Victoria Rodríguez
Directora de Recursos Humanos de Ogilvy
Desde el momento en que las empresas revisaron sus prioridades y pusieron por delante la salud y bienestar de sus trabajadores en esta pandemia, enviando a buena parte de sus plantillas a trabajar de forma remota, los modos de gestión tradicionales de las compañías y la relación que existía entre empleador y empleado cambiaron para siempre. Cuidar al máximo la salud de quienes forman parte de la organización se ha convertido en el punto de partida hacia una revisión más amplia de las políticas laborales que habíamos conocido hasta ahora.
El modo en que las organizaciones afronten la nueva etapa de recuperación y reorganización determinará su reputación en los años venideros. Que sean flexibles y resilientes en un contexto que por un tiempo seguirá siendo cambiante, que apuesten por una mayor digitalización y que den más importancia a los Recursos Humanos serán elementos clave para que salgan airosas de esta travesía.
Los departamentos de Recursos Humanos y las personas que los lideran, de hecho, ya han cobrado un protagonismo mayor del que tenían. Al principio de la crisis fueron ellos quienes se ocuparon de reorganizar procesos, de proteger la salud de la plantilla y de poner en marcha una nueva conectividad en el seno de ésta que iba más allá de lo tecnológico. Y en los meses posteriores, suya está siendo la responsabilidad de planificar el regreso a la oficina, velar por la productividad de quienes trabajan en remoto y estimular una moral en horas bajas. Los desafíos que tienen ante sí no son pocos.
La salud, física y mental, es lo primero
En medio de una crisis sanitaria provocada por un virus, es lógico que la salud se convierta en la prioridad absoluta de todos. Gobiernos y Administraciones han sido los encargados de fijar las normas que protegen la salud física de los ciudadanos en general, y de los trabajadores en particular: aforos, mascarillas, distancia, etc. Las empresas tienen un deber a la hora de implementar esas normas y de generar un clima de seguridad para sus plantillas. Pero también tienen que salvaguardar, muy especialmente, su salud emocional. Un entorno de trabajo que no tenga en cuenta el bienestar psicosocial de sus trabajadores puede tener un impacto considerable en la productividad, afectando al rendimiento laboral, al compromiso y a la calidad del trabajo.
En esa línea, algunas de las claves para crear un ambiente emocionalmente seguro serán:
- — Adecuar el espacio y los procesos para poder normalizar la incertidumbre y favorecer que se hable de lo que sucede.
- — Ser proactivos y honestos en la comunicación.
- — Recordar a los compañeros que no están solos.
- — Reforzar el espíritu colaborativo e incentivar la autoestima de cada empleado y su identificación con el propósito de la empresa.
- — Practicar un liderazgo en el que mande la empatía.
Los desafíos del trabajo en remoto
Estas pautas no deben tenerse en cuenta solamente en el lugar de trabajo. Las organizaciones también tenemos que afrontar la seguridad y bienestar de los empleados que trabajan en remoto, un porcentaje mucho mayor al que lo hacía antes de la crisis y que va a seguir siendo alto cuando terminen las restricciones impuestas por la pandemia, porque es una práctica que ha llegado para quedarse. En un sondeo realizado por Hoxby en mayo, el 52% de los líderes empresariales decían que sus equipos habían sido más productivos trabajando desde casa, y el 78% que el futuro de su compañía pasaba por el trabajo remoto.
Por eso, es necesario implementar cuanto antes un plan de trabajo remoto a largo plazo. Un plan que no solamente organice procesos, sino que también se ocupe de las dificultades que plantea al bienestar de la plantilla. El ejemplo más claro es el del burnout: con la difuminación de las fronteras entre la vida laboral y la vida personal que acarrea el trabajar en casa, es mucho más fácil que las jornadas se prolonguen y los trabajadores acaben quemados. Ese será uno de los aspectos a los que hay que prestar más atención.
