Miguel Bertojo
Periodista
Tras profundizar en la noción de felicidad, abundar en la temática y en los múltiples factores que coadyuvan al incremento de los niveles de satisfacción de las personas, la primera conexión clave que el Centro que dirige Vázquez identificó fue precisamente la del liderazgo. La pandemia ha evidenciado lo atinado de sus análisis y conclusiones.
«El nuevo liderazgo se está enfocando más en servir que en servirse; en ser inclusivo y fomentar la diversidad –no solo la visible, sino también la que atañe a opinión y, por lo tanto, crítica– y la integración. Es decir, en estilos alternativos al líder carismático mesiánico, más preocupado en crecer que en hacer crecer o en anteponer sus deseos a los de la mayoría, con respuestas para todo y una supuesta superioridad difícil de sostener, propia de la sociedad industrial», asevera Vázquez.
El fenómeno coincide con un cambio de era y con otro hecho: «la convivencia simultánea de generaciones muy diferentes en las organizaciones. Formo parte de la Generación X y entre mis valores, no solo conscientes, quizá figure seguir una jerarquía. Sin embargo, la Generación Y prefiere líderes inspiradores y no jefes, y empresas conscientes del valor de la empatía». Las investigaciones son concluyentes: «la calidad del liderazgo es decisiva a la hora de permanecer en un trabajo, y ya sabemos los efectos de la rotación no deseada en los objetivos… Así pues, hay que poner el foco en los rasgos que comparten líderes que inspiran, influyen y transforman en positivo sus entornos».
En la era industrial, cuidar a las personas era renunciar a parte de los beneficios. «Los "empresaurios" insisten aún en el corto plazo y no valoran en su justa medida otras cuestiones más oblicuas, con incidencia a medio y largo; no obstante, en la actualidad cuidar el talento es garantía de competitividad y sostenibilidad. Para ser feliz en la vida es preciso un determinado nivel de felicidad en el trabajo. La vida laboral con propósito alcanza otra dimensión».
Pero el mundo está cambiando con una enorme celeridad, «y los viejos paradigmas deben evolucionar y ceder el paso a nuevas visiones, misiones y formas de hacer sostenibles los proyectos empresariales. Ya el pasado enero, en el Foro Económico Mundial celebrado en Davos (Suiza), los líderes hablaron de la necesidad de reinventar el propio concepto de liderazgo, y de centrarlo más en las personas».
Para ser feliz en la vida es preciso un determinado nivel de felicidad en el trabajo. La vida laboral con propósito alcanza otra dimensión
Incluso, se ha vuelto a evocar la noción del mundo que entraña VUCA, acrónimo en inglés de volátil, incierto, complejo y ambiguo, para referirse a esta nueva era. «Por cierto, hace poco Betina Rama, profesora del INSEAD Business School, incorporó diversidad y asincronía para convertirla en VUCADA. Y en un contexto así, la súbita aparición de un cisne negro como la pandemia ha hecho saltar definitivamente por los aires cualquier certeza previa: es la prueba de que la sensación de control es errónea y que urge un nuevo liderazgo más flexible y resiliente para afrontarlo».
Nuevos roles
La aportación de Rama, «invita a tomar consciencia de que los líderes deben evitar la tentación de conformar equipos basados en el reclutamiento de personas que solo cabe calificar como clones de sí mismos, y fomentar así la diversidad, un elemento sin duda enriquecedor, y también una responsabilidad». En ese sentido, «la metodología de Meredith Belbin establece que el éxito de un equipo depende de su composición equilibrada, y desarrolla un modelo con nueve roles de equipo».
Por ejemplo, etiqueta a las personas creativas y con ideas como rol «cerebro»; sin embargo, estas personas no suelen ser tan buenas terminando lo que inician y necesitan el apoyo de otras personas y roles: especialistas, finalizadores… Las áreas de RR HH tienen que poner en valor esas diferencias de perfiles para enriquecer los equipos. Como expresó el propio Belbin: «nadie es perfecto, pero un equipo sí puede serlo».
