Mientras que para la mayoría de las empresas 2020 fue un año aciago, en el caso de Leroy Merlin supuso marcar un récord de reparto de beneficios hasta los 44 millones, una cifra histórica que se ha obtenida gracias a la implicación de los equipos y la confianza de los clientes.
El reparto de resultados histórico reconoce el esfuerzo y entusiasmo de los empleados de Leroy Merlin que continúa viviendo un proceso constante de transformación y adaptación a los nuevos tiempos. Para hablar sobre ello hemos estado con su director de RRHH, Eloy del Moral.
Mercedes de la Rosa
Editora Jefe de Capital Humano
Pregunta.- ¿Qué son las políticas de participación de Leroy Merlin?
Eloy del Moral.- Se tratan de unas políticas de RRHH basados en la filosofía de compartir con las que se trata de fomentar la autonomía y la proactividad de los equipos para que pongan en marcha iniciativas de mejora y asuman retos que, al final, repercutan en todos y cada uno de nosotros.
P.- ¿En qué se basa esa filosofía de compartir?
EM.- Se trata de una estrategia que pivota sobre 4 ejes:
- — Compartir el querer, que requiere un compromiso de empresa vivido por todas las personas que formamos parte de la compañía.
- — Compartir el saber, a través de la información y la inversión en formación con la que dotamos a nuestros equipos.
- — Compartir el poder, mediante la participación en la toma de decisiones de manera cotidiana.
- — Compartir el haber, mediante el reparto de una parte de los beneficios generados en la compañía y en el grupo. Es en esta parte de compartir el haber donde se ha integrado el reparto histórico de 44 millones de euros en 2020.
Las políticas de participación buscan generar fidelidad, sentido de pertenencia y disminuir la rotación.
P.- ¿Cómo se reparten las participaciones?
EM.- Hay tres líneas que van en función de un horizonte temporal y uno de impacto. Tenemos la prima de progreso, que es un horizonte temporal trimestral en el que se analiza cómo ha evolucionado en cada una de las tiendas los resultados y en función de ello hay una prima de progreso diferente en cada tienda. Es un horizonte muy local, a corto plazo y que busca un progreso de cifra de venta.
El segundo elemento es la participación en beneficios, donde es un horizonte temporal anual y de impacto global como Leroy Merlín España donde se mide la evolución de los resultados, la solvencia de la compañía.
Y el tercer eje es el accionariado, con una visión más a largo plazo y un impacto global en relación a la salud de todo el grupo donde se mide los resultados del año anterior, los del año en curso y los de los tres próximos años.
Cada uno de nosotros, como colaboradores, podemos participar en estas tres líneas. Los 44 millones corresponde a lo que hemos repartido por prima de progreso y por participación en beneficios, porque el accionariado no es un reparto en sí mismo, es una compra de acciones, a la cual todos tenemos acceso, y hoy somos el 93% de los colaboradores que tiene una revalorización anual.
P.- Si la facturación que obtuvo Leroy Merlin en 2020 fue la misma que en 2019 ¿cómo es posible que los beneficios que se han repartido entre los empleados hayan marcado un récord?
EM.- Ha sido el propio trabajo de cada colaborador el que ha provocado que haya más reparto. La respuesta de los equipos ha sido espectacular. Su nivel de compromiso, de pasión, de ilusión por sacar adelante a la compañía ha sido tal que, a pesar de estar 2’5 meses cerrados, la cifra de ventas se ha mantenido estable.
Lo hemos hecho todo mucho mejor, mucho más eficiente. Hemos ganado en productividad y en resultado. De ahí que el reparto sea histórico.
P.- ¿Cómo os habéis planteado desde RRHH mantener este nivel de productividad y compromiso surgido a partir de la pandemia?
EM- Cuando te sientes realmente comprometido con tu trabajo, más allá de las políticas de RRHH que apliquemos, también te sientes co-propietario de tu empresa. Esa es la fuerza de nuestras políticas y por lo que no tenemos una preocupación especial sobre cómo mantenemos la motivación.
Todos sentimos que una parte de los beneficios que se generan en la compañía son nuestros, por lo que no sólo tenemos un salario, sino que además tenemos una acción que, si la cuidamos, se irá revalorizando y creando más prima de progreso y participación en beneficios.
P.- Más allá de los económico ¿hacía donde se dirigen las políticas de compensación y beneficios de Leroy Merlin?
EM.- Intentamos construir una estrategia global de compensación a través de la escucha que mantenemos con nuestros colaboradores y con ello queremos cubrir todas aquellas necesidades que vamos detectando.
La compensación es un arte y a veces no le damos la importancia que tiene. Nosotros estamos muy contentos porque la parte de estrategia asociada a las políticas de participación creemos que tienen un efecto muy positivo en los equipos, porque se siente co-propietarios de su empresa, lo cual genera mucho engagement y ganas de hacer cosas, pero tenemos que seguir buscando otras muchas palancas que nos ayuden. La compensación, lo que hay que intentar, es que no te desmotive.
P.- ¿Han cambiado las preferencias de los trabajadores respecto a los beneficios sociales a propósito de la pandemia?
EM.- Sobre todo, en lo relativo al bienestar. Su demanda antes no tenía tanto peso, respecto a otros aspectos como el ocio, viajes, descuentos en alquiler de vehículos, etc… Hoy lo que más demandan son aspectos relativos al bienestar físico y financiero.
