El hecho de acompañar a líderes desde hace años, en procesos de coaching y mentoring, me permite participar de muchos de sus aprendizajes reflexivos en sus desafíos reales y problemas cotidianos en la gestión de personas. Me refiero a necesidades sinceras que surgen en este tipo de conversaciones abiertas, dentro del espacio seguro y confidencial de estos programas de desarrollo.
Esta experiencia, unida a mi trayectoria previa gestionando equipos, me ha permitido comprobar cómo los atributos de liderazgo han ido cambiando a lo largo de esta última década y, sobre todo, cómo la actual crisis de salud mundial y las circunstancias económicas y políticas relacionadas con ella están pidiendo y acelerando un cambio significativo en la forma en que las personas necesitan presentarse como líderes.
De todas estas habilidades considero que tres son los pilares básicos que contribuyen a ayudar a las personas, equipos y organizaciones a ser más eficientes y felices en la situación actual: CONFIAR, ESCUCHAR y RECONOCER.
A los psicólogos nos gusta crear modelos con acrónimos para simplificar y dar a conocer los diferentes fundamentos teóricos. Y por ello me he permitido crear lo que llamo el modelo de liderazgo CER, donde C representa la Confianza, E la Escucha y R el Reconocimiento, con el fin de recordar las tres claves del liderazgo más necesario hoy en día.
CER es también la raíz de las palabras CERTIDUMBRE y CERCANÍA, los mejores antídotos para combatir la incertidumbre y el aislamiento al que hemos tenido que hacer y seguimos haciendo frente en estos tiempos convulsos de pandemia.
CONFIAR
El principal desafío del liderazgo, hoy en día, está en conducir a los equipos desde la incertidumbre hacia la confianza para lograr que se sientan cómodos y puedan conseguir los mejores resultados. No es fácil crear y mantener la energía y la confianza del equipo en situaciones de incertidumbre y más aún con la dificultad extra de hacerlo trabajando en remoto, pero sin esta emoción podemos rendirnos ante el primer inconveniente.
Heidegger nos señaló que uno de los rasgos que caracteriza al ser humano es la incertidumbre, el reconocimiento de la gran vulnerabilidad que amenaza permanentemente nuestra existencia. Vivimos en mundos abiertos y desprotegidos donde, como hemos podido comprobar con esta pandemia, las acciones ejecutadas en los lugares más distantes pueden acarrearnos profundas consecuencias y comprometer nuestra seguridad. Todo esto hace que la confianza sea un factor todavía más importante que en el pasado, ya que es el gran disolvente del miedo. Con confianza delego y coloco mi persona y posibilidades en otras manos. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad, por lo que es importante aprender prudencia para distinguir cuándo corresponde confiar y cuándo es preferible desconfiar.
Confiar nos hace más perseverantes y resilientes en situaciones de incertidumbre. Si alguien ha contribuido a difundir a nivel mundial el concepto de resiliencia —es decir, la capacidad de superar la adversidad—, es el neurólogo y psiquiatra francés Boris Cyrulnik quien, en relación a la amenaza del coronavirus, respondió en una entrevista: «Ante la situación de incertidumbre que estamos viviendo, resistirán mejor al machaque psicológico aquellos cuya fortaleza se base en estos 3 factores: Confianza en sí mismos, dominio del lenguaje que les permita expresar lo que les pasa y tener a alguien a quién contárselo; es decir, una red afectiva de familiares y amigos».
De esto ya nos habló en su momento el psicólogo Albert Bandura (1969), quien nos dejó recientemente (26-07-21), cuando acuñó el concepto de autoeficacia para referirse a la confianza que tenemos cada uno de nosotros en nuestras propias habilidades. Está demostrado que las personas con elevada autoeficacia ejecutan mejor cualquier desafío porque perseveran más tiempo sin aumentar el estrés.
«Los líderes sobresalientes hacen un esfuerzo extra para aumentar la autoestima de su personal. Si la gente cree en sí misma, es increíble lo que pueden conseguir» Sam Walton
Si no confío en mis posibilidades, en las de mi gente o en las circunstancias no podré autoliderarme, ni comportarme como un/a líder que inspire una visión positiva y alentadora del futuro en los demás, ni dar a mis equipos un sentido de dirección y propósito.