Para aprehender los rasgos del nuevo liderazgo es preciso entender que ha emergido. El concepto de «empresa emergente», «lo acuñó Rafael Echeverría en su libro homónimo. Mantiene que la preponderancia del trabajador manual ha dado paso a la del trabajador del conocimiento; y que si en la empresa tradicional los líderes-capataces funcionaban, en este momento la empresa emergente requiere líderes capaces de desarrollar a sus equipos, generar confianza y contribuir al funcionamiento óptimo de sus miembros con un rol de líder coach. Por eso empleamos el concepto "liderazgo emergente", orientado a incrementar los niveles de bienestar y satisfacción laboral: un liderazgo que, además de brotar, es urgente para afrontar el nuevo entorno».
«Nadie es perfecto, pero un equipo sí puede serlo».
«Existen tantas definiciones de líder como autores que han investigado el concepto. Yo también tengo mi propia definición: líder es aquella persona que consigue ser feliz en la vida y que para conseguirlo contribuye a la felicidad de los demás. En el siglo XX, ser líder y tener un nivel limitado de satisfacción con la vida se entendía como el precio a pagar por el éxito». Por el contrario, «las nuevas generaciones estiman que un éxito así no vale la pena si el precio es nuestra propia felicidad».
Nueva normalidad
Lo cierto es que se habla ya de New Normal, de nueva normalidad… «Aunque este concepto tenga sus detractores, que estiman que ni es nueva ni normal, disquisiciones semánticas aparte, el cambio es tan grande que evolucionamos desde un entorno conocido –que más o menos habíamos aprendido a gestionar–, a una nueva realidad». Y quizá ya no sea una normalidad tal y como se entendía, en el sentido de estable en el tiempo…
«La necesidad tanto de nuevos modelos de liderazgo —y de entender sus rasgos y cómo se interrelacionan, o aprender a desarrollarlos y medirlos—, como de obtener niveles superiores de satisfacción con el trabajo y la vida, han deparado que como Centro nos hayamos cuestionado los enfoques tradicionales con un propósito: reorientar el concepto y enfocarlo al florecimiento humano».
Pregunta.- ¿La encomienda de perfilar el nuevo liderazgo ha reforzado los planteamientos de su libro (3) ?
Santiago Vázquez.- Creo que sí. Si un líder no es consciente de sus estados emocionales o no se siente responsable de su gestión —es decir, carece del equilibrio necesario— no generará un liderazgo positivo. La historia está repleta de líderes transformacionales tiránicos que ponen de manifiesto la necesidad de reorientar el concepto hacia el bien común.
P.- ¿Cómo contribuye el Centro a dinamizar el nuevo liderazgo?
S.V.- El TEC de Monterrey ha definido su misión para 2030 en los siguientes términos: Liderazgo, innovación y emprendimiento para el florecimiento de las personas y de la sociedad. Es decir, el desarrollo consciente y positivo de las personas, orientado a su plenitud en los ámbitos emocional, espiritual, intelectual, físico y social.
Aunque el liderazgo ha evolucionado extraordinariamente, son pocas las iniciativas desplegadas para identificar los elementos que componen el nuevo liderazgo, las herramientas útiles para medirlo y las intervenciones eficaces contrastadas para desarrollarlo. La contribución del Centro consiste en una propuesta basada en la psicología positiva, aplicada a desarrollar un liderazgo enfocado al incremento de la productividad en las organizaciones.
Hay empresas que ya están ahondando en la gestión positiva de las personas. Incluso, como en R, la dirección de RR.HH está pasando a denominarse de Personas… El cambio de denominación ya es en sí mismo una declaración de intenciones y una invitación a una nueva función y una nueva responsabilidad, que añade así más ámbitos a los que ya asumía: emocionales, de satisfacción, compromiso…
P.- ¿Se llegará incluso a renombrar la función?
S.V.- No sé si llegará a llamarse Talentship, en alusión a J. W. Boudreau (4) , People… Pero sí sé que RR.HH tendrá que dar un salto de calidad en la gestión de herramientas de medición y en el empleo de data para generar evidencias que aporten más y más solidez a la gestión de personas.
P.- ¿Cambiarán las competencias de los profesionales de RR.HH?
S.V.- Hubo un avance sensible al convertirse en muchos casos en aliados estratégicos del proyecto empresarial y de su desarrollo. Queda mucho por hacer en la gestión del talento o en su eventual rol de valedor de la cultura, entendida como el conjunto de comportamientos característicos de una organización: es decir, el escenario en el que se disponen todos los elementos de la gestión empresarial.
