«La Innodiversidad es la capacidad organizacional para gestionar conjuntamente diversidad e innovación para mejorar la competitividad»
Vivimos en tiempos turbulentos, rodeados de incertidumbres y cambios. En esta situación, las organizaciones enfrentan el reto de tener que manejar la complejidad para poder obtener mayores eficiencias y mejores resultados.
La gestión de la diversidad que nos rodea, puesta al servicio de la innovación, resulta un instrumento clave para innovar y por tanto navegar la complejidad desde la complejidad.
En este contexto surge el índice de innodiversidad (2) en 2019, como herramienta de autoanálisis y diagnóstico. Tras tres ediciones y una participación de 789 empresas de las que 427 son empresas de más de 250 trabajadores, podemos extraer algunos datos y lecciones importantes de la gestión de la innodiversidad respondiendo a las 5 preguntas que planteamos en este artículo.
¿QUÉ ES LA DIVERSIDAD?
La diversidad, entendida en un contexto empresarial, se refiere a las diferencias existentes entre los individuos de una organización, incluyendo diferencias en cuanto a su género, etnicidad, edad, apariencia física experiencias o maneras de pensar.
Esta amplia definición es compleja ya que estamos incluyendo diferencias producidas desde nuestro nacimiento, como otras que vamos eligiendo en la vida. Por ello y para poder gestionar las diferencias, se ha desarrollado el modelo de la triple diversidad (de Anca, Aragón, 2018,) (3) , que ayuda a analizar tres grandes bloques de diversidad.
Así, si pensamos en la vida como en un viaje, podemos entender mejor las distintas diversidades de las que formamos parte.
— Diversidad Demográfica : al inicio del viaje tenemos en nuestra mochila, nuestra diversidad demográfica. Se trata de la diversidad que nos viene dada por el mero hecho de nacer e incluye género, grupo étnico, o rasgos físicos o bien nos viene por circunstancias fuera de nuestro control como la edad o la pérdida de alguna función sensitiva o física. Este tipo de diversidad suele formar parte de las estadísticas sociales (4) .
— Diversidad experiencial: Se trata de las diferencias que emergen de las experiencias que cada individuo ha ido teniendo en su recorrido humano. En el contexto organizacional, la diversidad experiencial se refiere a los conocimientos técnicos que hemos sido capaces de desarrollar, crear y explotar a lo largo de nuestra carrera profesional, que incluye conocimientos basados en nuestra educación, conocimientos basados en la industria o sector en el que hemos trabajado y conocimientos basados en la experiencia de las organizaciones en las que hemos trabajado, o conocimientos basados en las culturas en las que hemos vivido (5) .
— Diversidad Cognitiva: La suma de la diversidad demográfica junto con las distintas experiencias vividas, lleva a cada ser humano a tener un mapa mental distinto y por tanto una interpretación única del mundo, lo que se llama en investigación Diversidad Cognitiva. (Page 2007) (6) Las diversidades cognitivas, representan la suma de nuestras diversidades demográficas y experienciales a las que se añade nuestra habilidad mental a la hora de percibir interpretar y procesar la información transmitida por nuestra personalidad, nuestro estilo de liderar nuestra manera de resolver problemas, así como nuestra habilidad para pensar de manera crítica (7) .
Analizando el índice de innodiversidad, podemos concluir que la empresa española tiene un gran interés por gestionar la diversidad demográfica, sobre todo en lo que se refiere a la mujer la edad o la discapacidad. Pero vemos también el interés de las empresas por la diversidad sectorial de sus empleados, y un incipiente pero firme interés en las 4 diversidades cognitivas que se analizaron en la muestra.
Fig. 1 Atención a las distintas variables de la diversidad; muestra total (8)
¿CÓMO SE GESTIONA LA DIVERSIDAD?
Las tres formas de diversidad son imprescindibles, entre otras cosas, porque están ligadas. Si no existe diversidad demográfica ni experiencial, la diversidad cognitiva existente en la organización sería muy limitada. Por ello es importante el modelo de Inclusión y pertenencia que permite gestionar cada diversidad del modo más eficaz.
Fig. 2: Modelo de Inclusión y pertenencia
La Inclusión
La inclusión es la herramienta fundamental para gestionar la diversidad demográfica. Esto es así ya que la diversidad demográfica presenta características en muchos casos visibles y que, en ocasiones para una parte importante de la sociedad, vienen aparejadas con una serie de normas y expectativas de comportamiento. Esto es categorías socialmente esencializadas. Esta categorización, puede implicar barreras que impiden la inclusión efectiva en un grupo mayoritario o de poder, y pueden incluir presiones culturales, falta de oportunidades y en casos extremos prácticas discriminatorias.
El anáilisis de las políticas de inclusión en las empresas participantes del estudio de innodiversidad señalan la importancia de políticas de inclusión que garantizan la igualdad en todos los colectivos de diversidad demográfica tanto en los procesos de reclutamiento, promoción y formación (9) .
Por otra parte se destaca la importancia de medir el efecto de las políticas de inclusión en los colectivos identificados. En este sentido el informe destaca que cerca de un 80% las empresas participantes, miden el impacto de las políticas en el desarrollo de la mujer, 61% en el caso de personas con discapacidad , 37,6% en el colectivo Senior y 14% LGTBI+ (10) .
