En la entrega anterior introdujimos el modelo de Desarrollo Vertical de Liderazgo, que consiste en facilitar a los líderes el acceso a estadios más elevados de comprensión para desempeñarse en entornos complejos, afrontar la ambigüedad e incertidumbre y ser capaces de liderar la transformación de la compañía. En el presente artículo veremos algunos de los procesos, herramientas y acciones para aplicar este modelo.
En primer lugar, hemos de entender que la definición de líder está cambiando, de modo que hoy en día se tiende a considerar líder a cualquier persona que participa activamente en el proceso de generar dirección, alineación y compromiso.
El liderazgo adaptativo es la capacidad de movilizar a las personas para que enfrenten y resuelvan desafíos difíciles que no se han presentado anteriormente (Heifetz, 2012)
Las organizaciones que quieren prosperar en los entornos VUCA necesitan avanzar desde los modelos actuales de liderazgo individual hacia modelos de liderazgo colectivo, desarrollando culturas y estructuras de redes en las que el liderazgo fluye a través del sistema (Petrie, 2014)
El primer paso para el desarrollo vertical es la identificación del estadio actual de desarrollo. En Alta capacidad disponemos del Test MOTOR, Motivational and Team Orientation Map, que genera un informe del perfil de motivos de la persona, junto con las fortalezas y oportunidades de mejora del nivel actual de desarrollo.
Los tres pilares del Desarrollo Vertical de Liderazgo
Nick Petrie, del Center for Creative Leadership, propone las tres condiciones básicas para favorecer el desarrollo vertical de liderazgo. Todas ellas han de estar presentes en los programas de DVL.
Figura 1. Los tres pilares del DVL (adaptado de Petrie, 2014)
Experiencias desafiantes
El líder se enfrenta a una situación compleja que altera su manera habitual de pensar, ya que se da cuenta de no es la adecuada para entender el mundo en este momento. De este modo, empieza a abrir la mente para buscar formas nuevas y mejores de enfrentarse al reto.
Choque de perspectivas
El líder comparte su punto de vista con otras personas que tienen visiones del mundo diferentes a la suya, lo que le hace cuestionarse sus esquemas mentales y aumentar las perspectivas desde las cuales es capaz de contemplar el mundo.
Nueva cosmovisión
Finalmente, el líder reflexiona en diálogo con un coach o sus pares con el fin de extraer el sentido de las nuevas experiencias y perspectivas. Surge así una visión del mundo propia de una fase de desarrollo más elevada que con el paso del tiempo se interioriza y asienta.
¿Qué son las experiencias desafiantes?
Son experiencias nuevas, cuyos resultados son importantes, cuya probabilidad de éxito y fracaso es de 50/50, y ante las que el líder se siente muy incómodo.
En la vida real de los líderes estas experiencias clave que les hacen dar un salto cualitativo en su nivel de desarrollo pueden ser:
- • Promoción vertical con un importante incremento de responsabilidades.
- • Promoción horizontal, pasando a responsabilizarse de un departamento distinto.
- • Proyecto muy desafiante, como rescatar un negocio en peligro o abrir una oficina en un país distinto.
Este tipo de experiencias forman parte de las prácticas de las organizaciones que tienen culturas y sistemas de desarrollo de talento que recompensan la asunción de riesgos desde una mentalidad de crecimiento.
¿Cómo podemos preparar este tipo de experiencias en un entorno seguro de aprendizaje?
- • Diseñar actividades que produzcan ambigüedad, incertidumbre y confusión.
- • Proponer ejercicios para identificar sus patrones de comportamiento limitantes y las creencias que subyacen, así como invitarles a que hagan experimentos para desafiar esas creencias y enfrentar la inmunidad al cambio.
- • Facilitar conversaciones entre colegas sobre los grandes desafíos a los que se enfrentaron en su carrera y que finalmente les hicieron crecer.
- • En los programas de desarrollo de nuevos líderes, incluir grabaciones en las que los directivos cuenten historias de sus mayores fracasos y las lecciones que extrajeron de ellos.
¿Cómo facilitar el choque de perspectivas?
El desarrollo vertical permite multiplicar y ampliar la diversidad de perspectivas. Para lograrlo se invita a los líderes a que pongan en suspenso sus propias asunciones de modo que estén abiertos a incorporar las perspectivas de otras personas.
Para facilitar esta colisión e integración de perspectivas se pueden articular prácticas como las siguientes:
- • Rotación entre áreas de «proveedores y clientes internos».
- • Vivir la experiencia de los empleados, asumiendo un rol de contribuidor individual en otra área de la compañía.
- • Vivir la experiencia de los clientes externos.
- • Crear equipos de proyecto multidisciplinares con miembros de diferentes áreas y visiones para encontrar soluciones a problemas comunes, mejorar procesos e innovar.
Algunas actividades que pueden ponerse en práctica en entornos de aprendizaje:
- • Crear grupos de aprendizaje mezclando personas con puntos de vista, experiencias, conocimientos, motivos y valores completamente diferentes.
- • Sesiones dinamizadas de feedback y feedforward en vivo.
- • Sesiones de diálogo profundo, invitando a los líderes a debatir temas «calientes», escuchando para captar las emociones, asunciones, motivos y valores de los interlocutores.
- • Talleres en los que los líderes puedan compartir su perfil de motivos obtenido mediante el Test MOTOR, comprender lo que motiva a los demás y crear sinergias aprovechando la riqueza de la diversidad.
- • Encuentros para debatir los dilemas que se dan entre polaridades o ideas opuestas para superar el pensamiento dicotómico (flexibilidad vs. Planificación) y aprender a gestionar las paradojas con una mentalidad más inclusiva, llegando a soluciones más potentes, que incluyan lo mejor de ambos polos.
- • Talleres con dinámicas inmersivas y debates reflexivos para desarrollar pensamiento sistémico, entender las visiones desde las diferentes partes del sistema y generar una visión compartida, superando asunciones y prejuicios y tomando conciencia de los arquetipos y patrones limitantes.
Prácticas para consolidar una nueva cosmovisión
Esta es la fase de la transformación, en la que los líderes procesan lo aprendido y acceden a un nivel más avanzado de desarrollo. Supone la reflexión y extracción de conclusiones para llegar a un nuevo entendimiento del mundo y una ampliación de la capacidad de intervención.
Estas son algunas de las herramientas que utilizamos en Alta Capacidad para el Desarrollo del Liderazgo, junto con una más que resulta fundamental, la creatividad o pensamiento divergente para desarrollar la agilidad cognitiva necesaria para adaptarse a los continuos desafíos con flexibilidad y mentalidad de cambio.
Referencias
Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2012). La Practica del Liderazgo Adaptativo. Boston Massachusetts, EEUU: Harvard Business Press.
Petrie, N. (2014) Future Trends in Leadership Development. Center for Creative Leadership
Petrie, N. (2014). Dearrollo Vertical de Liderazgo. Parte 2. Center for Creative Leadership
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change: how to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Boston, MA: Harvard Business Press.
Valderrama, B. (2010) Motivación Inteligente. Pearson, Madrid.
Valderrama, B. (2018). The wheel of motives: towards a periodic table of human motivation. Psychologist Papers. Vol. 39(1), pp. 60-70.