P.- Uno de los beneficios que ha surgido con más fuerza, a propósito de la pandemia, ha sido el teletrabajo ¿cómo se gestiona en una empresa donde no todos pueden hacerlo?
EM.- Para proteger a sus colaboradores Leroy Merlin habilitó el teletrabajo a consecuencia del COVID-19 a mediados de marzo para todas aquellas personas que pudieran desempeñar sus puestos desde casa. Quienes, desde entonces, han ejercido su trabajo en remoto empleando el ecosistema digital de la compañía con documentos compartidos y reuniones online, todo ello para gestionar de manera óptima los procesos internos de la compañía y el servicio al cliente.
En cuanto al personal de las tiendas, desde el cierre de los puntos de venta, una parte de la plantilla atendió al cliente a través del teléfono y otra desde la tienda online. Así, gracias a la labor de los equipos, se consiguió habilitar un servicio de venta y asesoramiento telefónico, en tiempo récord. La compañía dotó a los colaboradores de las herramientas necesarias para llevarlo a cabo y seguir ofreciendo el mejor trato personalizado a los consumidores, quienes encontraron en el bricolaje una vía de escape para el encierro.
Esta flexibilidad redundó de manera muy positiva en la conciliación familiar de los trabajadores, quienes pudieron compaginar de manera eficiente los cuidados de las personas a su cargo en una época de mucha vulnerabilidad.
Todo lo anterior ha ido evolucionando y, tras el éxito cosechado por la venta telefónica durante el confinamiento, Leroy Merlin ha tomado la decisión de mantener esta modalidad de compra y atención al cliente, habiendo creado un equipo de Venta a Distancia que podrá optar por el teletrabajo. Los trabajadores son el pilar fundamental de la compañía y por ello esta se ha volcado en la búsqueda de medidas para su bienestar. En esta línea, ha firmado un acuerdo pionero en el sector retail sobre el trabajo en remoto con Fetico (sindicato que representa a la mayoría de los trabajadores de Leroy Merlin) que cumple con todos los requerimientos de la nueva Ley del Teletrabajo publicada el 22 de septiembre de 2020 en el BOE. Así, se conjuga el servicio al cliente con fórmulas más flexibles de conciliación para los colaboradores. Medidas que dan respuesta a las necesidades cambiantes de los trabajadores, los clientes y el entorno.
P.- Beneficios como el abono gimnasio, la suscripción a plataformas de entretenimiento o la restauración empiezan a colarse en los planes más innovadores ¿creen que este tipo de elementos puede resultar más seductor para la atracción de nuevas generaciones?
Hay una doble tendencia. Por una parte, todo lo asociado a la mejora del bienestar entendido de forma holística, en donde se incluye la salud tradicional, el bienestar físico (con pedagogía sobre hábitos saludables), el bienestar emocional (con una demanda creciente de apoyo psicológico para el colaborador y sus familiares), y el financiero.
Y por otra, la relativa a hábitos de consumo y de ocio, como la suscripción a plataformas. Lo que sí hay que trabajar mucho es la personalización. Ya no vale la estandarización en cuanto a la oferta de beneficios. Estamos en un momento en que conviven 4-5 generaciones en las plantillas con unas necesidades distintas en función de la generación y, dentro de ellas, según el momento vital que estén viviendo. Ya no vale el café para todos, hay que ir a una propuesta totalmente personalizada.
P.- ¿Cómo ayuda la digitalización en esta personalización?
EM.- Sin la digitalización nada de esto es posible. La digitalización pasa por mejorar todas las herramientas que utilizamos en compensación y beneficios y en dotarnos de tecnología que nos ayude como colaboradores a elegir y utilizar los beneficios. Sin digitalizar estas prácticas no conseguiremos avanzar hacia una mayor eficiencia en el uso de recursos internos y una mayor trazabilidad del uso.
P.- ¿Cómo trabajáis vosotros la comunicación de los planes de beneficios?
EM.- Tenemos que aprender mucho de marketing que lleva años trabajando la customización y la comunicación del customer journey. La idea es generar una plataforma global de beneficios adaptada a cada persona donde cada uno pueda llegar a conocer realmente el paquete que la compañía pone a su disposición.
Muchas veces el trabajador no conoce todas las posibilidades que le ofrece la compañía porque nos hemos convertido en spam en interno. Si yo te pongo la plataforma con un listado de infinitos beneficios y tú tienes que ir haciendo scroll te acabas aburriendo, por lo que tiene que ser la propia plataforma la que te va a personalizar la oferta y te la va a segmentar en función de tus necesidades. Estamos trabajando en hacerlo de esta forma.
P.- Otra tendencia que está empezando a oírse cada vez más es la que vincula los programas de RSC/ESG con la compensación en el trabajo ¿está Leroy Merlin yendo en esta dirección?
EM.- El compromiso de las organizaciones hacia el cumplimiento de los ODS no se tiene que quedar en la firma de un manifiesto o un cartel en la entrada de las sedes corporativas. Tiene que hacerse realidad integrándose en la estrategia y si lo está, la retribución va a tirar de la estrategia a la hora de definir los KPI a conseguir. Nosotros estamos aplicándola a nuestro modelo de retribución variable que impacta en la alta dirección donde buscamos temas como la diversidad, seguridad, formación, reducción de la huella de carbono y gestión de residuos y el impacto de todo ello en la experiencia colaborador.