Después de dos décadas al frente de MindValue, firma de servicios profesionales para la Alta Dirección, Javiér Fernández Aguado y José Aguilar se han convertido en referentes del mundo empresarial.
Curtidos en asesoramiento estratégico para CEO, procesos de coaching, seminarios para comités de dirección, conferencias de impacto, ponencias online, etc… en estos veinte años sus servicios profesionales les han llevado a recorrer hasta cincuenta países en cuatro continentes en los que más de 500 organizaciones multinacionales y nacionales tanto públicas como privadas han contado con su asesoramiento.
Autores de numerosas obras, y colaboradores habituales de la revista Capital Humano, coincide esta efeméride con la aparición de un nuevo libro de Javier con el título: Entrevista a Aristóteles, en el que el pensador español plantea preguntas al sabio griego, a las que responde con textos de su autoría elaborados hace veinticuatro siglos.
Aprovechando la celebración de su vigésimo aniversario hablamos con ellos para hacer balance y evaluar el sector.
Mercedes de la Rosa
Editora jefe de Capital Humano
De izqda. a drcha.: Javier Fernández Aguado y José Aguilar.
Pregunta.- Especializados en la Alta Dirección ¿Qué concepto diríais que se tiene en España del directivo? ¿ha variado mucho en estos 20 años?
José Aguilar (JAL).- La calidad de los directivos en España es superior a la imagen que proyecta la opinión pública. A favor juega, en primer lugar, el hecho de que muchos se han formado en escuelas de negocios tanto españolas como foráneas que ocupan posiciones elevadas en los rankings a nivel global. Por otra parte, son numerosos los que tienen experiencia internacional, tanto en compañías españolas que operan en otros mercados como en posiciones de responsabilidad de grandes corporaciones extranjeras. Sus resultados, en general, les avalan y son al menos comparables a los de directivos de otros países.
En contra de esta imagen hay que anotar algunos estereotipos injustos sobre nuestro país como por ejemplo una cierta tendencia a la improvisación o un escaso rigor. Espero que, en los próximos años, el buen desempeño de muchos profesionales acabe por contribuir no solamente a una mejor imagen de ellos, sino también de la cultura del trabajo de nuestro país.
P.- ¿Cómo ha cambiado el perfil de los directivos desde el de las empresas tradicionales al actual modelo más líquido?
JAL.- Los directivos de comienzo de siglo y los de ahora se parecen bastante. En ambos casos están claramente orientados a resultados. La diferencia es que los directivos actuales, al tener que hacer frente a crisis de un cierto alcance, han desarrollado una particular capacidad de adaptación. El único contrapunto es que, siendo buenos a la hora de reaccionar ágilmente ante los cambios, en ocasiones han sido actores secundarios o incluso víctimas de esas crisis.
P.-En los últimos años ha aumentado notablemente la Formación en Habilidades Directivas. ¿Estamos escasos de líderes? ¿qué necesitan las empresas?
JAL.- La formación en habilidades profesionales empieza a ocupar un espacio en los estudios superiores: programas de grado y de posgrado. Sin embargo, no tiene aún el peso que merece en los programas ejecutivos y, sobre todo, en la capacitación de los altos directivos. Todavía existe el prejuicio de que no necesita formarse aquel que desempeña posiciones directivas. Parece que la formación es un requisito para el aspirante, pero no para el que ya ha ascendido. Por mi experiencia, los mejores directivos son aquellos que, a pesar de sus resultados, mantienen vivo el afán de aprender. El que mejor hace frente a las crisis no es el que más sabe, sino el que más aprende. Las empresas no necesitan solo a personas que acrediten grandes logros en el pasado. Sus próximas cuentas de resultados dependen de profesionales en constante proceso de transformación. Algunas empresas lo han entendido e invierten en la formación de su alta dirección. Bien lo sabemos por experiencia de quienes a nosotros acuden.