P.- ¿Cómo pretende el Centro «reinventar» el liderazgo?
S.V.- La clave reside en dirigir el liderazgo a la felicidad de los demás y a su florecimiento. El Center for Creative Leadership de Greensboro (EE UU), la institución más reputada en cuanto a liderazgo a nivel mundial,dispone de un modelo de 105 competencias. Sin embargo, creemos que su desarrollo se debe enfocar en competencias prioritarias para evitar la frustración que genera un objetivo de semejante magnitud, casi inabarcable.
Así que nos preguntamos entonces qué elementos no podría no tener un líder hoy. Concluimos que: no puede no conocer sus fortalezas y las de su equipo —tiene que encontrar propósito y significado en lo que hace, y también su equipo—; no puede no tener positividad —según Karl Popper, el optimismo es un deber ético—, que se fundamenta en la autoeficacia, la fe en las propias capacidades, el optimismo y la esperanza, si bien desde el realismo.
Tampoco puede no ser resiliente: la adversidad ha venido para quedarse. Urgen líderes flexibles que toleren la frustración, gestionen la incertidumbre y promuevan la humildad necesaria para que los egos, en lugar de mirar al pasado, vean oportunidades de cambio y mejora. Es decir, que practiquen el «crecimiento postraumático», concepto estudiado por Carmelo Vázquez, catedrático de la UCM. Por último, no puede no tener compromiso. Para Ortega y Gasset, «nada se puede esperar de un líder que no esté dispuesto a hacer más esfuerzo que los demás…».
En cuanto al propósito y el significado, quizá convenga reparar en la teoría del liderazgo de servicio (Servant Leadership), que pone en valor precisamente el nivel de satisfacción y su impacto en los resultados; es decir, en cómo encontrar placer al proporcionar el mejor servicio.
Respecto a la positividad, es preciso que líderes y departamentos de RR.HH dejen atrás las clásicas inercias de desconfianza, generen autoeficacia y entornos laborales atractivos o nuevas formas de trabajo –no necesariamente presenciales– con mecanismos de medición de objetivos.
RR.HH tiene que promover, además, capacidad de reacción ante una realidad cambiante y favorecer una cultura de toma de decisiones ágil. Una organización en la que solo piense el líder, y el resto aguarde a que el oráculo hable, estará en desventaja con otra en la que sus integrantes ponen su ingenio, capacidad y talento a disposición del colectivo.
Y por último, RR.HH situará el compromiso en el centro de su gestión: una empresa depende de su nivel de compromiso colectivo. Dave Ulrich mantiene que el talento es el resultado de multiplicar capacidad por compromiso (C×C). Cualquier número multiplicado por cero da cero, así que, por muy brillantes que sean las personas, sin compromiso…
RR.HH tiene que disponer de herramientas generadoras de métricas para conocer la realidad. Como la encuesta de compromiso de doce ítems de Gallup, que permite saber en qué medida cada cual está al tanto de lo que se espera de él/ella, o si un jefe está genuinamente preocupado por sus subordinados. Es una guía muy solvente: el cuestionario ha experimentado mejoras paulatinas tras millones de respuestas. Aun así, también son importantes herramientas que contribuyen a incrementar la competitividad, como las encuestas de clima laboral como Great Place to Work.
«Si el líder cuida a la gente, la gente cuidará del servicio; el servicio cuidará del cliente y el cliente cuidará de los beneficios; los beneficios de la reinversión, la reinversión de la reinvención, y la reinvención lo hará del futuro», afirma Tom Peters. ¡Y ese es el gran reto: la sostenibilidad! Hoy ya no se trata de elegir si orientarse a mercado o a personas, sino de orientarse a resultados a través de las personas.
En su cuento How Full Is Your Bucket, Tom Rath recuerda que para ser felices hay que contribuir a la felicidad de los demás. Cada cual tiene un cubo, que se llena o vacía en función de lo que otros dicen o hacen. Cuando el cubo está lleno, uno se siente bien; cuando está vacío, fatal. Cada uno dispone además de un cucharón: si lo emplea para llenar los cubos de los demás, haciendo o diciendo algo que potencie sus emociones positivas, su cubo también se llena.