La pertenencia
En la pertenencia hablamos de lo que cada individuo de la empresa, independientemente de sus diversidades demográficas, pueden aportar por sus experiencias e ideas a un objetivo común. Por tanto cuando hablamos de políticas de pertenencia hablamos de gestionar la diversidad experiencial y cognitiva.
La unidad para gestionar la pertenencia es el equipo, se trata de encontrar la complementariedad que la diversidad de experiencias e ideas otorgan a un equipo de trabajo.
En el informe de innodiversidad, se ha corroborado un interés creciente de la empresa española de incluir criterios de diversidad experiencial y cognitiva a la la hora de formar equipos, tanto de alta dirección como de ventas u operativos.
Se destaca igualmente la importancia de medir los resultados de las políticas de la pertenencia. Los resultados de las sucesivas ediciones del informe, de innodiversidad nos dan datos esperanzadores del creciente interés de la empresa española por medir la pertenencia ya que más del 30% de las empresas que integran criterios de diversidad experiencial o cognitiva miden estos resultados, tanto en los resultados del equipo como en la rotación de los miembros del equipo (11) .
¿QUÉ ES LA INNOVACIÓN?
La innovación entendida como un «concepto extenso» (Damanpour, 1991) (12) que es concebido de muy distintas formas lleva a identificar distintos de tipos de innovación en base a dos características: el input y el output de la innovación. Considerando el output se identifican tres grandes resultados de la innovación que determinan formas de innovación específicas: nuevos productos y servicios, nuevos procesos (internos y en clientes) y nuevos modelos de negocio. Ello lleva a definir los tres primeros tipos de innovación considerados en este estudio Wu & Lynn (2011) (13) :
- ✓ Innovación en nuevos productos o servicios es aquella cuyo resultado son nuevos productos o servicios, nuevas funcionalidades asociados a ellos, o nuevos diseños sustitutivos de los anteriores. Así mismo quedan incorporados el diseño de nuevas experiencias.
- ✓ Innovación en nuevos procesos que pueden ser tanto internos como externos. En el caso de internos ello implica la generación y adopción de nuevos procesos productivos o asociados a la prestación de servicios, así como otros procesos de gestión. Por su parte, la innovación en proceso externos implica ante todo nuevos procesos de relación con el cliente mediante la adopción de nuevos canales, punto de contacto y modelos relacionales con clientes y consumidores.
- ✓ Innovación en nuevos modelos de negocio que supone la aplicación radical de nuevas estructuras organizativas, habilidades, metodologías y sistemas de gestión, así como combinaciones novedosas de nuevas propuestas de valor con nuevos modelos de ingresos
Las sucesivas ediciones de este estudio confirman que la gestión de la innovación es una respuesta cada vez más común a los desafíos competitivos del tejido empresarial español. De forma coherente con su estrategia de diferenciación competitiva, la innovación en producto/servicio es abordada por un 70% del total de empresas participantes, seguida muy de cerca por la innovación en procesos (tanto internos como de relación con el cliente), y en menor medida, —un 64%—, por innovación en modelo de negocio.
Fig. 3: Gestión de la innovación en la empresa (14)
¿CÓMO SE GESTIONA LA INNOVACIÓN?
La gestión exitosa de la innovación pasa en primer lugar por dotar a esta función de existencia y consistencia organizativa. En el conjunto de empresas analizadas en nuestro estudio, tan sólo un 63% de las mismas reconocen la existencia de un área o función centrada en la innovación.
La existencia de una función de innovación permite agregar dos recursos básicos para su éxito: conocimiento especializado y financiación. Sin ambos ingredientes, la innovación queda reducida a un esfuerzo voluntarista y fugaz.
Tras la existencia de una realidad organizativa focalizada en la innovación, el segundo desafío tiene que vez con la creación de los estímulos adecuados para que las personas dentro de la organización innoven. Entre los que destacan el impulso de mecanismos de recononocimiento a las personas que contribuyan a la innovación que alcanza el 70% de las compañías que innovan, junto con uso de incentivos económicos vinculados a su retorno que se sitúan en torno al 40% de dichas empresas.
¿CÓMO GESTIONAMOS LA INNODIVERSIDAD?
La lección que extraemos de los tres sucesivos informes de innodiversidad, es que solamente a través de la colaboración entre las unidades de diversidad y las de innovación, se puede gestionar la innodiversidad. Colaboración que se puede dar tanto a nivel de la alta dirección como en la creación de equipos informales. Es especialmente relevante la colaboración entre los directivos de los departamentos de diversidad e innovación que incorporen nuevas maneras de incluir la diversidad en la generación de la innovación y viceversa. De hecho, un 41% de las compañías participantes reconocen dicha colaboración.
Estos años de investigación de la innodiversidad en la empresa española nos da esperanzas, ya que podemos afirmar que la empresa española no solo tiene interés en la diversidad sino que la gestiona y la mide. Es líder en innovación, y sabe medir cada vez mejor la innovación dentro de sus empresas. Y por último avanza, todavía lentamente, pero con paso firme para poner la diversidad al servicio de la innovación.
Podemos concluir por tanto que la empresa española tiene las herramientas para navegar en los tiempos turbulentos que nos acechan.