Astrid Nilsen de la Cuesta
European Talent and Internal Communication Director de Nippon Gases
En RRHH solemos poner nombres llamativos a acontecimientos que en otras áreas se resumirían en informes estadísticos. Ahí quedan ya marcado a fuego la guerra por el talento, la gran renuncia o el despido interno.
Mi término favorito es la guerra por el talento, más conocido como guerra del talento debido a, entiendo, una mala traducción del inglés y la intención de acortar términos. Mientras que uno habla de la guerra por encontrar talento, el otro término, cambiando tan solo una preposición, indica en realidad una lucha entre los talentos.
Es mi término favorito por lo contradictorio: combina aquello de lo que rehuimos y aun así a lo que nos atamos con cadenas y cerrojos. En primer lugar, el uso del lenguaje bélico. Una empresa no es un campo de batalla, las lecciones de Sun Tzu y El arte de la guerra no aplican al pacífico mundo de oficina, nunca acorralamos a la presa sin escapatoria porque pelea a matar … En segundo lugar, porque precisamente esta búsqueda del mejor talento es una de las funciones más relevantes dentro de RRHH y en muchas ocasiones seguimos viéndolo como una guerra en vez de una oportunidad. ¿Alguien ha visto a un fontanero que se queje de cañerías atascadas?
Recientemente he participado en dos, llamémoslo encuestas, informales. Podría tirar de estadísticas también, pero vayamos a una experiencia real. En ambos casos preguntamos a departamentos de RRHH y de negocio qué es lo que más les preocupa en relación con el personal y al unísono clamaron que había vuelto la guerra por el talento.
Más allá del discutible término, esta necesidad de encontrar los mejores profesionales debe ser vista como una gran oportunidad para RRHH. Todos sabemos que nuestro trabajo no consiste en publicar una vacante, hacer un screening efectivo, identificar el mejor talento, presentarlo a negocio con un lazo y pagarle más dinero que nadie (visión a corto plazo).
Si el talento que buscamos no existe, nuestro trabajo consiste en crearlo. Si el talento que buscamos está oculto en nuestra organización, nuestro trabajo consiste en visibilizarlo y desarrollarlo. Si el talento que buscamos no viene a nosotros, nuestro trabajo consiste en ser deseados. Son semillas que se lanzan con perspectiva a medio y largo plazo; prácticamente imposibles de gestionar en el corto plazo.
LA TIRANÍA DEL ROI
La guerra por el talento nos ayuda a desarrollar precisamente el resto de áreas de RRHH. Aunque nos hemos ganado un puesto en primera línea en las empresas, tenemos que reconocer que en algunos casos las acciones que desarrollamos desde RRHH pueden despertar algún escepticismo y hay quien las considera acciones sociales. Cuando empecé a trabajar hace quince años, cada vez que proponíamos una formación la primera pregunta era «¿cuál es el retorno de la inversión?». Nos inventábamos entonces algunas métricas que complacieran a la dirección financiera sabiendo que toda similitud con la realidad era coincidencia.
¿Se puede medir el compromiso? Yo reniego de todos esos estudios que pretenden traducir en cifras económicas el impacto de un buen ambiente laboral o de una formación. Obviamente no reniego de ellos porque no crea importante crear un entorno laboral adecuado y que de hecho impacta en los resultados financieros, sino porque considero obsoleta esa obsesión por monetizar cada movimiento.
A día de hoy ya no nos preguntan por el ROI de cada formación. Nos hemos ganado nuestro espacio; no hace falta inventarnos cifras cortoplacistas para justificar crear una cultura de aprendizaje (retorno a largo plazo). Ahora bien, creo que a veces nos sigue faltando ser realmente ambiciosos en nuestros objetivos y a la vez estoy convencida de que cuando lo somos estamos apoyados por la organización, entre otros motivos porque a todos nos preocupa esa guerra por el talento que iniciaba este artículo. Tan solo tenemos que trazar bien el camino entre unas acciones y el resultado.
La Atracción y Gestión de Talento, término con el que me siento más cómoda, no toca solo a las áreas de selección y de compensación, sino a todo el departamento. Nos pone en el centro de la organización que nos está pidiendo soluciones, y nos permite ganarnos la confianza y credibilidad de nuestros compañeros. Cuando cubrimos con éxito una necesidad de personal nos ganamos el corazón de un líder no solo en selección; en cualquier ámbito relacionado con la gestión de personas. Cuando cubrimos todas las necesidades de personal con éxito nos quitamos de un manotazo cualquier complejo y demostramos ser tan imprescindibles —si es que a día de hoy falta aún demostrarlo— que el resto de negocio. Una cultura de aprendizaje y desarrollo con una mentalidad de crecimiento, una marca empleadora sólida o establecer políticas para crear una gran empresa en la que trabajar no son acciones sociales que, todo sea dicho, si se venden en inglés resultan más exóticas. Todas ellas son la esencia para dejar de lado el lenguaje bélico.
Si apostamos nuestra carta solo a la compensación y a ofrecer muchos días de teletrabajo siendo cortoplacistas, acabaremos en una guerra, sí. Si apostamos por ser ambiciosos implementando una estrategia global, construiremos un entorno inspirador. El momento ahora nos permite hacerlo así.
EscRHitores es un grupo multidisciplinar de profesionales con dilatada experiencia en la gestión de personas e inquietudes humanísticas, que quiere contribuir a divulgar el valor único de la persona en las organizaciones y su posicionamiento en el centro de las mismas. Nuestra misión es crear, compartir y difundir experiencias y contenidos de calidad que influyan e inspiren para conseguir que las organizaciones sean «más humanas», un espacio donde quepa el desarrollo profesional y personal, a la vez que se refuerza la eficiencia y sostenibilidad.