Arancha Ruiz Bachs
Especialista en Talento y Selección. Socia de Headhunter & Talentist. Responsable del área de Headhunting y Selección en Capital Humano
Gemma aceptó el reto de asumir la posición de CEO de una pyme familiar: Nutrareseach, compañía fundada en 2011, especializada en servicios de investigación, formulación, desarrollo e industrialización de complementos alimenticios y productos farmacéuticos a terceros. Con un equipo de unas 25 personas, entre ellas 8 científicos, factura alrededor de 6 millones de euros. Muy recientemente, Nutraresearch se ha convertido también en la propietaria única de Nutraprocés, planta de fabricación de todo tipo de complementos alimenticios y especializada en producción de líquidos.
Pregunta.- ¿Por qué profesionalizar una empresa familiar?
Gemma Casadevall.- Nutraresearch compite en un mercado en auge: los nutracéuticos y complementos alimenticios donde sólo en España hay más de 600 compañías registradas con un mercado de 350 millones de Euros. Profesionalizar era una vía estratégica pues se barajaban varios puntos clave:
- a) El crecimiento de la empresa: durante el 2019 ya formulamos más de 150 productos, trabajamos para más de 70 clientes, nacionales e internacionales, con proyectos de distinta envergadura (desde consultoría técnica, estudios de mercado o realización de estudios de estabilidad a proyectos completos «llaves en mano» desde la idea a la fabricación industrial), llegando a la necesidad de implantar sistemas de gestión y automatizaciones (internas o externalizando algunos servicios clave como por ejemplo los servicios de comunicación y marketing).
- b) La voluntad por parte de la propiedad de empezar un relevo generacional (en este caso no familiar) que a la vez aportara buenas praxis de gestión del negocio e innovación técnica. En este caso los fundadores eran grandes profesionales de la industria farmacéutica (primera generación), con un bagaje técnico y experiencia muy importante. También la carga de trabajo excesiva por parte de los fundadores, pero a la vez la voluntad de poder seguir participando en el negocio con más flexibilidad y confianza.
- c) La necesidad de plantear un crecimiento estratégico, ordenado y proactivo. En este caso, focalizado en el mercado y los clientes: proyectarnos a un sector y tipo de cliente que valorara nuestro factor diferencial (como el sector farmacéutico), en un sector donde hay mucho intrusismo profesional (encuestas realizadas en 2019 por Consumerlabs.com revelan que el 25% de los complementos alimenticios que existen en el mercado mundial no cumplen con sus reivindicaciones, fruto de la poca regulación en este campo junto con el desconocimiento técnico que no tiene en cuenta posibles problemas de incompatibilidad de los ingredientes, un proceso de fabricación adecuado o su estabilidad. Aquí nosotros aportamos innovación bajo altos estándares de calidad, esto no es fácil cuando trabajas en proyectos reactivos (bajo demanda del cliente), puesto que los componentes son extremadamente distintos, por ejemplo, trabajar con probióticos, con extractos de plantas, con proteínas o con componentes liposomados se traducen en retos técnicos extremadamente distintos.
- d) También era importante crear un órgano de gobierno estable, profesional, con herramientas básicas de reporting (interno y hacia la propiedad), ágil, que permiten diagnóstico y decisiones coherentes de forma dinámica.
P.- ¿Por qué era imposible seguir igual?
GC.- Teníamos un buen negocio, pero poco proactivo y esto, sin querer, nos frenaba la innovación. Existía un crecimiento muy rápido debido a una alta demanda del cliente. El mercado de los nutracéuticos sigue en constante crecimiento, pero es efímero. Los productos que triunfan se consolidan, pero para llegar aquí se debe apostar constantemente por la creación de nuevas ideas, actualizados con las tendencias de mercado y requisitos regulatorios. Con el modelo reactivo de servicio al cliente y a sus necesidades, esto se transformaba internamente en mucha carga de trabajo que, en una estructura relativamente pequeña, se traducía en un crecimiento poco sostenible. Era triste ver la gran oportunidad técnica y de innovación que existía y no poder llegar a materializarla.
