Arancha Ruiz
Headhunter & Talentist (1) . Especialista en talento, marca personal y empleo
Profesora IE Business School. Top Voice Linkedin 2021 Empleo
Coordinadora del área de Headhunting y selección en Capital Humano
Pregunta.- Liderar una empresa como BASF y llevarla al éxito, siendo una de las empresas que más factura en Barcelona, por ejemplo, es el resultado, en parte, de una buena gestión de equipos y del liderazgo. ¿Cuáles dirías que son las claves para manejar bien este liderazgo y retener el talento?
Carles Navarro.- El éxito empresarial depende de muchos factores. Cuando una empresa como BASF crece y prospera durante 157 años a nivel mundial, y durante más de 50 en España, es porque posee elementos claros de competitividad. En nuestras primeras décadas en España tuvo una importancia clave el hecho de ser productores locales de sustancias químicas en un mercado cerrado al comercio exterior. Desde hace veinte años, la atención a las personas y al talento ha pasado a ser un factor decisivo.
Los productos ya no se venden solos. Hay que producir de forma segura y eficiente, hay que establecer relaciones sanas y de confianza con los clientes y hay que adaptar las estructuras y los procesos a un entorno continuamente cambiante. Esto solo es posible si lo hacemos contando con las personas que conforman nuestros equipos. BASF ha tenido siempre la política de promocionar desde dentro y eso ha permitido a muchos jóvenes desarrollarse y alcanzar posiciones de responsabilidad a base de trabajo, formación continua y ambición. Nuestra promesa al que se integra en BASF es que tiene un mundo de posibilidades por delante para desarrollarse y evolucionar.
P.- En un momento de crisis como el actual y viniendo de la pandemia del coronavirus, ¿crees que la forma de liderar e impulsar el talento en la organización debe cambiar?
CN.- Más que cambiar diría que la nueva manera de hacer las cosas, que ya venía emergiendo en los últimos años, debe convertirse en el nuevo estándar. Me refiero a un estilo de liderazgo más cercano, más transparente, más humano, que sepa explicar el propósito de la empresa e inspirar a los equipos impulsándolos hacia una visión positiva del futuro. Existen, por supuesto, bolsas de liderazgo a la antigua en nuestra empresa y en todas las empresas, pero por suerte predominan ya los líderes humanistas, con fuertes valores y principios, que tratan a clientes, proveedores, equipos y sociedad con respeto, sin dejar de entregar buenos resultados empresariales. Por otro lado, sí es cierto que debemos aprender a favorecer el desarrollo del talento para que se sienta cómodo, y a la vez exigido, con nosotros. Las nuevas generaciones traen comportamientos y creencias diferentes que hay que comprender y acomodar.
P.- ¿Cómo lo hacéis en BASF para aportar la calma y el propósito de carrera a vuestros empleados?
CN.- En los últimos años hemos redefinido el concepto de carrera dentro de BASF para evitar quedarnos únicamente con el tradicional ascenso vertical. Hacemos planes de desarrollo anuales para todos los empleados donde primero escuchamos sus reflexiones y deseos y luego proponemos medidas de desarrollo que pueden incluir una expansión de responsabilidades en el mismo puesto, la asunción de puestos en proyectos complementarios, o movimientos laterales, aparte de las posibles promociones a niveles superiores. El denominador común es el aprendizaje constante, que basamos en la regla 70:20:10.
El ritmo de cambio de un puesto a otro puede variar bastante, pero suele ser cada 3 o 4 años. Esto acostumbra a ser necesario ya que muchos trabajos tienen componentes técnicos y de especialización. Asimismo, hemos creado pools de talentos emergentes, de líderes emergentes y de líderes estratégicos que reciben atención personalizada, con medidas de desarrollo pensadas para sus necesidades específicas. Y respondemos a la demanda de talento global de nuestra empresa con personas a las que proponemos para expatriaciones, las cuales suelen proporcionar oportunidades de desarrollo acelerado.
