Patricia Magdalena (1)
Coach de Directivos y Equipos
Profesora Asociada IE Business School
La fatiga pandémica es un hecho. ¿Quién no se ha sentido últimamente más irritable o ha visto cómo miembros de su equipo sufren decaimiento, cansancio, sentimientos de soledad, de saturación de pantallas o incluso noches en blanco? No están solos. De acuerdo con la OMS, estamos sufriendo una fatiga psicológica como consecuencia de la pandemia, y los datos lo confirman.
El Colegio Oficial de Psicología de Andalucía Oriental señala que «las consultas en psicología han aumentado un 30% en España» (2) , estudios similares en EE.UU reflejan que «un 41% de empleados están sufriendo problemas de índole mental» (3) , y recientemente, las conclusiones de una metanálisis internacional publicado en Psichiatry Research (4) , reflejan que se ha quintuplicado la incidencia a nivel global de estrés, cuadruplicado la ansiedad y triplicado la depresión respecto a datos de incidencia de años anteriores aportados por la OMS.
Me llama la atención la especial incidencia en el colectivo de 18-24 años (hasta el 75% en EEUU), que coincide (¿casualidad?) con las reivindicaciones que estamos leyendo en prensa de este pool de talento en sectores de banca privada y consultoría en relación a sus horarios y conciliación de vida personal-profesional.
Si analizamos las causas de la fatiga, encontramos que más allá del propio padecimiento o efectos de la enfermedad y/o la pérdida de familiares/amigos por el COVID-19, nos impactan todas las limitaciones derivadas del distanciamiento, aislamiento social, las restricciones al ocio, la movilidad, las noticias constantes en los medios de contagios, fallecimientos, ERE/ERTE, crisis… Y por supuesto, nos afectan sobremanera las propias dinámicas derivadas de la incertidumbre, el teletrabajo, las restricciones al contacto social en la oficina y la pérdida de hábitos saludables (deporte, tiempo de desconexión de pantallas, tiempo de desconexión oficina- casa, etc.)
Los riesgos de la fatiga pandémica para la motivación, engagement, rendimiento y espíritu de equipo son una realidad que me encuentro en mi día a día profesional: en el mundo de la docencia y el acompañamiento a directivos y equipos de sectores tan diversos como telecomunicaciones, energía, servicios sanitarios, educación, banca, consultoría, …
En un mundo sin encuentros casuales, sin corrillos en las máquinas de vending, sin risas en los pasillos, sin cafés, comidas o cañas afterwork, sin espacios de convivencia en los desplazamientos o viajes profesionales... la sensación de aislamiento de los empleados, de no-integración de las nuevas incorporaciones y el riesgo de desconexión y desfragmentación de los equipos tras el COVID son ya desafíos reales a los que nos enfrentamos.
¿CÓMO PODEMOS GENERAR ESPACIO PARA CONECTAR Y REFORZAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO?
Las empresas y sus empleados han hecho un esfuerzo ingente y encomiable en este último año. Ahora bien, los esfuerzos se han centrado fundamentalmente en la urgencia operativa/logística del día a día para sacar los proyectos adelante, y se ha descuidado la parte emocional y social.
En este contexto, parece sencillo concluir que las palancas tradicionales para cultivar el employee engagement, si bien necesarias, no son suficientes. En la «nueva normalidad» es preciso actuar con un nuevo enfoque en la actualización de las políticas de talent management, haciendo hincapié no solo en el onboarding para favorecer la integración ágil del nuevo talento en la cultura corporativa, sino también las orientadas al desarrollo de engagement, espíritu de equipo, upskilling de empleados y retención del talento. El salario emocional cobra más fuerza que nunca.
El compromiso de los empleados depende de un juego de expectativas y confianza mutua, se basa en la definición de un equilibrio adecuado entre dar y recibir. Recibir por parte de la empresa, directrices claras en relación a la estrategia (visión, objetivos, planes…), alineamiento de objetivos entre sus unidades de negocio /dptos. con los corporativos, recibir recursos materiales e intangibles, formación y desarrollo para tener las herramientas necesarias para llevar a cabo proyectos, tareas y responsabilidades de forma óptima. En el caso del empleado, se trata de dar, aportar todo su conocimiento, expertise y poner en juego sus habilidades y actitudes para hacer que las cosas sucedan. Y aquí la fatiga pandémica supone una piedra en el camino.
¿CÓMO PODEMOS CONTRIBUIR A DISMINUIR LOS EFECTOS DE LA FATIGA PANDÉMICA PARA AUMENTAR EL BIENESTAR DE NUESTROS EMPLEADOS Y A FAVORECER LA COHESIÓN DE LOS EQUIPOS?