P.- ¿Qué lugar ocupan las personas es esta nueva visión?
GC.- El tamaño aunque es importante no afecta a la capacidad de liderar y transformar. Seas una empresa grande o pequeña, las decisiones que tomas como líder respecto a tu equipo son igual de importantes afecten a dos personas o a dos mil.
Definimos la visión en un plan que empezó por dos pilares: Finanzas y Personas.
- • La parte económica es el timón y nos permite ver (monitorizando a corto, a medio y a largo plazo) qué necesidades tenemos, qué tipo de productos funcionan mejor, para qué mercados, y si tenemos cancha para hacer inversiones (punto clave para una empresa tecnológica e innovadora). La clave está en combinar los proyectos que el cliente te pide con los que sabes que te va a pedir dentro de poco porqué el mercado así lo va a marcar.
- • En paralelo, las personas son el alma del proyecto, con lo que es imprescindible diagnosticar, detectar talento interno, afianzarlo, hablar de planes de carrera y de objetivos con el equipo. Estamos fomentando la formación e impulsando la delegación para que el equipo crezca internamente y se sienta valorado. Ha sido un gran cambio, no baladí que en una empresa pequeña, sin políticas bien definidas hasta ahora, exista un líder interno a nivel de personas, próximo, al que se pueda acudir en todo momento. También nos dotamos de procesos: se han creado manuales de acogida, planes de formación, etc… el equipo lo aprecia, se implica y lo que es más importante, se abre a dar sugerencias puesto que, de repente, se siente escuchado. Para materializar todo esto, hemos dedicado recursos internos, pero nos hemos apoyado también con profesionales externos para asegurarnos que creábamos estructuras correctas y se adecuaban al mercado.
P.- ¿Qué perfiles forman el proyecto?
GC.- El motor de nuestra compañía es el equipo de R&D: farmacéuticos y tecnólogos de alimentos, perfiles científicos, muy técnicos y especializados (en botánica, fitoterapia, galénica, tecnología farmacéutica, registros…). En este caso lo importante era afianzar el buen equipo que existía y fomentar el crecimiento sin poner límites a la innovación (la parte experimental ya se encarga de hacer la selección natural, pero en el mundo de las ideas, no deben existir límites). Debíamos asegurar que existían los recursos necesarios y alinear las capacidades con los nuevos objetivos de innovación.
Un buen equipo técnico y de innovación debe combinar:
- • know-how
- • espíritu innovador
- • experiencia en el sector
- • agilidad
- • practicidad en la industrialización de los proyectos
Al final, si los proyectos no se pueden materializar de forma industrial en un producto comercial, no se traducen en éxito.
Tres tipos de perfiles adicionales importantísimos:
- • Un buen equipo de producción, que trabaje bajo los máximos estándares de calidad.
- • Un asesor de mercado/comercial: para escuchar al mercado y al cliente se le debe dedicar un tiempo, recursos y una estrategia que era inexistente. Por innovadores que seamos, nunca tendremos éxito si desarrollamos un producto que el mercado no necesita en este momento, que el cliente no quiere o que el precio no encaja. Es clave tender manos al exterior de la organización para internalizar estas necesidades continuamente, nunca tienes una foto estática. Además, nos hemos abierto al cliente para trabajar con sesiones de innovación y co-creación, esto implica mejor comunicación, alineación y agilidad en el producto final.
- • Project managers para coordinar la acción con proveedores en áreas en las que no disponemos de tecnologías a nivel industrial y trabajamos en plantas de terceros para llegar al producto sin perder la esencia, independientemente de si el proyecto se industrializa interna o externamente.