P.- ¿Crees que los profesionales, incluso dentro de las organizaciones, deberían aprender a gestionar su marca personal?
CN.- El concepto clave es «gestionar» porque la marca personal la tenemos todos, dentro de las organizaciones, seamos conscientes de ello o no. Y el reto es hacerlo sin que resulte demasiado intencional u obvio. Creo que es importante darnos cuenta de que nuestro comportamiento dentro de la empresa genera atención y es observado por compañeros, por los líderes y por nuestros clientes.
La marca emerge de forma natural cuando las personas exhiben una serie de características, positivas o no, de forma consistente. Es importante averiguar qué perciben sobre nosotros los que están a nuestro alrededor y emplear esta información de manera estratégica, potenciando de forma deliberada los aspectos positivos y minimizando los negativos. Ayuda también en este proceso el conocerse bien a uno mismo para saber qué fortalezas poseemos que se alinean bien con nuestros objetivos profesionales y qué debilidades debemos trabajar para que no constituyan frenos a nuestro desarrollo. Personalmente, creo que es más efectivo potenciar las fortalezas que tratar de eliminar las debilidades. Nuestros éxitos se basan en aquello que hacemos muy bien, quizás mejor que el promedio. Nadie alcanza el éxito solo por enmendar una debilidad. La percepción que sepamos generar en otros de nuestra personalidad junto con nuestro estilo de trabajo y nuestra capacidad de entregar resultados constituyen nuestra reputación interna, que una vez construida debe cuidarse para que siga madurando y creciendo.
P.- Ocupas un rol activo dentro de vuestro sector, presidiendo la Federación Empresarial de la Industria Química Española y ahora el club de Excelencia en Sostenibilidad. También participas en un podcast en el que entrevistas sobre temas de sostenibilidad a otros líderes empresariales. ¿Crees que tu Marca Personal está contribuyendo a comunicar vuestros compromisos como corporación con la sostenibilidad?
CN.- Creo sinceramente que sí. Mi pasión por la sostenibilidad se expresa de muchas maneras, dentro y fuera de la empresa, y es percibida de forma nítida por muchos stakeholders. Nace de la confluencia entre los valores que he aprendido en BASF y un proceso de crecimiento personal en el que me han influido multitud de personas, lecturas y experiencias. Me doy cuenta de que eso les da a mis mensajes credibilidad, algo que aprecio mucho porque el progreso en sostenibilidad se basa en las alianzas, que requieren de confianza para ser efectivas. Como todas las marcas, surgió de manera natural hasta que un día fui consciente de ella. A partir de entonces, siento que mi deber es usarla de forma genuina a favor de nuestros objetivos de empresa y de mis propios objetivos personales.
P.- Por último, para aquellos que están empezando: ¿qué consejos le darías a tu yo de los 20 años?
CN.- No le diría que siguiera su pasión, porque recuerdo perfectamente que yo al menos no la tenía. Hoy en día es difícil reconocer a la primera de qué manera podremos encajar en la compleja realidad de nuestro mundo. Por eso, mi consejo sería empezar haciendo algo que se te dé bien y que pague las facturas (en mi caso, estudiar ciencias), y que una vez en carrera, no tengas miedo de tomar desvíos, probar cosas nuevas y experimentar. A veces hay que transitar por unos cuantos caminos que no llevan a nada sólido antes de dar con el que de pronto nos parece excitante y maravilloso. Si después de unos meses, o años, haciendo algo que no acaba de convencernos aparece la oportunidad de algo nuevo e interesante, lánzate, aunque no tengas todos los ases en la mano. Si te equivocas, rectifica, y vuelve a intentarlo más adelante. He visto ya suficientes casos de prueba y error, impulsados por la persistencia, que han terminado bien como para confiar en este proceso. Y hagas lo que hagas, como dijo hace poco Antonio Guterres, secretario general de las Naciones Unidas, «no trabajes nunca para los que destruyen el clima».