El desarrollo vertical de liderazgo es una tendencia emergente para el desarrollo de líderes en el mundo VUCA, donde todo está interconectado y los cambios son rápidos, impredecibles y de alto impacto. Para estar a la altura, necesitan ser capaces de lidiar con la ambigüedad constante, distinguir patrones entre el ruido y mirar el mundo a través de múltiples perspectivas.
En este sentido se presenta el desarrollo vertical de liderazgo, que es el proceso de expandir capacidades, transformar el modelo de pensamiento y comprender el mundo de una manera más completa y madura. Implica la adquisición de nuevas habilidades cognitivas, emocionales y conductuales, que permiten navegar en entornos cada vez más complejos e inciertos.
A diferencia del desarrollo horizontal, que se centra en el aprendizaje de nuevas habilidades y conocimientos dentro de los marcos existentes, el desarrollo vertical implica una transformación fundamental en la forma en que los individuos piensan, sienten y actúan. Requiere que las personas desafíen sus suposiciones y creencias, cuestionen sus propios prejuicios y perspectivas, acepten la ambigüedad y la incertidumbre y abracen el cambio.
Figura 1. Desarrollo Vertical y Horizontal. Traducido de Petrie, N. (2014).
El desarrollo horizontal implica más información, mejores habilidades y nuevas capacidades. Su objetivo es capacitar a los líderes para hacer, utilizando herramientas, modelos y marcos mentales de alto valor.
El desarrollo vertical conlleva formas de pensar más complejas y sofisticadas, sistémicas, estratégicas e interdependientes. Su objetivo es capacitar a los líderes para ser, pensar y hacer sentido del mundo en el que operan con foco en la identidad personal, los valores y creencias.
Los estadios de desarrollo adulto
El desarrollo vertical de liderazgo se basa en los trabajos del psicólogo y profesor de Harvard Robert Kegan (1982), que investigó durante 30 años los estadios que atraviesan los adultos en su desarrollo. Kegan compara el desarrollo humano con el de una oruga. Las personas tienen el potencial de transformarse en mariposas, aunque no todas lo consigan. Para él, convertirse en adulto supone un cambio copernicano. No trata de aprender cosas nuevas (llenar el «contenedor» de la mente), sino de transformarse, cambiar la forma en que entendemos el mundo (ampliar el «contenedor»). Convertirse en adulto supone alcanzar etapas superiores de desarrollo y un grado mayor de conciencia.
Figura 2. Estadios de Desarrollo Adulto. Adaptado de Kegan & Lahey (2009).
Kegan describe así los 3 estadios del desarrollo adulto:
Etapa 3: Mente socializada «Sigo las reglas» | Lo que pensamos y decimos está fuertemente influido por las expectativas, ideas, normas y creencias de quienes nos rodean (familia, sociedad, ideología, cultura...) |
Etapa 4: Mente autocreadora «Hago elecciones» | Desarrollamos nuestro propio sistema de creencias, valores y códigos de conducta, independientes de las expectativas de nuestro entorno. |
Etapa 5: Mente autotransformadora «Abrazo la paradoja» | Ya no estamos atrapados por nuestra propia identidad. Podemos distanciarnos de nuestro sistema de creencias, ver las complejidades de la vida, entender las cosas desde muchas perspectivas diferentes y abrazar las paradojas. Podemos explorar diversas identidades y roles en interacción con los demás y reinventarnos. |
Según sus investigaciones, la mayoría de la población adulta se encuentra en la etapa 3. El desarrollo pasa por tomar conciencia de la etapa en que nos encontramos. Solo así podremos trabajar deliberadamente para cambiar nuestra perspectiva, pensamientos, sentimientos y acciones.
Las siete transformaciones del liderazgo
William Torbert ha dedicado su vida académica y profesional a investigar y formular la teoría y práctica del desarrollo de liderazgo. Para este autor, lo que diferencia a los líderes no es su enfoque o estilo de liderazgo, sino sus «lógicas de acción». Se refiere con este término al modo en que una persona atribuye significado al mundo, su manera de percibir, pensar, sentir y actuar en consecuencia.
En estrecha colaboración con la psicóloga Susanne Cook-Greuter, aplicó el cuestionario Perfil de Desarrollo de Liderazgo a 4.500 directivos, obteniendo los resultados que se ven en la siguiente tabla.
| LÓGICA DE ACCIÓN | CARACTERÍSTICAS | ROLES | % |
| Alquimista | Genera transformaciones sociales | Lidera intervenciones de cambio social (Nelson Mandela) | 1% |
| Estratega | Genera transformaciones personales y organizacionales | Líder transformacional | 4% |
| Individualista | Crea estructuras para resolver desfases entre la estrategia y los resultados | Consultor | 10% |
| Triunfador | Consigue los objetivos a través de su equipo | Manager | 30% |
| Experto | Busca la eficiencia a través de la lógica y su conocimiento experto | Buen contribuidor individual | 38% |
| Diplomático | Quiere pertenecer, sigue las normas, evita el conflicto | Ayuda a cohesionar el equipo | 12% |
| Oportunista | Quiere ganar a cualquier precio. Egoísta y manipulador | Puede ser bueno en situaciones de emergencia y para las ventas | 5% |
Cuadro 1. Siete lógicas de acción. Adaptado de Rooke & Torbert (2005)
Cada peldaño superior aumenta la capacidad para resolver problemas complejos, aprender y liderar el cambio. Para ser efectivo, el pensamiento del líder debe ser igual o superior a la complejidad del entorno.