Con todo ello, lo último que queríamos era crecer en estructura y aumentar su coste si no era estrictamente necesario, así que, hemos combinado la reestructuración del talento interno y las nuevas incorporaciones con: la eliminación de tareas redundantes o no necesarias, la búsqueda de sinergias en todos los procesos analizados y la externalización de ciertos servicios que son básicos para que el negocio funcione pero que si no son estratégicos, obtienes mejores resultados con un buen profesional externo a tiempo parcial.
«Un equipo de innovación nunca puede decir que una idea es imposible!, debe entender sus limitaciones y explicar bien cuales son, a partir de aquí, se toman decisiones»
Ahora, el nuevo equipo y la nueva aproximación nos permiten: escuchar al mercado y prepararnos de antemano, ser más proactivos que reactivos y aprovechar sinergias (tanto a nivel de personas como de proyectos) para aumentar nuestro output y valor añadido que se traduce en satisfacción del cliente y llegada antes al mercado.
P.- ¿Cómo convencisteis de la necesidad del cambio?
GC.- Lo importante es creer en el proyecto, e identificar quien cree en él y sencillamente necesita ayuda con procesos, recursos y estrategia para que crezca. Aunque parezca redundante u obvio se deben marcar las bases, empezando por los valores: qué queremos y qué NO queremos ser. Lo demás es marcar una hoja de ruta, sembrar, acompañar, ayudar y escuchar.
Por todo ello, es importante que cada miembro de la organización se sienta parte del cambio, protagonistas de él, para que esto ocurra es crítico escuchar y dar feedback constantemente: tener el sensor puesto del efecto de los microcambios.
Cuando empiezas un proyecto de este tipo y hablas con todos y cada uno de los miembros de la organización, escuchas sus necesidades, sugerencias y lo que valoran del proyecto actual debes encontrar el equilibrio entre respetar lo que funciona e introducir las necesidades críticas, a corto plazo, mientras cambias la cultura de fondo sin que se perciba como un cambio brusco, debe ser sutil y debe fluir. Esto implica tener constantemente el termómetro puesto y cuando ves décimas parar y evaluar. Cada líder debe conocer sus debilidades y saber frenar cuando sobrepresiona al equipo, sin bajar demasiado el ritmo. Al final tienes un objetivo y hay que llegar a él. Como con todos los cambios en los ecosistemas, hay quien se adapta rápido y quien resiste, pero hemos eliminado el «siempre se ha hecho así», por el «tenemos una forma nueva de hacerlo que nos ayuda porque es más eficiente y sistematizada, ¿te sumas?». Si realmente es una solución, uno se suma de forma fácil, sino lo es, puede que el proceso no este refinado y lo debamos replantear.
También considero clave predicar con el ejemplo constante por parte del líder y de su equipo: dar ejemplo y mostrar implicación. Estoy educada en cultura empresarial americana, con sus defectos y sus cualidades. Las dos palabras que más me gustan al gestionar un cambio son que la gente entienda el OWNERSHIP (que parte del proyecto es su parte) y la ACCOUNTABILITY (el rendir cuentas de tu parte), si cada miembro del equipo directivo entiende su rol estratégico, como equipo, es fácil dar ejemplo: crecer, crear, cambiar y también equivocarse y saber celebrar los éxitos juntos.
P.- ¿Como hicisteis el reskilling/upskilling de los empleados que se quedaron?
GC.- Se trata de encontrar el equilibrio entre las necesidades de la empresa y la felicidad de sus integrantes en cada uno de sus puestos. Esto es un barco, remamos todos, todos nos necesitamos, pero no debe ser un corsé con puestos cerrados, una organización pequeña debe ser especialmente flexible.
Es importante conocer a todos los miembros de la organización y saber si, realmente, son felices en su trabajo, entender qué es lo que les hace sentir orgulloso cada día y cuáles son sus frustraciones. Esto no solamente se consigue escuchando, los «one on one» son muy útiles, pero es imprescindible también observar a diario. Descubres personas con mucho potencial y con inquietudes e intereses que no estaban en la descripción de su puesto de trabajo, y te preguntas. ¿Por qué no? Si es compatible con el cargo, debemos adaptarnos y flexibilizar descripciones, ello mejora indiscutiblemente la implicación. Al final, lo que es importante es que todas las tareas y procesos queden bien cubiertos, pero no necesariamente deben encajar en una estructura teórica de manual.