Hoy ya no se trata de elegir si orientarse a mercado o a personas, sino de orientarse a resultados a través de las personas.
Pero si lo usa para vaciar otros cubos, el propio también se vacía… Un cubo lleno proporciona una perspectiva positiva y energías renovadas. Cada gota fortalece y refuerza el optimismo; sin embargo, un cubo vacío enturbia la mirada, socava la energía y debilita la voluntad. Por eso, cuando alguien vacía nuestro cubo, duele. Es, por tanto, una elección fundamental ya que afecta a las relaciones, la capacidad de trabajo, la salud y la felicidad. Por lo tanto, un departamento de RR HH puede seguir siendo lo de siempre o asumir el papel de employee advocate y dedicarse al florecimiento de los empleados.
P.- ¿Cambiarán entonces las áreas de selección?
S.V.- Sin duda. Los procesos de selección tendrán que identificar la capacidad de los candidatos para gestionar emociones negativas –tras una entrevista de incidentes críticos o un período de prácticas–, valorando su nivel de tolerancia a la frustración. Y tendrán que evaluar también su nivel de resiliencia: de nada servirá el talento si capitula ante la más mínima adversidad. Las organizaciones necesitan reclutar hoy a líderes con capacidad para gestionar la nueva realidad, que no nueva normalidad, porque irá cambiando y nunca volverá a ser la que fue.
P.- ¿En qué medida afectará a la gestión de equipos la disrupción tecnológica?
S.V.- Hay aspectos que hay que acuñar en el entorno del Liderazgo 4.0, en una sociedad de conocimiento, que será necesariamente ágil y orientado al bienestar. Y habrá que preguntarse cómo la inteligencia exponencial –entendido el término como un cambio de ritmo, que ya era acelerado–, está modificando la realidad. Pero buena parte de las preguntas que se están haciendo ahora responden a una mentalidad previa –por ejemplo, cómo seguir haciendo lo mismo y minimizar el impacto de la nueva realidad–, en lugar de preguntarse cómo ampararse en tal dinámica exponencial para hacer mejor lo que se está haciendo.
Para ser una organización ágil, con liderazgo colectivo, no hay que acelerar para seguir haciendo lo mismo, sino generar ecosistemas de intraemprendimiento que permitan la participación y las aportaciones de talento del conjunto de la organización. Eso exige cambiar formas, estructuras y organigrama; pero, sobre todo –insisto–, la mentalidad.
La estructura matricial ya supuso un cambio evolutivo; pero ahora toca funcionar sin corsés departamentales, en entornos ligados a proyectos multidisciplinares y con miembros de distintas áreas. Y, además, liderados no por quien ostente más nivel jerárquico sino por el más idóneo para coger la batuta de ese equipo ad hoc.
Para ser una organización ágil, con liderazgo colectivo, no hay que acelerar para seguir haciendo lo mismo, sino generar ecosistemas de intraemprendimiento
P.- ¿Qué aspectos ha abordado y concretado ya el Centro?
S.V.─ Por ejemplo, el diseño de un modelo de competencias de liderazgo, susceptible de empleo en distintos bloques funcionales: para seleccionar personas con cualidades o competencias de liderazgo, para enfocar programas de desarrollo… Según Goleman, hay dos vías de generación de inteligencia emocional: una es contratándola, la otra desarrollándola. Lo deseable sería contratar muchos niveles de cualidades, calidad directiva o liderazgo y, además, desarrollar programas para mantenerlos e incrementarlos.
También para medirlos: un buen modelo de competencias permite una evaluación 360º a partir de cuestionarios a equipos, pares y responsables jerárquicos, y comparar sus resultados con los de su autoevaluación, convirtiéndose en una herramienta útil para la gestión del día a día. Además de medir su calidad como líder, el evaluado podrá identificar sus fortalezas y qué mejorar. En definitiva, será una herramienta que ayude a la selección, la formación, el coaching, el desarrollo…
Creo que es fundamental utilizar herramientas de medición: lo que no se mide no se conoce y lo que no se conoce no se puede mejorar. Las encuestas de clima ofrecen evidencias, ¡con porcentajes y decimales!; y, por supuesto, informan sobre qué cosas hace bien o no una dirección de RR.HH. ¿Y qué toca en este momento? Pues liderazgo incluyente (orientación a fortalezas ajenas, servicio, responsabilidad o refuerzo de la diversidad) o liderazgo compartido. Así que acotaremos comportamientos observables mediante una metodología psicométrica, con variables independientes y sólidas; es decir, con rigor científico.