También va a ser fundamental la flexibilidad. Que nuestros empleados puedan elegir cuándo y cómo vuelven a la oficina es una premisa indispensable que las empresas deben contemplar en estos tiempos dominados por la preocupación y la incertidumbre. Como lo es acabar con esos prejuicios e inercias que colocan a quienes trabajan en remoto, alejados de la vista y del contacto directo con sus jefes, por debajo de quienes lo hacen presencialmente. Trabajar remotamente debe gozar de la misma consideración que hacerlo a tres mesas de distancia.
En tiempos de disrupción, comunicación y liderazgo son claves
La comunicación interna ya venía experimentando un progreso acelerado en los últimos años, pero la pandemia la ha convertido en un elemento estratégico en la política de las empresas. La cercanía de los directivos con sus equipos de trabajo, trasladando mensajes de tranquilidad, ha sido imprescindible para cuidar el vínculo entre el trabajador y la organización.
Hoy más que nunca se demuestra que esa comunicación ha de ser fluida, empática y consistente, y que tiene que ser gestionada con una mentalidad ágil, capaz de gestionar entornos muy volátiles. Además, tiene que ir acompañada de un liderazgo que transmita confianza y que tenga una puerta abierta a los trabajadores, para que éstos sepan que siempre pueden acudir a sus directivos si lo necesitan.
Porque el liderazgo responsable ha adquirido un significado todavía más profundo en este escenario cambiante. Se espera que los líderes de las organizaciones sean más sensibles y prioricen, no solo ahora, sino siempre, el bienestar y la seguridad de los empleados. Y también que actúen con una mayor autenticidad y naturalidad. En los últimos meses todos hemos mostrado un pedazo de nuestra intimidad conectándonos desde nuestras casas no siempre ordenadas, con mascotas e hijos irrumpiendo inesperadamente en nuestros Zooms. Por eso confiaremos más en esos líderes que también se muestren auténticos, que se parezcan y que hablen de tú a tú a sus empleados.
Es la hora de las organizaciones resilientes
Tras una crisis de esta gravedad, en la que todavía estamos inmersos, debemos aprender de todo lo que hemos pasado para poder abordar los problemas futuros con mayor fortaleza. Para ello debemos diseñar organizaciones y equipos resilientes. Y eso requiere unos líderes que demuestren que se preocupan por sus equipos, escuchándolos de manera activa y comunicando de manera clara y cercana. Una visión sólida y una perspectiva realista para afrontar el futuro contribuirán a fortalecer el ánimo del conjunto de la empresa.
Las organizaciones resilientes operan sobre la confianza. Los líderes deben trabajar con sus equipos para encontrar la estructura adecuada e implementar la tecnología necesaria para que ésta sea funcional. Tienen que dar voz a sus empleados invitándoles a aportar ideas. Y tienen que ser transparentes a la hora de comunicar noticias, aunque éstas sean malas.
También puede ayudar el estudio en detalle, con herramientas tanto cuantitativas como cualitativas, de cómo se operó durante los momentos más delicados de la crisis: qué se hizo bien, en qué se falló, cómo se ha conseguido salir más fuertes o cómo las decisiones adoptadas influyeron en el engagement de la plantilla y en su productividad.
Los líderes tienen que ir un paso por delante y anticiparse a lo que pueda venir. Ya sea optimizando procesos, estableciendo nuevos modelos de negocio o simplemente redefiniendo el concepto «normalidad». Es el momento de revisar el propósito de la compañía y sus valores, y de tener la valentía para adaptar y cambiar lo que sea necesario, con el objetivo de que inspire y guíe a nuestros empleados en futuras adversidades.
La pandemia nos ha puesto a cada individuo frente al espejo y nos ha permitido descubrir cosas de nosotros mismos y de nuestros compañeros de trabajo, clientes y socios en las que no habíamos deparado. Todo lo aprendido nos debe servir para afrontar el cambio con una nueva mentalidad. Y para que así podamos hacer bueno ese manido refrán que dice que de las grandes crisis surgen las mejores oportunidades.