El reto es que los miembros del equipo se levanten por la mañana y su motivación sea aquel reto técnico, sin preocuparse de las ineficiencias del sistema o la organización, esta debería ser una herramienta fluida.
El otro mensaje clave para el upskilling, y que se debe materializar con hechos, es formentar la formación, interna y externa. Atar planes de carrera a la par con planes de formación, y esto es básico a todos los niveles. Además, la mayoría de miembros de nuestro nuevo equipo directivo son o han sido también docentes superiores especializados en su área. Internamente es un privilegio y debemos potenciarlo y aprovecharlos.
P.- ¿Cómo fue la salida de los que abandonaron el barco?
GC.- Desgraciadamente no se puede contar siempre con todo el equipo, pero hemos hecho un ejercicio de reorganización basado en las necesidades de la compañía y pensado en las personas. Cuando no ha sido posible, hemos dejado de renovar contratos temporales y amortizando así algunas posiciones para fomentar o crear otras plazas. En algún caso hemos avanzado jubilaciones, si encajaban.
Debe ser un ejercicio rápido en el tiempo y marcando un inicio de un nuevo proyecto. Si se pueden evitar los goteos de despidos mucho mejor, es un ejercicio traumático que nos desconcentra y, aunque necesario, debemos trabajar rápido para minimizar el golpe.
Cuando el equipo aprecia que no se trata solamente de recortar sino de reorganizar para poder hacer más cosas con los mismos recursos se suman rápido al proyecto. Miramos juntos hacia el futuro.
P.- ¿Cómo atrajisteis el talento nuevo?
GC.- Todos somos embajadores del proyecto, nuestro equipo y nuestros proyectos y productos en el mercado son nuestra principal carta de presentación.
Fomentamos el talento y valoramos mucho la experiencia. Hemos combinado dos estrategias; contar con headhunters de prestigio y a su vez, utilizar nuestras propias redes de contactos. Un equipo directivo senior y con experiencia tiene un valor incalculable para atraer talento y cuando se habla del cambio, aparecen oportunidades dónde se aprecia encaje mutuo.
Otra fuente importante es la docencia: para posiciones junior, nuestro principal plantel son estudiantes y becarios, no hay nada mejor que un estudiante con motivación que quiera aprender. Algunos de nosotros somos docentes en masters especializados, por lo que nos es relativamente fácil detectar talento y lo más importante: actitud y ganas de aprender. Empezar con nosotros es una aventura que implica conocernos y ver si hay encaje por ambos lados y con máxima transparencia. La empresa y el estudiante están a prueba. Atraer a las nuevas generaciones es un reto multifactorial complejo que nos enseña cada día que lo importante son los valores, la esencia de la compañía, la coherencia y la felicidad de las personas.
Perfil profesional
Gemma Casadevall, Dra. en Farmacia, especialista en Tecnología Farmacéutica y PDD IESE, es actualmente CEO de Nutraresearch & Nutraprocés. Le apasiona cada día jugar con ideas, innovar combinando ingredientes activos con tecnología, y que su fruto sean productos que realmente estén en el mercado.
Hace más de 20 años que trabaja en la industria farmacéutica, en España y en Estados Unidos donde trabajó para una compañía altamente especializada en drug delivery, que fue adquirida posteriormente por el gigante Johnson&Johnson. «Del salto de la mentalidad start-up a la big-pharma hay mucho que aprender, debes saberte llevar las cosas buenas de ambas, que no son pocas y aprender de las barreras», dice convencida.
Desde entonces ha ocupado varios puestos de liderazgo y C-Suite en compañías multinacionales dirigiendo equipos de I+D en varios países como España, Malta y China.