P.- ¿Cómo están afectando las nuevas formas de trabajo a la figura del directivo? Porque en muchas empresas está dejando de haber una jerarquía formal para dar lugar a niveles de autonomía cada vez más grandes por parte de los individuos
Javier Fernández Aguado (JFA).- El gran reto es transitar de la mera gestión al liderazgo. Liderar reclama conocer y asumir determinados comportamientos y enfoques que, en muchos casos han de ser aprendidos. En gran medida, nuestro trabajo desde hace más de cuatro lustros es ayudar a profesionales que han alcanzado posiciones de alta dirección a profundizar en sus habilidades comportamentales y directivas. Quien pretende controlarlo todo, habitualmente agosta la iniciativa de sus colaboradores. Generar intra emprendedores, es decir, personas que desarrollen, dentro de las insoslayables líneas rojas, las mejores opciones para la institución resulta fundamental. He mencionado en alguno de mis libros el caso de un alto directivo que al llegar a una planta de producción aseguró que quería controlarlo todo. Al cabo de pocos días, sus subordinados detuvieron las máquinas, fueron a verlo y le espetaron:
—Ahora puede decirnos lo que desea hacer.
Aunque reacciones tan radicales no son frecuentes, muchos logran lo contrario de sus propósitos, porque ahogan la libertad ajena.
P.- ¿Qué competencias requiere un puesto de Alta Dirección en 2023?
JFA.- he detallado unas 250 palabras y comportamientos en mi obra El idioma del liderazgo. Entre las más relevantes se encuentra el optimismo, la humildad, la visión estratégica, la empatía, la paciencia, la preparación técnica específica… por mencionar únicamente algunas.
P.- Javier, a lo largo de estos 20 años has diseñado 6 modelos de gestión: gestión de lo imperfecto; de la voluntad (con José Aguilar); de los sentimientos; dirección por hábitos; patologías organizativas y liderar en la incertidumbre. ¿cómo dirías que está impactando en todas ellas la digitalización?
JFA.- Los elementos técnicos, estratégicos, ontológicos y antropológicos sobre los que se basan esos modelos siguen siendo en esencia los mismos, porque responden a las necesidades y aspiraciones del alma humana. La digitalización aporta la indudable ventaja de emplear estos modelos de gestión de forma más rápida y extensiva. En la actualidad, entre otros, se está desarrollando un proyecto de gran alcance en Ecuador basado en el modelo patologías organizativas. Hace algunos años, por poner otro ejemplo, el IESE realizó un estudio de campo apalancándose en la digitalización sobre el modelo Feelings Management, que presentó en su sede de Madrid.
P.- Una de las grandes preocupaciones actuales en las organizaciones es la relativa a la atracción y retención del talento. Con unas generaciones cada vez menos dispuesta a mantener relaciones a largo plazo en sus empresas ¿cómo se afrontar este reto?
JAL.- Este reto se afronta con autocrítica. Las grandes empresas, al igual que las medianas y pequeñas por otros motivos, ofrecen marcos de relación laboral menos predecibles que en el pasado. El compromiso es bidireccional. No podemos pedir a los empleados que hagan planes de permanencia prolongados cuando la propia empresa no puede garantizar que en el futuro ese marco de relación laboral siga estable. El concepto mismo de retención del talento está cada vez más en desuso. Ahora no se trata de retener el talento sino de seducirlo, porque el talento, por definición, es libre. A veces, las personas mayores reprochan a las nuevas generaciones que acceden al mercado laboral un menor grado de compromiso. En realidad, los jóvenes responden de forma adaptativa al entorno incierto que les estamos dejando en herencia. Nos encontramos en un momento en el que hay que asumir un alto grado de rotación en las posiciones de mayor valor añadido, no solo como algo inevitable, sino como algo que desde algunos puntos de vista es incluso deseable.
P.- Paralelo al tema de la atracción del talento discurre el de la escasez del mismo. Recientemente leía una frase de Drucker que apuntaba a «que los puestos que exigen alguien extraordinario hay que rediseñarlos» ¿Puede ser esto parte del problema de la escasez de talento actual? ¿que se busquen perfiles de ciencia ficción?