Mantener la confianza no es fácil cuando alguien de nuestro equipo comete un error que puede arruinar un proyecto crítico. En esos casos la tendencia es reprender a quien lo ha cometido con la esperanza de darle una lección, poder expresar nuestra frustración, aliviarnos del estrés y la ira que nos causa su error o hacer que el resto del equipo se mantenga en alerta para evitar cometer nuevos errores. En cambio, las investigaciones han demostrado lo contrario. En particular, un estudio de Jonathan Haidt de la Universidad de Nueva York muestra que cuanto más compasivo se es con un empleado ante sus errores, más leal será con su líder, no solo él o ella, sino cualquier otra persona que haya sido testigo de ese comportamiento. Se ha demostrado que somos especialmente sensibles a las señales de confiabilidad de nuestros líderes, y a su vez, la compasión aumenta nuestra disposición a confiar.
Mantener la confianza tampoco es fácil si como líder no me consideran sincero/a ¿Somos coherentes con lo que pensamos, decimos y hacemos? También perdemos la confianza cuando alguien del equipo nos miente. En esos casos ¿es suficiente para retirarle nuestra confianza? No siempre tenemos que exculpar al que miente, pero sí podemos revisar nuestro estilo de liderazgo: ¿dejo espacio para los errores? ¿pueden estar mintiendo por miedo a las consecuencias? ¿he verificado los hechos o me he dejado llevar por rumores?
Cuanto más compasivo se es con un empleado ante sus errores, más leal será con su líder
Confiamos en la medida en que creemos que la persona es competente para cumplir con lo que se ha comprometido y asignamos tareas en función de esa creencia o valoración de las personas. Lo cierto es que la falta de competencia se puede solventar con el aprendizaje, dado que cualquier habilidad puede ser entrenada. Como líderes podemos reconstruir la confianza cuando creemos en el desarrollo de las personas y nos preparamos para saber dar un feedback constructivo. Como líderes es importante no sólo hacer que las personas crean en sí mismas, sino también creer en que las personas tienen más habilidades de las que manifiestan y que podemos ayudarles a expresarlas.
ESCUCHAR
En momentos de crisis e incertidumbre cada persona reaccionamos de manera distinta y con diferentes afectaciones tanto a nivel personal como laboral. Esto hace que, en situaciones como la sobrevenida, el segundo desafío del liderazgo sea conseguir que nuestro entorno se sienta escuchado y comprendido. Es importante prestar especial atención a las necesidades de todas y cada una de las personas del equipo y ayudarlas a conseguir estabilidad emocional. Muchas veces, con solo animar a las personas a contarte sus problemas, puede disminuir su nivel de ansiedad y estrés, ayudando a mejorar los resultados.
Si a esto le añadimos las consecuencias del teletrabajo y cómo este ha cambiado el modo y la frecuencia de las interacciones sociales, cualquier esfuerzo por humanizar las relaciones hará que mejore notablemente nuestra sensación de pertenencia.
El saber o no escuchar es una habilidad que determina el éxito o fracaso de cualquier proyecto, relación profesional o personal. Todos pensamos que escuchar es importante, pero ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien? Muchas veces centramos la atención en lo que vamos a decir después de que termine de hablar la otra persona y no tanto en escuchar. Ni siquiera intentamos comprobar lo que creemos haber oído, y apenas reparamos en el tono o los matices emotivos. Estos son algunos de los errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Epicteto de Frigia ya nos hacía reflexionar sobre ello con esta recomendación: «La naturaleza nos dio dos ojos, dos orejas y una boca para que pudiéramos observar y escuchar el doble de lo que hablamos».
El saber o no escuchar es una habilidad que determina el éxito o fracaso de cualquier proyecto
Entre «Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva», uno de los bestseller más populares de los últimos años, Stephen Covey incluye el siguiente principio: «Tenemos tendencia a precipitarnos, a arreglar las cosas con un buen consejo, pero, a menudo, no nos tomamos el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema…. Si yo tuviera que resumir en una sola frase el principio más importante que he aprendido en el campo de las relaciones interpersonales, diría: procure primero comprender, y después ser comprendido.
