Entre las muchas transformaciones que ha traído consigo la Covid-19, una de las que más está impactado en las organizaciones es la relativa a las nuevas formas de trabajar. A pesar de que durante la pandemia se trabajó mucho, incluso excesivamente y en circunstancias inadecuadas, la mayoría se dio cuenta de que era capaz de hacerlo bastante bien en remoto, de disfrutar de una mayor autonomía y de aprovechar mejor su tiempo.
Gracias a esta experiencia se ha impuesto una nueva conciencia en la que los empleados se sienten más responsables, con mayor confianza, más respaldados y reconocidos y con capacidad para organizarse de manera más flexible… Ventajas, todas ellas que aspiran a mantener en el tiempo y que suponen un nuevo reto para el área de RRHH.
Para conocer cuáles son los pasos que están dando en este sentido algunas de las compañías más importantes de nuestro país, la Revista Capital Humano, junto a la Fundación máshumano, ha celebrado una mesa coloquio en la que han participado Beatriz Macarrón, Global Leader de Employee Experience Design en Telefónica; Yolanda Huerga, Chief People Officer Altamira doValue Group; Guillermo Lorbada, Gerente de nuevas formas de trabajo en Repsol; Sandra Tobías, Directora de Organización, Talento y Cultura de Agbar y Cristina Sancho, Presidenta de la Fundación Wolters Kluwer.
CAMBIOS PROFUNDOS
Los participantes coincidieron en señalar que los replanteamientos vitales que ha supuesto la pandemia para buena parte de la fuerza laboral están obligando a sus empresas a ampliar los canales de escucha, experimentación y observación para identificar y responder adecuadamente a las expectativas de las personas respecto a los nuevos modelos organizacionales.
Reacciones como el fenómeno de «la gran renuncia» que se está produciendo en Estados Unidos, o los estudios que apuntan que el 45% de los trabajadores están buscando empleo de forma activa, ponen de relieve la importancia de responder a las expectativas de un talento escaso y muy necesario para alimentar los proyectos de crecimiento de las empresas.
Tomás Pereda, Fundación máshumano
Con estos mimbres, Tomás Pereda, subdirector general de la Fundación Máshumano y encargado de moderar el coloquio, quiso comenzar la mesa echando la vista atrás para conocer los principales aprendizajes y experiencias de las compañías en estos meses.
En este sentido, la importancia del propósito y los valores son los conceptos que más se han revalorizado en esta «nueva normalidad» para todos los participantes ya que, como apuntó Yolanda Huerga, Chief People Officer Altamira doValue Group, «se ha visto que las personas dan lo mejor de sí mismos cuando se les empodera, tienen los objetivos claros, se les dan medios y la flexibilidad para desarrollar el potencial». En el caso de Altamira este nuevo impulso se está consolidando a partir de un acompañamiento constante y un alto grado de comunicación.
Para Guillermo Lorbada, Gerente de nuevas formas de trabajo en Repsol, junto al liderazgo y el propósito, la importancia de «adaptar la estructura de la organización y los modelos de relación a lo que sucede en el contexto» es uno de los principales aprendizajes que se están poniendo en valor dentro de Repsol «ya que la pandemia nos ha enseñado que estas situaciones hay que verlas en función de los riesgos que surgen cada día».
Y para Cristina Sancho, Presidenta de la Fundación Wolters Kluwer están siendo las iniciativas en materia de comunicación las piezas clave a la hora de promover la cohesión tanto a nivel corporativo como entre los equipos.
Yolanda Huerga, Altamira doValue Group
Por su parte, Beatriz Macarrón, Global Leader de Employee Experience Design en Telefónica, señaló el cuidado de la salud emocional y mental de los equipos y la importancia del vínculo como una de las experiencias más enriquecedoras y que han llegado para quedarse.
VUELTA A LO PRESENCIAL
La vuelta a la presencialidad ha sido el segundo aspecto a abordar. El retorno de los grandes atascos en las ciudades le ha servido a Tomás para plantear a los ponentes si verdaderamente estamos trabajando ya sobre nuevos modelos que representan un verdadero cambio o si la tradición acabará por imponerse de nuevo.
Asumiendo todos ellos que el proceso está siendo gradual, los puntos de partida, así como su problemática, varían sustancialmente en función de la dimensión, el sector y los avances que ya tenían hasta el momento.
Así, mientras que en Wolters Kluwer contaban previamente con un programa de teletrabajo que les ha permitido adaptarse con mucha agilidad a un modelo de jornada híbrida en la que semanalmente se combinan los días de teletrabajo con los presenciales en la oficina, en el resto, al no poder acogerse al teletrabajo toda la plantilla, encontrar la fórmula de equilibrio está obligando a reformular algunos conceptos.
Cristina Sancho, Wolters Kluwer
En el caso de Repsol se visualiza un modelo híbrido, que combine presencia en la oficina y teletrabajo, de modo que se maximice la eficiencia en el uso de los recursos, la aportación de valor individual y de equipo, así como la conciliación de la vida personal y profesional. Este modelo otorga mayor capacidad a las personas y equipos a encontrar el equilibrio entre presencia y teletrabajo que mejor responda a los retos cambiantes que deben afrontar los diferentes negocios y áreas
En palabras de Guillermo, «para organizarlo vemos la necesaria combinación de cuatro factores: responsabilidad, confianza, flexibilidad y aprendizaje continuo. Va a ser un modelo vivo que tendrá que estar adaptándose permanentemente porque tiene que evolucionar con el contexto y valer tanto para alguien que teletrabaje el 100% como para alguien que no lo haga».
