Astrid Nilsen de la Cuesta
Directora Europa de Talento y Comunicación Interna en Nippon Gases
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Escribo estas palabras a principios de septiembre, poco después de ver a miembros de la Real Federación Española de Fútbol (RFEF) deshojando una margarita y cantando una tonadilla distinta a la habitual: «Te quiero, no te quiero; te quiero, no te quiero». Los cantantes se decantan entre demostrar su amor al líder o no dependiendo de las probabilidades que tiene de continuar en el puesto.
Poco más puede añadirse sobre el acto despreciable que ejerce un superior sobre una subordinada, sujetándola con fuerza con ambas manos sin posibilidad de huida. La reacción de la sociedad ha sido un grito tan sonoro que poco me queda por decir.
A mí hoy me interesa hablar de los juegos de poder que se han desarrollado entre sus subordinados y sobre los que poca tinta he visto. Los entrenadores de las selecciones femenina y masculina aplaudieron a su superior en la famosa intervención donde iba a dimitir y decidió no hacerlo. Fueron de los pocos que no se enteraron de que el líder olía a pescado, y cuando el olor les llegó, se desdijeron. Uno de ellos era comprado en vivo y en directo por su fidelidad, recibiendo un suculento aumento de sueldo de medio millón de euros —díganme que la lógica de acercar los sueldos de los entrenadores de ambas selecciones no choca con la distancia abismal que existe entre los sueldos de las jugadoras femeninas y los de sus compañeros—.
Al día siguiente, sin embargo, sujetaron sus margaritas y comenzaron a entonar: «Te quiero, no te quiero». La hoja del día fue «no te quiero» y se desdijeron de los aplausos. ¿Estaban el día anterior a favor de su líder o solo le aplaudieron porque permanecería en el poder? ¿Las hojas de las margaritas caían en base al poder del líder o en base a sus propios valores, un tanto cambiantes?
Mecanismos de control
Como es bien sabido, los líderes ejercen un poder muy fuerte sobre sus equipos y la cultura que se crea en las empresas. Es difícil llevarles la contraria, pero necesario cuando la situación lo requiere.
Con el fin de que el poder ejercido sea en beneficio de los empleados, clientes, sociedad y otras partes interesadas, las empresas responsables establecen diferentes sistemas de control, a menudo invisibles y activados afortunadamente en pocas ocasiones. Estos mecanismos, según la prensa nos ha bombardeado estos días, fallaron continuamente en la RFEF con el presidente actual y su predecesor, que se mantuvo décadas en el poder ejerciendo presuntamente la corrupción. Fallaron dentro de la propia RFEF, que no ha visto forma alguna de destapar la presunta corrupción interna; por parte del Consejo Superior de Deportes; de la FIFA (lejano responsable, aunque el primero en actuar) y del Gobierno.
Una empresa demuestra tener una cultura sólida cuando, gracias a sus mecanismos internos, una persona con valores inciertos no llega siquiera a ocupar una posición de liderazgo. Entre otros, los departamentos de RRHH, Cumplimiento Normativo y Legal, Auditoría interna, Comités de Empresa, líneas anónimas y externalizadas de denuncia, construcción de cultura entre todos los líderes y empleados…
No es fácil posicionarse en contra de un superior, en cualquier nivel, aunque suelen ser los subordinados los primeros en saber con detalle qué está sucediendo. El hecho de que existan estos mecanismos y que funcionen cuando se han necesitado, reduce significativamente los riesgos. Su magia es que su mera presencia cultiva una cultura con un poder difícil de superar por un único líder.
El poder de la cultura corporativa
¿Cómo se puede llegar a una cultura corporativa que permita a los empleados plantarse? Para mí, la cultura nace con las normas escritas de una empresa y crece con las no escritas. Siempre refiero un ejemplo muy visual que viví en mi primera experiencia laboral. Era en una empresa con una fuerte política de protección de datos. Todos los escritorios debían estar vacíos al finalizar la jornada laboral, los portátiles con candados y los cajones bajo llave. Una persona recorría todas las noches los puestos de trabajo, incluidos los de los directores y, en caso de que alguien no cumpliera con esta norma escrita, lo notificaba a RRHH, que aplicaba un descuento en los incentivos.
La cultura nace con la norma escrita de proteger toda la documentación, y crece con la norma no escrita de mantener durante la jornada laboral el espacio limpio y ordenado, no imprimir papeles innecesarios ni ser indiscreto con información de cualquier nivel. El choque cultural puede venir cuando esta empresa decide fusionarse con otra más laxa con el orden y la protección de datos. He llegado a escuchar que un escritorio limpio es indicativo de que un empleado no tiene nada que hacer. Juntemos a dos empleados de estas dos empresas y saltarán chispas, no por la protección de datos, sino por la percepción de la carga de trabajo.
Lo mismo sucede con una cultura que tolera o no comportamientos sexistas o corruptos. Dice Woody Allen que perder el trabajo por un beso no parece tener mucho sentido. Si tuviera ocasión, le contaría la anécdota que muchas veces nos relatan los departamentos de Cumplimiento Normativo: si a una rana la metes en agua hirviendo, saltará despavorida. Si la metes en agua templada y vas subiendo la temperatura hasta hervirla, se quedará en la misma hasta morir.
Tras el caso de RFEF, creo justo reconocer los mecanismos de control a menudo invisibles y en los que RRHH y Comunicación interna desempeñan un papel tan importante. Reconocer la importancia de la verdadera cultura corporativa, no la narrada en presentaciones corporativas. Ante una situación inaceptable, ¿malgastan el tiempo los empleados de tu empresa deshojando margaritas o tienen claro qué es aceptable y se sienten en un entorno seguro y sano?