Los tres tipos de líderes asociados con un desempeño corporativo por debajo del promedio (oportunistas, diplomáticos y expertos) representaron el 55% de la muestra. Solo el 15% de los gerentes (individualistas, estrategas y alquimistas) mostraron la capacidad de innovar y transformar con éxito sus organizaciones.
Respecto a los equipos, a largo plazo los más efectivos son los que tienen una cultura alineada con la lógica de acción «estratega».
La mayoría de los equipos de directivos operan con la lógica de acción «triunfador» (Achiever). Trabajan con objetivos ambiciosos y planes claros, a menudo con plazos ajustados. Prosperan en un clima de adversidad.
Los equipos de alta dirección que operan como «expertos o diplomáticos» tienen limitaciones para formular estrategias y tomar decisiones idóneas.
Los equipos individualistas son relativamente raros. Suelen encontrarse en organizaciones creativas, de consultoría y sin fines de lucro.
«Aquellos que están dispuestos a trabajar para desarrollarse y volverse más conscientes de sí mismos pueden evolucionar con el tiempo en líderes verdaderamente transformadores». Rooke & Torbert (2005)
Un modelo integrado de Desarrollo Vertical
Las lógicas de acción de Torbert muestran una equivalencia significativa con las dimensiones del modelo Rueda de Motivos (Valderrama 2010), que da cuenta de las diferencias individuales en cuanto al perfil de motivos que, alineado con creencias y valores, impulsa el comportamiento.
| AFILIACIÓN | Preferencia por estar con otros, formar parte de un grupo y sentirse aceptado. |
| AUTONOMÍA | Preferencia por ser independiente, seguir los propios criterios y tomar decisiones por uno mismo. |
| COOPERACIÓN | Deseo de mantener relaciones igualitarias, evitando la inequidad, la distancia de poder, la rivalidad y el abuso de poder. |
| PODER | Deseo de dirigir a otros, competir y ganar, ascender, recibir admiración, tener popularidad y prestigio. |
| HEDONISMO | Preferencia por ahorrar esfuerzos y tensiones, evitando sacrificar el propio bienestar por perseguir metas. |
| LOGRO | Preferencia por superar retos, lograr éxito profesional y alcanzar criterios de excelencia elevados. |
| SEGURIDAD | Preferencia por mantener estabilidad en el entorno, evitando los cambios y la incertidumbre. |
| EXPLORACIÓN | Interés por la novedad y la variedad, buscando aprender y descubrir nuevas formas de hacer las cosas. |
| CONSERVACIÓN | Deseo de protegerse uno mismo, ganar dinero y conservar los bienes materiales. |
| CONTRIBUCIÓN | Deseo de ayudar a otros, contribuir a la sociedad y tener un impacto positivo en la vida de los demás. |
Cuadro 2. Dimensiones del modelo Rueda de Motivos. Valderrama (2018)
Nuestro modelo de desarrollo vertical de liderazgo integra las investigaciones de Kegan y Torbert con la Rueda de Motivos con el fin de dar soporte a la metodología de desarrollo de líderes tanto en procesos de coaching ejecutivo como en intervenciones grupales y de equipo directivo.
Figura 3. Modelo de Desarrollo Vertical. Valderrama & Panella (2023)
El modelo Rueda de Motivos cuenta con dos herramientas de medición:
- — APM. Análisis del Perfil Motivacional. TEA Ediciones, 2015
- — Test MOTOR. Motivational and Team Orientation Map. Alta Capacidad, 2023
En Alta Capacidad facilitamos esta integración de modelos con el fin de promover cambios profundos de impacto inmediato, conseguido a través de intervenciones específicamente diseñadas y adaptadas para cada realidad empresarial. Estas intervenciones, basadas en la reflexión profunda, la integración de perspectivas diversas y experiencias «calientes» (aquellas que nos obligan a salir de nuestra zona de confort), potencian el desarrollo vertical de los líderes y equipos y los alinean con el desarrollo vertical propio de la empresa, garantizando así resultados de éxito.
Referencias
Kegan, R. (1982). The evolving self. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Kegan, R., & Lahey, L. L. (2009). Immunity to change: how to overcome it and unlock potential in yourself and your organization. Boston, MA: Harvard Business Press.
Petrie, N. (2014). Vertical Leadership Development. Developing Leaders for a complex world. Center for Creative Leadership
Rooke, D. & Torbert, W.R. (2005). Seven transformation of leadership. Harvard Business Review. Abril, 2005.
Valderrama, B. (2010) Motivación Inteligente. Pearson, Madrid.
Valderrama, B. (2018). The wheel of motives: towards a periodic table of human motivation. Psychologist Papers. Vol. 39(1), pp. 60-70.