«Todo hombre si se lo propone puede ser escultor de su propio cerebro». Santiago Ramón y Cajal
Hace muchos años, nuestro Nobel Santiago Ramón y Cajal, nos abrió las puertas de la mente para mostrarnos cómo podemos moldear nuestro cerebro para aprender mejor, para tomar mejores decisiones, ser más creativos, en definitiva, para mantenerlo en las mejores condiciones.
Recientemente tuve el placer de conversar con Carlos Herreros de las Cuevas sobre neurociencia y coaching, con ocasión de la presentación de su libro «Neurocoaching, la neuroplasticidad autodirigida», dentro de las actividades de desarrollo continuo que organizamos desde EMCC Spain.
En este artículo me gustaría compartir algunas de las ideas que surgieron de esta conversación y que pueden ser de gran utilidad para todos aquellos que acompañamos a otras personas a implementar cambios en su vida que les permitan lograr sus metas.
NEUROPLASTICIDAD AUTODIRIGIDA
Cada uno de nosotros tenemos la capacidad de moldear nuestro cerebro modificando los circuitos neuronales que han dado lugar a los modelos mentales que hemos ido construyendo para afrontar situaciones en el pasado, cambiándolos por otros más útiles para responder a los retos presentes y los cambios que necesitamos para afrontarlos.
Sin embargo, hacerlo no es tarea fácil, pues como dijo Marshall Goldsmith: «El cambio conductual de un adulto es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible». El cambio duele y desarrollamos una especie de «inmunidad» hacia él, que nos protege de ese dolor, pero nos mantiene en un estado de ambivalencia: externamente verbalizamos que queremos cambiar, que vamos a hacerlo, que vamos a emprender determinada acción para ello, pero internamente lo boicoteamos, lo rechazamos.
Los «quiero… pero…», los «es que», los «tengo que», son señales de la presencia de este fenómeno conocido como «ambivalencia al cambio» o «inmunidad del cambio»: «No he presentado la propuesta, es que no me dio tiempo»; Quiero delegar más en mi equipo pero no los veo preparados para ello y no lo van a hacer bien»; quiero liderar un equipo, me postulo para ello, lo consigo y, sin embargo, no ejerzo de líder porque no quiero perder mi relación de colega y compañero con algunos miembros del mismo.
En estos casos va a dar igual todo lo que nos incentiven, nos estimulen, nos recompensen, o toda la motivación que tengamos para cambiar, porque realmente no estamos comprometidos con dicho cambio. Motivación y compromiso no son lo mismo. La neuroplasticidad cerebral, el cambio mental que precede a todo cambio conductual, requiere de un compromiso claro, firme y sin ambages.
Por eso, como coaches y mentores, debemos ser hábiles para identificar y hacer emerger «los compromisos contradictorios» de nuestros clientes, pues son los que están impidiendo que logren sus metas. Muchos de ellos se esconden detrás de las quejas, las excusas, los «sí, pero», la procrastinación. Carlos Herreros nos propone en su libro seguir un proceso de 5 pasos para identificarlos:
- 1.- La pregunta que hace brotar lo que nos desagrada o queremos evitar: ¿qué te gustaría comprobar que ha cambiado en tu trabajo, de forma que sea más satisfactorio y eficaz?
Habitualmente da lugar a que la persona verbalice todas sus quejas y detrás de ellas se esconde lo que le interesa. Por ejemplo, alguien que nos responde: «mis subordinados no comparten conmigo datos importantes de los proyectos y quiero que lo hagan»
- 2.- ¿Qué compromisos implican esas quejas? Tras el lamento anterior hay una revelación: esta persona valora una comunicación abierta, fluida y compartida en el trabajo. Lo que quiere lograr es que en su equipo la comunicación sea abierta, fluida y que se compartan todas las informaciones sobre los proyectos.
- 3.- ¿Qué estás haciendo o no haciendo que impide lograr esa comunicación abierta y fluida con tu equipo? De aquí suele surgir la parte de responsabilidad que la persona tiene en la situación que desea cambiar. En el ejemplo citado el cliente responde: «cuando alguien de mi equipo me comparte alguna mala noticia en relación al proyecto, suelo echar la bronca, me pongo a la defensiva, no escucho.»
Este es el comportamiento socavador del cambio deseado.