El psicólogo Daniel Goleman divulgó el arte de saber escuchar como una de las principales habilidades de las personas con altos niveles de inteligencia emocional. La considera como la primera de las aptitudes que determinan el manejo de las relaciones, lo que posibilita comprender a los demás, en lo que se incluye percibir sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones. Sin esto, es difícil que alguien que dirige obtenga el máximo de sus colaboradores.
RECONOCER
Y por último, y no en importancia, Reconocer, el tercer pilar básico del liderazgo que más contribuye a ayudar a las personas, equipos y organizaciones a ser más eficientes y felices en tiempos de incertidumbre y crisis. Reconocer los resultados y logros que se vayan obteniendo es la clave para trasmitir energía al equipo y mantenerle motivado para seguir avanzando.
Tanto en mis seminarios como procesos de coaching o mentoring, la mayoría de los participantes reconocemos que las palabras que más nos gustan y nos animan tienen que ver con el reconocimiento del trabajo o del esfuerzo extra. Frases como «¡buen trabajo!», «gracias por quedarte más tiempo para terminarlo» o «¡lo conseguimos gracias a ti!». Y sin embargo apenas se escuchan. Al preguntar por qué, aparecen razones como «no debería hacer falta», «se da por supuesto» «para eso le pagan», «yo también me quedé más rato y a mí nadie me dio las gracias» o incluso «si le alabo demasiado, se creará expectativas que luego no podré satisfacer». Carecemos del hábito de reconocer la valía, la aportación, el conocimiento o la cualidad destacable en los demás. En este tipo de clima, pedir después esfuerzos suplementarios o esperar desempeños superiores no se consigue incluso de personas con potencial para ello.
También es importante no confundir los reconocimientos con los cumplidos o elogios gratuitos que suenan a manipulación. Estoy convencida de que las personas que reciben estos elogios trabajan más, pero sólo al principio. En cuanto descubren la manipulación que se oculta detrás del elogio, su productividad cae en picado.
Marshall B. Rosenberg, el padre de la Comunicación No Violenta (CNV), nos habla de que podemos practicar estos tres componentes para expresar el agradecimiento de un modo auténtico:
- 1. Hablar de qué acciones contribuyeron a nuestro bienestar.
- 2. Decir que necesidades específicas han quedado satisfechas.
- 3. Referir qué sentimientos placenteros nos produce todo ello.
Un ejemplo de agradecimiento con estos tres componentes sería: «Gracias por revisar de nuevo el informe. Has conseguido darle la orientación que necesitaba y me he sentido muy tranquila y segura en la reunión con el cliente»
Es importante no confundir los reconocimientos con los cumplidos o elogios gratuitos que suenan a manipulación
Cualquier tiempo de crisis suele ser una prueba de excelencia para el liderazgo. Es una situación en la que la incertidumbre se apodera de las empresas y los cambios son casi diarios. La principal función del liderazgo, hoy en día, es conducir al equipo desde la incertidumbre hacia la seguridad y lograr que se sienta cómodo para que pueda conseguir los mejores resultados. Con un estilo de liderazgo que levante el ánimo y nos haga ser más eficientes. Son tiempos en los que las actuaciones de los/as líderes marcarán el devenir de la empresa y de todas las personas que tengan a su cargo.
BIBLIOGRAFÍA
ECHEVARRIA, Rafael. «La empresa emergente», Ediciones Granica S.A., Buenos Aires 2008
GUARNIERI, Silvia y ORTIZ DE ZÁRATE, Miriam. «No es lo mismo», LID Editorial, España 2010
MARSHALL B. Rosenberg, «La Comunicación No Violenta, un lenguaje de vida». Gran Aldea Editores, 2006
SEPPÄLÄ, Emma. «Why Compassion Is a Better Managerial Tactic than Toughness», Harvard Business Review, Massachusetts 2015