En una investigación realizada por Google en la que analizaron el comportamiento de más de 180 equipos, realizaron más de 200 entrevistas y analizaron más de 250 atributos, descubrieron que el factor más determinante en el éxito de sus equipos era la seguridad afectiva.
Existe numerosa investigación empírica acerca de que altos niveles de positividad y bajos niveles de toxicidad en los equipos, mejora la integración y el alineamiento del equipo. Cuando contamos con este ingrediente, los equipos crean una cultura más empática para su desarrollo, gozan de una mayor inteligencia emocional y social, son más constructivos y la rotación es menor, aumentando de esta manera, su rendimiento. Por esto es importante disminuir la carga tóxica que tiene los equipos en sus comunicaciones y comportamientos.
Además, algunos de estos estudios señalan que por cada interacción de carga negativa, se han de dar cinco de carga positiva que contribuyan a reestablecer el nivel de relación original. Entonces, ¿qué comportamientos podríamos considerar tóxicos para la relación entre los miembros de un equipo?
Comportamientos tóxicos en los equipos
El psicólogo John Gottman ha descubierto en sus estudios lo que denomina «los cuatro jinetes del apocalipsis» en una relación, y que podemos identificar como comportamientos tóxicos en un equipo. Señala, además, que a medida que vamos escalando, de uno a otro, aumentamos el nivel de toxicidad y, por tanto, disminuyen las posibilidades de recuperar el estado de la relación original. Son los siguientes:
1. La crítica consiste en echar la culpa o atacar a una persona del equipo. Siempre hay algo de lo que quejarse de algún compañero. Pero existe una gran diferencia entre una queja y una crítica. Una queja se enfoca en una acción o comportamiento fallido concreta. Una crítica añade palabras negativas sobre el carácter del compañero o su personalidad, es decir, sobre la persona en sí misma.
Es habitual enmascarar la crítica detrás de lo que llamamos crítica constructiva, pero en la mayoría de los casos esta se realiza señalando con el dedo, en la búsqueda del culpable de algo. Hemos de diferenciarlo, también, del feedback. No hay feedback positivo o negativo. El feedback siempre es útil, porque se centra en un comportamiento, y nunca en la persona, que pretendemos reforzar, si es útil, o corregir, si no lo es.
2. Ponerse a la Defensiva: nuestra primera reacción cuando recibimos una crítica es
defendernos de ella. Es un automatismo y salta como un resorte cuando es activado. Esta respuesta no es muy operativa, ponerse a la defensiva es otra manera de culpar. Es habitual que cuando alguien está a la defensiva se sienta como que está por encima del conflicto, cuando en realidad, está contribuyendo al conflicto por igual.
3. El desdén incluye sarcasmo, menospreciar al compañero, el cinismo, la humillación, la falta de respeto llegando a veces al insulto. El desdén deriva en disgusto y condescendencia. Aparece cuando no los miembros del equipo no son capaces de resolver de forma natural las diferencias existentes entre ellos.
4. El amurallamiento supone cortar toda comunicación, pasividad, falta de cooperación, distanciamiento o en casos menos severos puede ser el no decir lo que estás pensando.
Suele darse también cuando el resto de toxinas llevan presentes bastante tiempo. Una de las consecuencias de este comportamiento es que alimentará el desdén de la otra persona.
5. El desbordamiento se manifiesta cuando entre los miembros del equipo llegan a la saturación emocional, llegando a verse anulada la destreza comunicativa entre ellos.
Antídotos contra estas toxinas
Dar la vuelta a este tipo de comportamientos a veces no es nada sencillo. El primer paso para transformar estas interacciones de carga negativa consiste en darse cuenta y reconocer cuáles son los comportamientos tóxicos que se manifiestan en el equipo. A partir de ahí, utilizar alguno de estos antídotos que proponemos a continuación o los propios que genere el equipo.
1. Para la crítica: ante comportamientos como la crítica, la recomendación es centrar el foco del feedback en la acción y no sobre la persona. Hemos de considerar que detrás de una queja siempre hay una peticiòn que no se expresa correctamente por torpeza. Por tanto, se ha de tratar de transformar las quejas en peticiones. Por ejemplo, en lugar de «no me avisaste con suficiente antelación para la reunión, no pude cambiar la agenda para asistir» La petición sería, ¿podrías avisarme con un mínimo de 24 horas cuando convoques una reunión?
2. Ponerse a la defensiva: si se detectan comportamientos en los que los miembros del equipo se ponen a la defensiva, pregúntate cuál es el «3%» de verdad que hay en lo que oyes. Por ejemplo: «es verdad que a menudo no convoco las reuniones con suficiente antelación y puedo entender cómo eso hace que se me pueda considerar poco previsor.» Pregunta qué y cómo se ha entendido el mensaje que ha provocado que alguien se haya puesto a la defensiva, es probable que éste se haya malinterpretado.
3. Desdén: si se percibe desdén en el comportamiento de algún miembro del equipo,
probablemente no sea consciente del menosprecio que está provocando. Mostrar
curiosidad, una disposición abierta para resolverlo e investigar cuál es la intención que hay detrás de lo que se está escuchando ayuda a mostrar la situación para tomar conciencia de la misma y de sus efectos. Todo comportamiento tiene una intención positiva para su autor, aunque no seamos capaces de verla o entenderla desde nuestro punto de vista.
Si te das cuenta de que alguien de tu equipo se está sintiendo menospreciado, es fundamental evitar el sarcasmo. El decir «¡soy una persona sarcástica o cínica, yo soy así.» No es una excusa! Intenta hacer las cosas de otra manera, crea una cultura en tus relaciones de aprecio, admiración y reconocimiento. Este comportamiento tóxico daña enormemente las relaciones, a veces, sin posibilidad de retorno. Todos necesitamos ser reconocidos, sentir que formamos parte de algo mayor que nosotros mismos y que lo que hacemos tiene sentido.
4. Amurallamiento: es muy beneficioso observar cuáles son las razones que llevan al equipo o a sus miembros a evitar ciertos temas. Puede ser miedo. Observa qué tipo de miedo, ¿es real? ¿es una interpretación? Tratar de establecer unas condiciones adecuadas como cuidar el entorno, definir aspectos de confidencialidad, etc. y explicar cuáles son las razones por las que hay distancia, pasividad o falta de cooperación entre los miembros del equipo darán seguridad para llevar a cabo ciertas conversaciones que pueden resultar inicialmente difíciles. Y, por último, si sientes que alguien adopta una actitud de amurallamiento hacia ti, observa qué estás haciendo para que no se sienta seguro para expresarse.
5. Desbordamiento: si estás desbordado emocionalmente, encuentra alguna forma de calmarte. Cuenta hasta diez o hasta cien antes de reaccionar. La autogestión es clave. Hemos de gestionarnos emocionalmente para mantener la calma y evitar reaccionar ante los estímulos externos que nos puedan llevar a perder los papeles. Puede ayudarte alguna técnica de meditación o de visualización.
Con toda seguridad, aplicando los antídotos adecuados a cada toxina llegaremos a construir unas relaciones de calidad y a largo plazo con los miembros del equipo en el que trabajamos, así como en nuestro entorno personal. Evitando el desgaste que generan las relaciones tóxicas, nuestra vida será mucho más satisfactoria.