- 4.- Imagínate que haces lo contrario (al comportamiento socavador) ¿qué sucedería? ¿cómo te sentirías?, es decir, ¿qué pasaría y cómo te sentirías si cuando un subordinado te cuenta malas noticias acerca del proyecto, lo escuchas con atención, calma y sin atacar o juzgar?
Esta pregunta suele desvelar la razón (supuesto limitador) que sustenta el comportamiento socavador: «tengo miedo de que si escucho los problemas que me plantean esperarán de mí una respuesta o solución que a lo mejor no puedo dar y eso me hace sentir mal, incompetente…»
- 5.- Y cuando no escuchas los problemas que tus subordinados te comparten sobre los proyectos¿qué te dice eso de ti?: «que no quiero saber de problemas que no puedo resolver». Este es el compromiso contradictorio. Por una parte, esta persona quiere que sus subordinados le cuenten detalles del proyecto, pero por otra, no quiere escuchar detalles que supongan problemas que no puede resolver. Por eso, cuando alguno de ellos le comparte problemas, no escucha, ataca y rompe la comunicación y como resultado sus subordinados acaban no contándole nada para evitar estas reacciones.
Motivación y compromiso no son lo mismo
EL CEREBRO QUE CONTIENE EL PROBLEMA CONTIENE LA SOLUCIÓN
Todo lo anterior refleja muy bien unos de los 17 fundamentos neurocientíficos recogidos en el libro de Carlos Herreros que todo coach debe conocer para ayudar de forma efectiva a sus clientes: «El cerebro que contiene el problema contiene la solución».
Parte de dicha solución consiste en descubrir con qué modelos mentales estamos operando, cuándo surgieron y con qué fin, para determinar si nos están siendo útiles en el presente como lo fueron en el pasado, o están comprometiendo nuestro éxito actual y futuro para, en este último caso, aprender a cambiarlos.
Para ello los procesos de coaching y mentoring se centran en promover una mayor utilización de las vías superiores de nuestro cerebro, las asociadas al neocórtex, a las funciones ejecutivas: autoconciencia, autoconocimiento y autoanálisis, establecimiento de objetivos, planificación, toma de decisiones, autorregulación, control de la acción, metacognición.
Potenciando la inteligencia ejecutiva de nuestros clientes, les estamos ayudando a ejercer su libertad de forma consciente, coherente y responsable, porque les estamos ayudando a actuar con conocimiento de causa y no a reaccionar sin saber cómo ni por qué; les estamos ayudando a elegir cómo responder ante cada situación, teniendo en cuenta quiénes son, cómo es esa situación, qué quieren lograr respecto a ella y cómo es la mejor manera de hacerlo.
Ahora bien, también será necesario que sepamos ayudarles a comprender por qué actúan a veces socavando su propio éxito; qué pensamientos, ideas o creencias sostienen ese tipo de comportamientos; que todos ellos no son parte indisoluble de su persona, sino aprendizajes del pasado que tuvieron un sentido y utilidad en su momento; que dejarlos atrás no altera su identidad ni compromete su integridad; que pueden cambiarlos por otros más acordes con sus aspiraciones y condiciones actuales.
Cuando el cliente los hace conscientes puede ver cómo influyen en sus decisiones y en su comportamiento y valorar, con más perspectiva y criterio, su utilidad o no, su beneficio o perjuicio. A partir de ahí, ya no serán elementos determinantes inconscientes de sus acciones y resultados, sino un input más a tener en cuenta y valorar en el proceso de toma de decisiones.
Potenciando la inteligencia ejecutiva de nuestros clientes, les estamos ayudando a ejercer su libertad de forma consciente, coherente y responsable
Todo ello se logra creando, en las sesiones, un entorno enriquecido de pensamiento, en el que la persona se sienta segura, escuchada, respetada y estimulada a pensar, reflexionar, repensar y cuestionarse, para descubrir la respuesta a sus problemas. Los recursos empleados son las preguntas, la escucha y el silencio, entre otras habilidades.
Como nos compartía Carlos Herreros, en todo proceso de coaching hay preguntas clave, una de ellas es la pregunta incisiva, dirigida a que el cliente descubra cuál es el supuesto limitador que está impidiendo lograr lo que quiere. En el ejemplo, anteriormente citado, la pregunta incisiva sería: ¿qué es lo que estás asumiendo o suponiendo que te está impidiendo una comunicación más fluida con tu equipo? La posible respuesta que hace consciente ese supuesto podría ser algo así como: «si escucho con calma y atención los problemas que otros me plantean, van a esperar que tenga una respuesta para ellos y si no la tengo descubrirán que no tengo la competencia necesaria para mi puesto. Por eso, para evitar esto no escucho problemas que creo no poder resolver.»