Disponemos ya de hecho de diagnósticos de liderazgo, calidad directiva y clima organizacional para implementar modelos de generación de resultados a través de las personas, transformar cultura y valores, e indicadores de medición; y, además, programas de desarrollo de liderazgo positivo y de acompañamiento mediante herramientas de mentoring y coaching. Y esto lo puede abordar una entidad como el TEC: una universidad orientada a resultados a corto plazo, pero sobre todo a impactar a medio y largo plazo (5) .
El mundo está under construction, en absoluta revisión de paradigmas –se habla, incluso, de capitalismo responsable, de capitalismo consciente…–, así que el liderazgo requiere un examen en profundidad. Participar desde una entidad con un crédito basado en más de tres cuartos de siglo de contribuciones es un privilegio.
P.- ¿Hablamos de herramientas psicométricas como el MSCEIT, de Mayer y Salovey, o el EQ-i de Reuven Bar-on…?
S.V.─ El EQ-i me encanta, por cierto. De lo que se trata es qué medir. Aunque sean subjetivos e intangibles, valores y cualidades se pueden medir. No con un «nosequemómetro», sino mediante la percepción de los demás o la propia en términos, por ejemplo, de emociones o de felicidad y bienestar subjetivo.
P.- ¿Es clave que una organización explicite sus valores para que el talento se despliegue, y el liderazgo es decisivo?
S.V.─ Absolutamente. La cultura es el tablero donde se juega la partida. Todas las empresas tienen cultura y valores, aunque no se pregunten por ellos o no los expliciten. Pocas los miden, escasas son las que se plantean qué cultura o valores desean; y, menos aún, las que fijan planes de acción para transitar desde donde están a donde quieren llegar. En la era de la información es difícil poner barreras a la difusión de elementos así que definen a la empresa, y que la hacen grande, mediana o muy pequeña. Es preciso cuidar la cultura: es la base de la reputación.
De hecho, surgirán nuevas ocupaciones y una de ellas quizá sea la de director de Cultura…; si bien, de momento, es una tarea que asume perfectamente RR.HH. Apenas quedan empresas del ranking de los 80: muchas han perdido sus posiciones y otras ni existen. Y las que las han relevado cuidan los intangibles, sobre todo la cultura. Hasta es probable que las empresas líderes en 2030 no hayan nacido siquiera…
P.- ¿El modelo tiene validez universal?
S.V.─ La tiene, sí. Las investigaciones sobre el comportamiento humano han concluido que los elementos ligados a la satisfacción con la vida son universales: afectan a todas las culturas y razas; pero, además, también lo son en cuanto que se aplican a distintos ámbitos del liderazgo: económico, deportivo, social y también político. Si bien cada ámbito tiene sus singularidades, hay elementos comunes importantes: si la ética es una cualidad en un líder de empresa, ¡qué decir de la gestión de lo público!
P.- ¿Y en este relato es clave la figura del gestor de RR.HH con cierto talante «sanador»?
S.V.- La felicidad contagia emociones positivas. En 2003 le regalé La auténtica felicidad de Seligman al entonces consejero delegado de R: «Arturo, una aproximación positiva al trabajo sería una ventaja competitiva imposible de copiar…», le dije. Años después, la empresa de capital riesgo propietaria se interesó por el modelo…
Las grandes compañías y fondos saben que intangibles así son hoy la clave de productividad y resultados, y que el grueso de competencias y capacidades distintivas de las organizaciones residen en sus talentos, en su capital humano. Y las que los contemplen a nivel estratégico estarán mejor situadas para afrontar los retos futuros.
P.- Por cierto, ¿cuándo prevé editar su siguiente libro?
S.V.- La editorial Síntesis y Meritxell Obiols, directora de su colección sobre coaching, me invitaron a escribir Coaching y psicología positiva, que he planteado como un proyecto intergeneracional. Curiosamente, pandemia y confinamiento se han convertido en mis aliados, así que espero que la edición esté resuelta antes de que finalice este año.