A través de la fuerza de la conexión. Somos seres sociales, y necesitamos sentir que se nos escucha, se nos tiene en cuenta, que estamos contribuyendo a una causa superior a nosotros mismos y que nos valoran. Igualmente, necesitamos risas, humor, positividad no sólo para ser más creativos, más innovadores, para ver alternativas donde parece que no hay, pero sobretodo, porque la alegría es el mejor pegamento social entre individuos.
Martin Seligman, uno de los padres de la Psicología Positiva, concibe el bienestar como una sensación de satisfacción con nuestra vida en general. En su modelo PERMA, indica 5 factores clave que impactan en nuestro bienestar:
- • Positive Emotions: La experimentación de emociones positivas.
- • Engagement: Nuestra capacidad para comprometernos o involucrarnos en actividades en las que fluimos por puro disfrute, realizando proyectos profesionales o personales donde estamos dando todo nuestro potencial y perdemos la noción del tiempo.
- • Relationships: La importancia de relacionarnos y disfrutar de crear nuevas, o desarrollar relaciones a largo plazo saludables en todos nuestros roles personales o profesionales.
- • Meaning: El sentido del propósito, sentir que contribuimos a una causa mayor, superior.
- • Achievement: La celebración y reconocimiento de los logros alcanzados.
Tomando como referencia el modelo de Martin Seligman, podemos definir las líneas de actuación a seguir para fortalecer el contrato psicológico con nuestros empleados:
- 1. Reforzando la identidad y cultura organizativa desde la comunicación upside-down, que es fundamental. El para qué estamos aquí y cómo cada uno de vosotros contribuís a la visión de la empresa.
- 2. Invirtiendo en políticas de upskilling y reskilling para dotar a nuestros empleados de los conocimientos necesarios para abordar los nuevos retos post-pandemia.
- 3. Dotando a los líderes de herramientas de inteligencia emocional para aplicar un liderazgo situacional, sabiendo adaptarse a las circunstancias del equipo y diseñar planes de acción ad hoc.
- 4. Fomentando puntos de encuentro virtuales o presenciales —con todas las medidas de seguridad dictadas por los protocolos COVID 19— para favorecer el desarrollo de nuevas relaciones intra o entre equipos diferentes, así como para fortalecer las relaciones existentes. Aquí es donde las universidades corporativas o los programas de formación y desarrollo juegan un papel clave como foros. Espacios distendidos donde se hable más allá de temas operativos y podamos conectar con las personas, no con los roles, todo a través de la compartición de experiencias, historias personales, intereses, gustos, pasiones…y risas.
- 5. Creando espacios de comunicación a través de la intranet, grupos de Ms Teams, chats…donde compartir inquietudes por intereses.
- 6. Nombrando embajadores o best-buddies por departamentos, que se encarguen de velar por realizar no sólo iniciativas para integrar a las nuevas incorporaciones en el equipo, sino también acciones con cierta regularidad para fomentar la discusión, provocar conversaciones o fomentar la curiosidad para conocerse unos a otros (ej. podcasts con entrevistas, encuentros en Club House alrededor de una determinada temática…)
- 7. Invitando a los empleados participar en actividades complementarias a la actividad profesional que ofrezca la compañía, como proyectos sociales, voluntariado…que faciliten que las personas se conozcan en entornos distendidos, en torno a una pasión mutua y contribuyan a una causa mayor.
- 8. Practicando el reconocimiento o el agradecimiento de forma pública empleados o equipos (KUDOS, portal del empleado…)
- 9. Desarrollando una política corporativa de wellbeing en coherencia con la situación de la organización, con su cultura y su estrategia actual y/o futura que complementen a las políticas de formación/desarrollo y de compensación de la empresa. Una política que tenga en cuenta la dimensión física, emocional y mental de los empleados y que implique desde programas de conciliación vida laboral-personal, programas de nutrición, fitness, programas de inteligencia emocional, psicología positiva para combatir la ansiedad, estrés, insomnio, hasta el diseño de espacios de colaborativos de trabajo…
¿Acabará existiendo en las empresas una figura in house como Wendy Rhoades, Performance Coach en Axe Capital de la serie Billions? Sin duda, esta figura enmarcada en una política global de talent management podría ayudar a prevenir muchas de las situaciones como la no-integración o la sensación de soledad que hoy en día derivan en impactos emocionales o psicológicos para nuestros empleados, y más en una sociedad como la española con un ratio de 6 psicólogos por 100.0000 habitantes.
Otras Fuentes