El coach seguirá preguntando incisivamente con planteamientos como: Y si al escuchar con calma y atentamente el problema que te comparte tu subordinado descubres que no está esperando que lo resuelvas, sino que simplemente le escuches o le ayudes a buscar la solución, ¿qué pasaría? ¿cómo reaccionarías? ¿qué harías?
Es aquí donde el cliente puede comenzar a liberarse de ese supuesto limitador, de ese nódulo mental que le hacía repetir y repetir comportamientos contrarios al cambio deseado, y donde puede comenzar a generar ideas de nuevos comportamientos a realizar para lograr dicho cambio. Es el cliente quien encuentra la solución a su problema a través de las preguntas del coach, que estimulan su neuroplasticidad cerebral.
UN CEREBRO INTEGRADO ES UN CEREBRO SANO Y FELIZ
Las preguntas incisivas son importantes porque ayudan a disolver los compromisos contradictorios, superar la ambivalencia al cambio y que la persona comience a dirigirse con determinación hacia su objetivo. Es en ese momento cuando su cerebro funciona de forma integrada y coherente. Y como dice Daniel Siegel, contar con un cerebro integrado es clave para nuestra salud y bienestar.
Carlos Herreros explica en su libro que un neurocoach contribuye a la integración y coherencia cerebral propiciando en su cliente una conversación de calidad entre su sistema límbico y la neocorteza, ayudándolas a escucharse, entenderse y cooperar para tomar buenas decisiones. Con sus preguntas, sus silencios y su escucha, crea un entorno de pensamiento que permite al cliente liberar su mente y mejorar la calidad de su pensamiento para pensar por sí mismo. De esta forma podrá acallar a la amígdala y elevar la voz de la neocorteza para que sus consejos se oigan con autoridad.
«Para ayudar a las personas a que piensen por sí mismas, primero escucha, luego escucha y finalmente escucha y cuando crean o digan que no se les ocurre nada más pregúntales ¿y qué más? En presencia de preguntas la mente piensa de nuevo.» Carlos Herreros de las Cuevas.
Para hacer buenas preguntas es importante escuchar con atención, respeto y fascinación, es así como iluminamos la inteligencia del otro, como somos capaces de recoger sus palabras y devolverlas para que profundicen en su pensamiento. Por eso Carlos nos recuerda la importancia, como coaches y mentores, de que seamos conscientes de la intención de nuestras preguntas, para que no respondan a nuestra agenda interna, sino a la del cliente.
Es el cliente quien encuentra la solución a su problema a través de las preguntas del coach, que estimulan su neuroplasticidad cerebral
Tendemos a creer que preguntar no es dirigir, pero en el momento que formulamos una pregunta estamos dirigiendo la conversación hacia un lugar y ese puede no ser el que el cliente necesita. De hecho, Carlos aconseja centrarnos más en crear las condiciones apropiadas para que el cliente explore su pensamiento, pues de esta forma él mismo generará sus propias preguntas y ahí estará comenzando a autodirigir su neuroplasticidad.
Muchas veces la ausencia de integración en el cliente proviene de un conflicto con su contexto organizacional. Con frecuencia a las empresas se les olvida que «solo tenemos un cerebro, utilizamos el mismo para el trabajo que para la vida personal» (Herreros, 2020).
Es el «yo real» el que organiza el «yo en el trabajo», por lo que si las reglas, comportamientos o valores que la cultura organizacional o el puesto imponen no son coherentes y aceptadas por el «yo real», el conflicto está asegurado, el compromiso será inexistente y la motivación ficticia.
Sin embargo, no se atiende a ese conflicto, no se repara en él, no se le da importancia, y las personas día a día se van erosionando más, desafectándose y distanciándose emocionalmente de su trabajo y su organización. Es probable que detrás del fenómeno de «La Gran Renuncia» o «La Gran Dimisión», esté este conflicto permanente entre el yo real y el yo en el trabajo. Un conflicto que está dando lugar a que cada vez más personas abandonen su trabajo al experimentar una desconexión vital con él, una total falta de motivación y una pérdida de sentido. Las empresas que realmente quieran apostar por el bienestar de sus trabajadores deben implementar prácticas que contribuyan a su integración cerebral.