En Repsol, el modelo de teletrabajo fue implantado en la compañía hace más de 10 años, lo que les permitió en gran medida que la experiencia durante el confinamiento y fase posterior (en la que se deben mantener aforos máximos en las oficinas) haya sido más fácil. Este modelo ofrece varias modalidades de teletrabajo de días completos o parte de la jornada, que se apoya en una combinación de presencia y teletrabajo a lo largo de la semana.
En el caso de Agbar están desplegando un modelo híbrido que va de 1 a 3 días de teletrabajo para el personal de oficina, ya que el personal de campo, más del 50% de la plantilla, tiene que estar físicamente. Para Sandra Tobías, Directora de Organización, Talento y Cultura de Agbar, «la oportunidad pasa por implantar un modelo global que apueste por la flexibilidad tanto en las estructuras organizativas como en la medición del aporte de valor». Para ello «se van a buscar estructuras mucho más líquidas, de trabajo por proyectos y con un modelo más ágil que dé respuesta a la realidad organizativa».
Guillermo Lorbada, Repsol
El caso Telefónica, por su gran dimensión; empleados en distintos puntos del mundo sujetos a legislaciones diferentes y con situaciones de Covid variadas, el objetivo, como explicó Beatriz, está en buscar un modelo con elementos que se repitan en todos los países pero capaz, a su vez, de adaptarse a lo local: «estamos buscando generar un modelo que, de alguna manera, tenga el mismo sabor de fondo para todos, pero a la vez, se adapte a las distintas realidades de los países donde estamos presentes».
Para la Global Leader de Employee Experience Design de Telefónica, el modelo hacia el que se dirigen será holístico y ha de ser construido con los empleados a todos los niveles para que se incorpore a la cultura de la compañía. «Hay que ser muy conscientes de que estamos en un modelo de transformación que no se trata solo de si voy los lunes, sino de cómo genero una cultura diferente con esas palancas intangibles que están por debajo y que permiten que los cambios se produzcan. Ese modelo tiene que ver con nuestra capacidad de trabajar juntos, de ser autónomos y con un liderazgo capaz de dinamizar esa capacidad de trabajo».
Beatriz Macarrón, Telefónica
Finalmente, en Altamira están trabajando en una vuelta «híbrida, inclusiva, voluntaria, flexible y escalonada», como señaló Yolanda. Para implementarlo las fórmulas de seguimiento y la claridad en el objetivo a alcanzar se han declarado como prioritarias, por ello, han recogido información a través de encuestas para saber cuál es la fórmula válida que dé respuesta a todos sus stakeholders. En este sentido, la transformación de sus procesos aún exige que haya equipos en presencial durante un tiempo, por lo que están buscando un rediseño de los espacios buscando modelos de colaboración ágil: «Estamos yendo a un modelo de mesas blancas más dinámico en donde el espacio acompañe a la presencialidad y colabore a construir el sentimiento de pertenencia», apuntó Yolanda.
CAMBIO CULTURAL
Abordado el reto de la transformación llegó el momento de analizar si lo aprendido hasta el momento ha calado lo suficiente como para dar lugar a un cambio real en las culturas corporativas.
A este respecto Beatriz Macarrón apuntó como elemento distorsionador para el análisis «el poco margen de tiempo transcurrido aún», pero sí coincidió con el resto de los ponentes en reconocer la existencia de una transformación como individuos: «la pandemia nos ha hecho considerar qué es lo importante y qué no, y cómo le dejamos hueco en la vida a las cosas que nos importan, incluyendo lo que hacemos y el sentido de lo que hacemos».
En esta búsqueda de sentido, el propósito volvió a ponerse sobre la mesa como clave cultural sobre la que poner el foco y desde la que reescribir la propuesta de valor para las futuras incorporaciones. En este punto, las compañías coinciden en que toca escuchar, construir colectivamente y permitir márgenes de flexibilidad que autoricen a cada uno a estar en su sitio y ser su mejor versión.
A la vista de lo comentado, Tomás quiso saber si consideraban preciso hacer un nuevo contrato psicológico con los empleados que incorporare todas estas reflexiones en la propuesta de valor.
Sandra Tobías, Agbar
En este sentido, Yolanda apuntó los avances que ya se han dado tanto en las formas de atracción del talento con la incorporación de metodologías virtuales e Inteligencia Artificial, pasando por procesos de onboarding más digitales con propuestas integradoras que conectan a las personas desde el principio, hasta la gamificación en todos los procesos de formación y desarrollo o las formas de reconocimiento que no exigen presencialidad.
Para Beatriz Macarrón, el reto en esta revisión de los distintos eslabones de la cadena está en incluir conceptos con una alta dosis de intangibilidad: «se trata de conocer qué cosas nos hacen permanecer y vincularnos. Las que son más intangibles habrá que tratar de medirlas mejor (ahí tenemos mucho que hacer) y las que son más tangibles hacerlas más flexibles».
Para Guillermo, la propuesta pasa por una mayor personalización que permita ganarse a diario la confianza de las personas del equipo, de manera que «la evolución que hagamos de la propuesta de valor ha de ser muy plástica, flexible y adaptable a cada persona en cada momento de su vida».
Finalmente, en esta propuesta dinámica, el liderazgo juega un papel fundamental como empoderador de los equipos tanto para Sandra como para Cristina. «Es importante que cada uno, cuando se conecta por la mañana, tenga la ilusión de que forma parte de un proyecto donde se le escucha y se tiene en cuenta su bienestar emocional. No sólo cuidar el entorno de trabajo y las capacidades profesionales que vamos formando, sino también una preocupación que se fomenta desde la empresa con el compromiso personal de los líderes y los compañeros», como concluyó la Presidenta de la Fundación Wolters Kluwer.