la desconexión digital, conciliación y flexibilidad, o la diversidad e igualdad de oportunidades. Todo ello, en pro del bienestar físico, mental y emocional de nuestros trabajadores.
P.- ¿Qué lugar ocupa la conciliación dentro de ese apartado de salud? ¿cómo lo promueven para que trascienda del ámbito femenino al que, según las estadísticas, parece estar vinculado por defecto?
EM.- Dentro de nuestro plan Equilibra, abordamos también, además de la conciliación, la gestión de la diversidad en sus diversas variables: género, edad, discapacidad, origen y orientación sexual.
Este plan Equilibra es un modelo de mejora continua, que está certificado externamente conforme al modelo EFR de la Fundación Másfamilia, por lo que disponemos de numerosos indicadores que nos permiten conocer nuestra evolución y marcarnos objetivos de mejora.
P.- Los planes de igualdad son otro de los aspectos protagonistas de este año ¿cómo está Campofrío afrontando este reto?
EM.- En Campofrío España estamos ejecutando actualmente nuestro II Plan de Igualdad, una vez finalizó el primero firmado en 2011. Este segundo Plan, consensuado con la Representación Sindical, contempla 25 medidas diferentes que tienen por objetivo alcanzar la igualdad real y efectiva de oportunidades entre hombres y mujeres en el seno de las empresas de Campofrío en España, evitando cualquier tipo de discriminación laboral por razón de sexo.
P.- ¿Cuáles son las iniciativas más importantes que están llevando a cabo para la promoción de sus trabajadoras y la consecución de la paridad?
EM.- Entre las 25 medidas antes referidas, podemos destacar:
- • Garantizar la objetividad e igualdad de oportunidades del personal de ambos sexos en los procesos de promoción interna.
- • Ampliación del periodo legal de licencia sin sueldo.
- • Equiparación de matrimonio y parejas de hecho.
- • Formación específica en igualdad de oportunidades para mandos intermedios.
- • Campañas específicas de sensibilización en materia de igualdad de oportunidades.
Además de todo esto, me gustaría destacar las medidas específicas que hemos implantado para nuestras empleadas que puedan estar sometidas a violencia de género, facilitando en caso necesario el traslado a otros centros de trabajo, ampliando el periodo de suspensión con reserva del puesto de trabajo o la flexibilidad horaria, así como ofreciendo un canal de ayuda específico.
P.- ¿Qué planes específicos tiene previsto impulsar para mejorar estos ratios de igualdad en la parte de la dirección?
EM.- Desde el año 2017 participamos activamente en el Proyecto Promociona promovido por la CEOE, una iniciativa para impulsar que más mujeres alcancen puestos de alta dirección en las empresas. En dicho programa han participado tanto nuestras directivas, y managers, como nuestros CEO, que han sido padrinos de varias ediciones.
Por otro lado, aunque tenemos camino por recorrer, de las dos unidades de negocio que tenemos en España, una de las mismas está liderada por una mujer.
P.- Cuando hablamos sobre la generación de entornos inclusivos además de lo relativo al género gana cada vez más peso la gestión de la diversidad generacional ¿qué políticas estáis trabajando en Campofrío a este respecto con las generaciones más senior?
EM.- Durante los años 2018 – 2020 desarrollamos una estrategia específica para este colectivo, denominada «@mayores». Su objetivo era promover entre nuestros grupos de interés, incluidos nuestros empleados y empleadas de más de 60 años —nuestro talento Senior— el envejecimiento saludable, en su más amplio concepto, asegurando para estos lugares y condiciones de trabajo seguras y saludables y el desarrollo de habilidades y conocimientos específicos para esta nueva etapa de su vida.
P.- En el último ranking MERCO de talento Universitario Campofrío aparece como al tercera más deseada para trabajar de su sector ¿Cuánto creéis que pesan las políticas de conciliación y diversidad en esta atracción del talento joven?
EM.- Las políticas de conciliación y diversidad, son aspectos cada vez más relevantes y más valorados por nuestros empleados/as y por la Sociedad en general, y así lo corroboran año tras año, tanto nuestras encuestas internas a través de lo que denominamos «La voz del Empleado», como las encuestas externas, principalmente MERCO Talento y MERCO Talento Universitario.
P.- ¿Cuáles son los proyectos en materia de RRHH dentro de la casa de los que está más satisfecho?
EM.- Siempre es difícil señalar uno frente a otros, porque las políticas de RRHH forman un todo, pero podríamos indicar:
- • La gestión de los trabajadores/as a raíz del incendio de La Bureba, nuestra fábrica insignia, ocurrido en noviembre de 2014.
- • Los Planes de RSC que hemos ido desarrollando y ejecutando desde hace unos cuantos años.
- • La gestión integral de RRHH en materia de formación, desarrollo, competencias, evaluación del desempeño…...
Para poder llevar a cabo con éxito los proyectos/procesos de RRHH es clave la Comunicación Interna, la cual tiene un papel destacable en el área de Recursos Humanos de Campofrío España.