TU CEREBRO TE ENGAÑA, NO ERES UN IMPOSTOR
Dentro de las creencias o nódulos de pensamiento enquistados que impiden la coherencia cerebral y nuestro bienestar, que nos limitan a la hora de afrontar nuevos retos o de lograr metas más altas, está el conocido como «síndrome del impostor». Este ha sido definido como un sentimiento intenso de falsedad o falta de autenticidad con respecto a la autoimagen de competencia, experimentado por personas con una apreciable historia de éxitos.
A pesar de los logros, estas personas experimentan muchas dudas acerca de sus habilidades, porque creen que sus éxitos se deben a la suerte, la casualidad o son sobreestimados por los demás. Al dudar de sus capacidades, no visibilizan su talento adecuadamente, se limitan a la hora de elevar sus aspiraciones o acceder a promociones o trabajos más retadores y pueden caer en situaciones agudas de estrés por su temor al fracaso, que les hace esforzarse hasta la extenuación para evitarlo. Es habitual asociar este síndrome a la falta de autoestima, de seguridad y confianza en uno mismo.
Carlos Herreros nos ofrece en su libro una explicación neurocientífica, vinculada a nuestras experiencias tempranas de relación y apego: «el síndrome del impostor es la experiencia límbica de una vergüenza subyacente».
Es probable que detrás del fenómeno de «La Gran Renuncia» o «La Gran Dimisión», esté este conflicto permanente entre el yo real y el yo en el trabajo
Esa experiencia emergerá en las sesiones de coaching/mentoring y en el día a día de nuestro cliente, adoptando diferentes máscaras: el perfeccionismo, la necesidad de control, las actitudes autoritarias, los miedos, la soberbia, la baja autoestima, la envidia. Todas ellas esconden una vivencia de insuficiencia e imperfección. Quien siente vergüenza, quien se considera un impostor realmente siente que es intrínsecamente defectuoso y, por tanto, lo tiene que esconder, tapar o reparar. Lo siente porque determinadas situaciones en el presente destapan una voz interior que viene de su pasado para recordarle un momento en el que alguien le hizo sentir así cuando era niño.
Para cambiar esta experiencia del pasado, que limita su presente, un coach/mentor debe saber promover en su cliente una sensación de seguridad psicológica, un fundamento seguro, a través de una actitud empática, una escucha profunda y una observación atenta y cálida. Con esta actitud comprensiva, basada en una aceptación incondicional positiva, sesión tras sesión, y acompañada de preguntas que ayudan a la persona a encontrar el origen de esa sensación, desvinculándola del presente, el cliente va cambiando la experiencia cerebral de la vergüenza por la de la autocompasión, lo que implica pasar de rechazarse a cuidarse.
Quizás, sin saberlo, toda persona que acude al coaching o al mentoring está guiada por un deseo de cuidarse, de escucharse, de atenderse y de comprenderse. Por eso debemos ser capaces de propiciarles un entorno de seguridad psicológica, apertura, comprensión y calidad de pensamiento. Un entorno en el que puedan reconfigurar su cerebro, deshaciendo experiencias pasadas que lo limitan para funcionar de una forma más sana y efectiva.
Si en nuestras conversaciones de coaching y mentoring aplicamos todo el conocimiento sobre el funcionamiento del cerebro, que tan magistralmente Carlos Herreros plasma en su libro, podremos hacer realidad la capacidad de nuestros clientes de autodirigir su propia neuroplasticidad cerebral, la posibilidad de crear nuevos senderos, circuitos y conexiones neuronales que les permitan vivir con mayor plenitud y bienestar.
REFERENCIAS
Clance, P.R. (1985). The impostor phenomenon: When success makes you feel like a fake. Toronto: Bantam Books.
EMCC (2015). Marco de Competencias Coaching y Mentoring.
Herreros de las Cuevas, Carlos (2020). Neurocoaching: la neuroplasticidad autodirigida. Editorial Síntesis
Kegan, Robert y Lisa Lahey (2009). Immunity to change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization. Harvard Business School Press
Kline, Nancy (2002). Time to think: Listening to Ignite the Human Mind. CASSELL ILLUSTRATED
Miller, William R. y Stephen Rollinick (2013). La Entrevista
Motivacional. 3º edición en castellano. Editorial Paidós.
Siegel, Daniel J. (2012). Guía De Bolsillo De Neurobiología Interpersonal. Ed. en castellano 2016. Editorial Eleftheria.