JAL.- Este problema responde a una visión antigua y estática del mercado laboral. Antes cuando buscábamos a un profesional para cubrir una posición acudíamos al mercado y encontrábamos una base de candidatos con los requisitos que el puesto demandaba. Ese escenario está superado. En un contexto en el que los perfiles profesionales evolucionan a gran velocidad debemos asumir que no existe ese repositorio de profesionales con cualificaciones estandarizadas. Los profesionales que necesitamos se van a desarrollar al mismo tiempo que evolucionan las posiciones que ocupan. Por eso, lo que precisamos es profesionales preparados para evolucionar ellos mismos a gran velocidad. Debemos romper el paradigma según el cual dedicamos una parte de nuestra vida a formarnos y el resto a poner en práctica los conocimientos adquiridos. Todos somos profesionales «en construcción». Es estéril lamentarse por la falta de personas preparadas para lo que necesitamos en nuestra empresa; debemos desarrollar los mecanismos para que crezcan y evolucionen a la misma velocidad que el negocio.
P.- Javier, acabas de lanzar Entrevista a Aristóteles, una obra en la que formulas preguntas actuales que se contestan con textos del filósofo del s. IV. Ambos estudiasteis filosofía. ¿A los millennials les ha faltado esta disciplina?
JFA.- Efectivamente, tanto José como yo somos doctores en Filosofía. José con una tesis doctoral sobre Leibniz y yo sobre Descartes. También los dos hemos realizado estudios de economía. En el caso de José, un programa de alta dirección en el IESE. En el mío, dos máster de posgrado, además de un doctorado en la Universidad Complutense. Aunque —¡todo hay que decirlo!— el mayor aprendizaje lo hemos asimilado en nuestras experiencias directivas y empresariales desarrolladas en diversos países previamente a la creación de MindValue.
La filosofía proporciona un cuadro conceptual de referencia de altísimo interés. En muchos procesos de coaching para altos directivos que venimos desarrollando desde hace lustros trasladamos la necesidad de mejorar la fundamentación antropológica. En ocasiones, los altos directivos que acuden a nosotros lo que precisan es leer una treintena de libros clásicos cuidadosamente seleccionados según sus necesidades. Así, muchos dan un paso de gigante en sus capacidades directivas.
Entrevista a Aristóteles (LID Editorial), como acabas de mencionar, es un nuevo intento de poner el mejor pensamiento al servicio de quienes anhelan desarrollarse como personas y como directivos de otros.
P.- ¿Qué supone para el futuro que la generación que actualmente está alcanzando los puestos de dirección, los millennials, estén deficitarios en conocimientos sobre filosofía o historia?
JFA.- Algunos no disponen de la suficiente perspectiva para desarrollar una vida plena. Triunfar en resultados es importante, pero lo es mucho más alcanzar el éxito como criaturas humanas. Quien acumulase grandes rendimientos pecuniarios, pero no culminase su desarrollo ético será indudablemente un gran fracasado, aunque sea muy adinerado. Escasas Escuelas de Negocio cuentan con quienes expliquen estos conceptos esenciales con consistencia, coherencia y convencimiento.
P.- ¿Cuáles son los retos que afronta el management en estos momentos y cuáles creéis que se avecinan?
JFA.- Cada generación humana tiene ante sí, de algún modo, el reto de reinventarse. Ha de hacerlo de forma sabia. Algunos creen que el mundo empieza cuando ellos llegan y desaparecerá cuando se vayan. Esto no es así. Mis estudios de Management basados en la historia —2000 años liderando equipos; El Management del III Reich; Roma, escuela de directivos, etc.— se fundamentan en el principio de que la historia no sirve para nada, pero quien no sabe historia no sabe nada. Están modificándose algunas claves de la relación humana desde el punto de vista técnico, pero desde la perspectiva antropológica solo se transforman aspectos epidérmicos. Las grandes habilidades comportamentales, denominadas virtudes en la Edad Media, siguen siendo las mismas. Si hubiera que elegir una, mencionaría la prudencia: la capacidad de ver lejos, de decidir de manera estratégica, no cortoplacista. Eso contribuiría a alejarse del narcisismo en el que hozan muchos dirigentes, sobre todo en el entorno público…, y también en el privado.